Alineación estratégica

¿Cuándo fue la última vez que tuviste que tomar una decisión? A lo largo de las 24 horas del día tomamos miles de decisiones y la mayoría de ellas las elegimos de manera automática, es decir, sin estar conscientes de las decisiones que tomamos. Algunos estudios revelan que solo somos conscientes el 1% las decisiones que tomamos en un día.

Análogamente, en una empresa todos los días se toman miles de decisiones, grandes y pequeñas, y detrás de todas ellas hay una poderosa lucha entre la intuición, la emoción y la lógica. Según un estudio de McKinsey, los ejecutivos dedican una parte importante de su tiempo, casi un 40% en promedio, para tomar decisiones. El estudio señala que el costo asociado a estos procesos de toma de decisión es muy elevado para una empresa típica de Fortune 500. Son muchos cuellos de botella que se generan y urge aliviar a los niveles ejecutivos de la carga de la toma de decisiones y hacer un mejor uso de este tiempo y dinero.

La investigación de McKinsey ha demostrado que la agilidad es la solución definitiva para muchas organizaciones que buscan racionalizar y optimizar su proceso de toma de decisiones. Las organizaciones democratizan el proceso buscando mayores probabilidades de poner la toma de decisiones en las manos adecuadas, para reaccionar rápidamente y anticiparse a los cambios en el entorno empresarial, con mayor autonomía y menos niveles de gestión.

Muchas veces la dinámica empresarial puede obstaculizar la toma de decisiones rápidas y acertadas. Las principales razones por las cuales existen impedimentos para la toma eficiente de decisiones suelen ser:

Según la investigación de McKinsey, para lograr la toma eficiente de decisiones debemos empezar en categorizarlas y organizar diferentes procesos y prácticas para apoyar la racionalización de cada tipo de decisiones a tomar.  En este sentido han determinado tres categorías de decisiones para diferenciar la práctica y proceso de abordaje, las cuales se señalan a continuación:

1. Las decisiones de grandes apuestas: son poco frecuentes, pero de alto riesgo. Estas decisiones pueden determinar el futuro de la empresa y, por lo tanto, suelen ser tomadas por los altos directivos y juntas directivas. Los directivos deben centrarse en estas decisiones que cambian el juego del negocio, que ayudarán a la organización a crear valor y a servir a su propósito. Son decisiones estratégicas y/o de alto impacto para el negocio y no deben delegarse.
2. Las decisiones transversales:: pueden ser frecuentes y de alto riesgo. Suelen tomarlas los jefes de las unidades de negocio. Este tipo de decisiones pueden delegarse a través de la implementación de procesos que ayuden a clarificar objetivos, medidas y metas. Se deben aclarar las funciones de los responsables de la toma de decisiones y otras voces. Son decisiones más operativas a nivel empresarial, que se guían por un esquema definido, el cual debe implementarse en todos los casos.
3. Las decisiones subalternas:: son frecuentes, pero de bajo riesgo, y las toma una persona o un equipo de trabajo. La toma de decisiones subalternas puede mejorarse asegurando que la responsabilidad de la decisión esté firmemente en manos de las personas más cercanas al trabajo. Este enfoque también aumenta el compromiso y la responsabilidad. En este caso se trata de decisiones rutinarias o programadas que se realizan de forma habitual y donde, además, debe existir un rango de tolerancia para aceptar los errores.

Las Oficinas de Proyectos juegan un papel importante en el apoyo a la toma de decisiones a todo nivel en la organización. La información que genera la PMO debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio y que facilite la toma de decisiones. Por lo general existen distintos tipos de decisiones que tomar, las que se hacen bajo total certeza, y aquellas que están en completa ignorancia y que implican riesgos. Le toca a la PMO facilitar el proceso para hacerlo más ágil y eficiente. Muchas veces vemos una gran cantidad de información alrededor de la gerencia del portafolio de proyectos que no aporta valor. Otras veces, por el contrario, queremos detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no podemos hacerlo porque la información relevante no existe.

