Lourdes Medina

Una de las funciones fundamentales de la Oficina de Proyectos PMO es la generación, recopilación, seguimiento y acopio de los indicadores y métricas para los proyectos, programas y del portafolio.

Las métricas son una medida del desempeño de los proyectos e indican el comportamiento de los resultados en forma de tendencias, desviaciones, discrepancias y logros frente a los requerimientos de desempeño esperados.

La generación de valor por parte de la PMO requiere que los indicadores que se reportan permitan a los directivos tomar decisiones basadas en información actualizada y confiable. En esta era digital la PMO debe ir más allá de reportar desviaciones en términos de costos, calidad y tiempo y hacer una labor analítica que logre llegar a conclusiones inteligentes dentro de la enorme cantidad de información que se genera en los proyectos.

«Sin datos sólo eres otra persona más opinando». («Without data you´re just another person with an opinion» W. Edwards Deming)

La PMO debe velar por la implementación de procesos sencillos en la dirección de proyectos y programas, que permitan la captura, visualización y análisis de datos en varias perspectivas provenientes de los ecosistemas con los cuales interactúan los proyectos. La información que permite generar los indicadores de gestión, debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio. Muchas veces vemos una gran cantidad de información alrededor de la gerencia del portafolio de proyectos que no aporta valor para la toma de decisiones. Otras veces, por el contrario, queremos detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no podemos hacerlo porque la información relevante no existe y porque los procesos no están configurados para la captura de dicha información. Continúa leyendo La PMO no opina, la PMO afirma

La gestión del portafolio de proyectos es una disciplina esencial para cualquier organización de TI. Su objetivo es ayudar a la unidad de TI a obtener el máximo provecho de sus presupuestos, sensibilizando a los directivos del negocio sobre los retos de la eficacia del portafolio de proyectos, mediante la adecuada y sistemática priorización de la iniciativa de TI para asegurar que los proyectos correctos sean los que se implementen y lograr una alineación satisfactoria entre distribución de las inversiones en TI y los objetivos empresariales.

El reto que enfrentan los departamentos de TI es administrar el portafolio de aplicaciones de la empresa, manteniéndose a la vanguardia de la tecnología y la innovación, a la par de minimizar los costos y mantener la rentabilidad del negocio. Continúa leyendo El Portafolio de Proyectos de TI

Los organizaciones están en la constante búsqueda de la optimización del uso de sus recursos con el fin de lograr sus objetivos estratégicos y optimizar su valor. La gestión de portafolio ayuda a alinear la ejecución con los objetivos estratégicos y asegurar la priorización de los proyectos según lo requiera la empresa y los cambios del entorno. Elegir y ejecutar los proyectos incorrectos para el negocio no solo es costoso, sino también difiere el avance en el camino hacia el logro de una eficiencia operacional y ventaja competitiva.

Lograr la eficacia del portafolio de proyectos puede tomar tiempo y depende mucho de la madurez organizacional con respecto a la gestión de proyectos. El nivel de madurez de la gerencia de proyectos de una organización puede ser medido mediante modelos de madurez. Existen más de 30 modelos publicados para medir la madurez en gerencia de proyectos en las empresas. Sin embargo, en este artículo me voy a enfocar en los pasos y escalones que se deben dar en la organización para transitar el camino de mejoras necesarias para gestionar el portafolio de proyectos de manera eficaz y eficiente. Continúa leyendo Madurez del Portafolio de Proyectos