Desde la PMO debemos asegurar que nuestra información permita la toma de decisiones sobre el portafolio de proyectos con el fin de mejorar su rendimiento. Si la PMO captura los datos, los procesa, analiza y distribuye, es necesario validar que todo esto derivará en mejores proyecciones del desempeño futuro de los proyectos, reduciendo los niveles de incertidumbre y permitiendo a los directivos más eficacia en sus decisiones.

La gestión de la PMO debe concentrarse alrededor de la información que el negocio realmente necesita conocer sobre los proyectos y hacer los ajustes en cuanto a los procesos para que esta información esté disponible para la toma de decisiones.

La información que genera la PMO para los diferentes interesados del portafolio de proyectos debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio. Muchas veces se genera una gran cantidad de información alrededor de los proyectos que no aporta valor para la toma de decisiones. Otras veces, por el contrario, los directivos y gerentes desean detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no pueden hacerlo porque la información relevante no existe y porque los procesos no están configurados para la captura de dicha información.

La PMO debe entender lo que el negocio necesita saber de los proyectos, debe conocer lo que los directivos ​realmente requieren conocer y de esta manera identificar las preguntas sin respuesta en torno al portafolio de proyectos. El objetivo es pasar de capturar “todo tipo de dato por si acaso” a capturar “a” y medir “b” para responder a la pregunta “c”. En este sentido, un aspecto fundamental para las Oficinas de Proyectos es conocer las preguntas más frecuentes para las cuales la PMO debe estar preparada para responder en todo momento.  A continuación, les formulo algunas preguntas críticas que considero que una PMO siempre debe poder responder:

¿Estamos llevando a cabo los proyectos adecuados para el negocio?

La generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se ejecutan estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. La generación de valor para el negocio necesita asegurar la eficacia del portafolio de proyectos, seleccionando y priorizando los proyectos correctos para el negocio. Recordemos que nuestro portafolio de proyectos es dinámico y las iniciativas que hoy son vigentes no necesariamente son las correctas el día de mañana.

¿Conocemos el estado actual de todos los proyectos?

Se espera es que la PMO pueda dar un resumen global del portafolio de proyectos, sobre el desempeño, el éxito, los resultados y la obtención de beneficios de todos los programas y proyectos. Es imprescindible que la información presentada sea confiable, oportuna y adaptada a lo que necesitan saber los diferentes grupos de interesados del portafolio de proyecto.

¿Estamos gestionando, escalando y resolviendo los problemas de los proyectos?

Muchas veces la PMO puede tener bajo su responsabilidad el establecimiento de un marco de gobierno para proveer claridad sobre los derechos de tomas de decisiones y estructuras de autoridad en los proyectos. La PMO tiene un rol decisivo en el establecimiento de procesos de supervisión, y en la implementación de mecanismos de escalamiento y monitoreo de riesgos y problemas que enfrentan los proyectos. Le toca a la PMO velar por la adherencia a estos procesos y reportar si nos estamos anticipando a la materialización de impactos en el portafolio de proyectos de manera satisfactoria.

¿Los gestores de proyectos y programas tienen la formación adecuada?

Hoy más que nunca es de vital importancia el desarrollo de habilidades de los profesionales ligados a los proyectos, de manera que estén suficientemente preparados para aplicar consistentemente los procesos relacionados con la dirección de sus proyectos, con el fin de mejorar continuamente en la entrega de proyectos para la organización. A medida que los directores de proyectos asumen un papel más integral, la capacitación y el desarrollo de habilidades son primordiales para el ejercicio de sus funciones. Es necesario que los equipos de proyectos posean las competencias que proporcionan una ventaja competitiva para organización. Las PMOs innovadoras están respondiendo con procesos formales para desarrollar esas competencias a través de la capacitación interna y mentoring e informan el progreso y cobertura de estas capacitaciones.

¿Cuál es la utilización global de los recursos?

La gestión de capacidad utiliza un enfoque integrado para la gestión de recursos, basados en la planificaciónde capacidad y el entendimiento de los recursos necesarios para que la organización pueda ejecutar con éxito sus iniciativas del portafolio. Por lo general, la PMO realiza un análisis de capacidad y la revisión de asignación de recursos para los proyectos con el fin de equilibrar la oferta y la demanda para los componentes del portafolio. Esta información de la utilización global de los recursos proporciona datos, tendencias y patrones para ayudar con la toma de decisiones e impulsar la optimización y el equilibrio de los recursos.

Estos fueron algunos ejemplos de preguntas críticas sobre el portafolio de proyectos que por lo general son fuentes de inquietudes e intereses en el contexto de los proyectos.  Por supuesto, hay muchas más interrogantes que la PMO debe responder para conseguir el correcto manejo de los interesados. Si la PMO ya ha capturado los datos, los ha procesado, analizado y distribuido, es necesario validar que todo esto derivará en mejores proyecciones del desempeño futuro de los proyectos, reduciendo los niveles de incertidumbre y permitiendo a los directivos más eficacia en la toma de decisiones.

Te deseo unas felices fiestas, llenas de paz y amor.

En mi experiencia como consultor a lo largo de varios años en proyectos tecnológicos, he visto muchas veces que la responsabilidad por los resultados de los proyectos es atribuida al gerente de proyectos sin tomar en cuenta que muchos factores ajenos al ámbito de gerencia de proyectos influyen en los resultados.

El estándar para la gestión de proyectos organizacionales^[1](OPM, por sus siglas en inglés) es el marco utilizado para alinear las prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolio con la estrategia y los objetivos de la organización, y la adaptación de estas prácticas dentro del contexto, la situación o la estructura particular de cada organización. El estándar OPMestablece una clara y amplia atribución de la organización sobre los resultados del portafolio de proyectos y el rumbo que el negocio debe seguir. OPMestablece que el entorno organizativo debe soportar el marco de ejecución de los proyectos e introduce el término habilitadores organizacionales, definiéndolo como las prácticas organizacionales que influyen sobre los resultados de los proyectos y que deben desplegarse en una empresa para apoyar la gestión de proyectos organizativos. Se han identificado 18 habilitadores organizacionales y se han clasificado en los cuatro grupos siguientes:

Estructurales: las organizaciones están estructuradas en muchas formas diferentes; lo importante es entender que estas estructuras impulsan las relaciones de supervisión, interacción y flujo de información entre los equipos, la asignación de recursos, la priorización de iniciativas y la alineación con la estrategia. Los facilitadores estructurales ayudan a las organizaciones a establecer una alineación estratégica y una asignación de recursos que respalden la gestión de proyectos de la organización. Entre estos habilitadores se encuentran:

• Alineación estratégica

·      Estructura organizativa

·      Asignaciones de recursos

Culturales: muchos sistemas y factores culturales influyen en una organización y su entorno empresarial. La cultura de una organización es entendida como el conjunto de apreciaciones, emociones, conductas, estilos, hábitos, creencias, valores, rutinas y maneras de interacción entre los grupos existentes en la empresa. La cultura organizativa puede facilitar la ejecución y gestión de los proyectos o, por el contrario, impedir o retrasar estas prácticas. La culturadebe abarcar elementos básicos que influyen tanto a nivel profesional como emocional a los equipos de proyectos. Entre estos factores se encuentran:

·      Modelos de Gobierno en la organización

·      Política y visión organizacional de gerencia de proyectos

·      Comunidades de gerencia de proyectos

·      Patrocinio

Tecnológicos: la tecnología ayuda a las organizaciones a realizar tareas más rápidas y eficientes. También fomenta la reutilización de buenas prácticas y técnicas, mejora el intercambio de conocimientos y permite que la organización recopile datos para aprender de ellos y tomar decisiones.La agilidad de los proyectos y del portafolio, depende mucho de la agilidad de la organización y cuando, por ejemplo, una organización invierte en sistemas de gestión PPM, está fomentando el cambio transformador digital y respaldando los aspectos técnicos de la gestión de proyectos, programas y portafolio. Entre las capacidades de soporte tecnológicas de la organización a los proyectos se encuentran:

·      Benchmarking

·      Gestión del conocimiento y sistemas de información

·      Sistemas de gestión

·      Metodología organizacional de gerencia de proyectos

·      Prácticas organizativas de gerencia de proyectos

·      Técnicas organizativas de gerencia de proyectos

·      Métricas de gerencia de proyectos

·      Criterios de éxito del proyecto

Recursos humanos: el éxito de los proyectos depende de contar con las personas adecuadas para ejecutar estos proyectos. Los habilitadores de recursos humanos influyen en un mayor desempeño organizacional, como por ejemplo podemos mencionar, la gestión de competencias, las evaluaciones de desempeño individual y las inversiones en capacitación:

·      Gestión de competencias

·      Evaluación de desempeño individual

·      Entrenamiento de los gerentes de proyectos

¿Y cual es el papel de la PMO en relación con los habilitadores organizacionales?

Las funciones principales de la PMO dependen muchos de las expectativas de cada organización en relación con este ente, pero muchos de estos 18 habilitadores organizacionales coinciden con algunas funciones recomendadas para la PMO.

De acuerdo con la guía práctica para la Implementación de la Gestión de Proyectos Organizacionales, los habilitadores organizacionales son 18, pero sólo cuatro se consideran esenciales y no negociables para implementar y mantener OPM. La PMO puede ayudar a respaldar y centrarse en la implementación de estos siguientes cuatro habilitadores organizacionales^[2]:

•Alineación estratégica: alinea portafolios, programas y proyectos con las metas y objetivos estratégicos de la organización.

• Metodología de gestión de proyectos: el sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas en los programas y proyectos para cumplir con los requisitos y brindar beneficios.

• Modelos de Gobierno: sistemas y métodos mediante los cuales las decisiones y acciones se definen, autorizan, supervisan y respaldan.

• Gestión de competencias: facilita la evaluación oportuna y adecuada de las habilidades y el desarrollo de la experiencia necesaria para implementar programas y proyectos dentro de la organización.

La PMO puede facilitar y agilizar las actividades de gestión de portafolios, programas y proyectos mediante el fortalecimiento de habilitadores organizativos. Las organizaciones deben lograr transiciones exitosas hacia los objetivos estratégicos del negocio al desarrollar habilitadores organizacionales sólidos.Cuando los directivos de la organización pregunten:¿qué necesitamos para mejorar cada día en nuestros proyectos?recordemos los habilitadores organizacionales.No todo depende del gerente de proyectos.

Te deseo una feliz y productiva semana, llena de optimismo y esperanza.

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[1]The standard for organizational project management (OPM).Project Management Institute, 2018. 

[2] © 2014 Project Management Institute. Implementando la Gestión de Proyectos Organizacionales: Una Guía de Práctica

Mucho se ha escrito acerca de la clasificación de las generaciones basada en la relación con la tecnología y el cómo nos adaptamos a nuestro entorno según nuestra edad.  De esta manera existen los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964), la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981), la Generación Y o Millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y finalmente la Generación Z o Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el 2010).

La generación posmilenial​ o centenial​ son “nativos digitales” ya que desde su niñez usan Internet, son autodidactas que aprenden por tutoriales, son creativos y están sobreinformados con una alta propensión al consumo de información y entretenimiento. La generación Z tienen una alta adaptabilidad a nuevos entornos. Saben que tendrán que adaptarse muchas veces a nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre. Las tecnologías ininterrumpidas están modificando los mercados a una velocidad extraordinaria y sin precedentes, y los centenials están preparados para este reto.

Trasladando esta realidad al entorno empresarial y corporativo, las tecnologías disruptivas en el mundo en que vivimos exigen que los modelos de negocios deban adaptarse a las nuevas realidades. La oficina de gestión de proyectos (PMO) no es una excepción, las PMO son parte de este reto. Las tecnologías disruptivas han demostrado ser un poderoso catalizador para acelerar la forma en que las PMO se adaptan a los nuevos métodos de entrega de valor y afirman su relevancia. Continúa leyendo La Generación Centenial de la PMO