No todo depende del Gerente de Proyecto

En mi experiencia como consultor a lo largo de varios años en proyectos tecnológicos, he visto muchas veces que la responsabilidad por los resultados de los proyectos es atribuida al gerente de proyectos sin tomar en cuenta que muchos factores ajenos al ámbito de gerencia de proyectos influyen en los resultados.

El estándar para la gestión de proyectos organizacionales[1](OPM, por sus siglas en inglés) es el marco utilizado para alinear las prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolio con la estrategia y los objetivos de la organización, y la adaptación de estas prácticas dentro del contexto, la situación o la estructura particular de cada organización. El estándar OPMestablece una clara y amplia atribución de la organización sobre los resultados del portafolio de proyectos y el rumbo que el negocio debe seguir. OPMestablece que el entorno organizativo debe soportar el marco de ejecución de los proyectos e introduce el término habilitadores organizacionales, definiéndolo como las prácticas organizacionales que influyen sobre los resultados de los proyectos y que deben desplegarse en una empresa para apoyar la gestión de proyectos organizativos. Se han identificado 18 habilitadores organizacionales y se han clasificado en los cuatro grupos siguientes:

Estructurales: las organizaciones están estructuradas en muchas formas diferentes; lo importante es entender que estas estructuras impulsan las relaciones de supervisión, interacción y flujo de información entre los equipos, la asignación de recursos, la priorización de iniciativas y la alineación con la estrategia. Los facilitadores estructurales ayudan a las organizaciones a establecer una alineación estratégica y una asignación de recursos que respalden la gestión de proyectos de la organización. Entre estos habilitadores se encuentran:

  • Alineación estratégica

·      Estructura organizativa

·      Asignaciones de recursos

Culturales: muchos sistemas y factores culturales influyen en una organización y su entorno empresarial. La cultura de una organización es entendida como el conjunto de apreciaciones, emociones, conductas, estilos, hábitos, creencias, valores, rutinas y maneras de interacción entre los grupos existentes en la empresa. La cultura organizativa puede facilitar la ejecución y gestión de los proyectos o, por el contrario, impedir o retrasar estas prácticas. La culturadebe abarcar elementos básicos que influyen tanto a nivel profesional como emocional a los equipos de proyectos. Entre estos factores se encuentran:

·      Modelos de Gobierno en la organización

·      Política y visión organizacional de gerencia de proyectos

·      Comunidades de gerencia de proyectos

·      Patrocinio

Tecnológicos: la tecnología ayuda a las organizaciones a realizar tareas más rápidas y eficientes. También fomenta la reutilización de buenas prácticas y técnicas, mejora el intercambio de conocimientos y permite que la organización recopile datos para aprender de ellos y tomar decisiones.La agilidad de los proyectos y del portafolio, depende mucho de la agilidad de la organización y cuando, por ejemplo, una organización invierte en sistemas de gestión PPM, está fomentando el cambio transformador digital y respaldando los aspectos técnicos de la gestión de proyectos, programas y portafolio. Entre las capacidades de soporte tecnológicas de la organización a los proyectos se encuentran:

·      Benchmarking

·      Gestión del conocimiento y sistemas de información

·      Sistemas de gestión

·      Metodología organizacional de gerencia de proyectos

·      Prácticas organizativas de gerencia de proyectos

·      Técnicas organizativas de gerencia de proyectos

·      Métricas de gerencia de proyectos

·      Criterios de éxito del proyecto

Recursos humanos: el éxito de los proyectos depende de contar con las personas adecuadas para ejecutar estos proyectos. Los habilitadores de recursos humanos influyen en un mayor desempeño organizacional, como por ejemplo podemos mencionar, la gestión de competencias, las evaluaciones de desempeño individual y las inversiones en capacitación:

·      Gestión de competencias

·      Evaluación de desempeño individual

·      Entrenamiento de los gerentes de proyectos

¿Y cual es el papel de la PMO en relación con los habilitadores organizacionales?

Las funciones principales de la PMO dependen muchos de las expectativas de cada organización en relación con este ente, pero muchos de estos 18 habilitadores organizacionales coinciden con algunas funciones recomendadas para la PMO.

De acuerdo con la guía práctica para la Implementación de la Gestión de Proyectos Organizacionales, los habilitadores organizacionales son 18, pero sólo cuatro se consideran esenciales y no negociables para implementar y mantener OPM. La PMO puede ayudar a respaldar y centrarse en la implementación de estos siguientes cuatro habilitadores organizacionales[2]:

Alineación estratégica: alinea portafolios, programas y proyectos con las metas y objetivos estratégicos de la organización.

Metodología de gestión de proyectos: el sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas en los programas y proyectos para cumplir con los requisitos y brindar beneficios.

Modelos de Gobierno: sistemas y métodos mediante los cuales las decisiones y acciones se definen, autorizan, supervisan y respaldan.

Gestión de competencias: facilita la evaluación oportuna y adecuada de las habilidades y el desarrollo de la experiencia necesaria para implementar programas y proyectos dentro de la organización.

La PMO puede facilitar y agilizar las actividades de gestión de portafolios, programas y proyectos mediante el fortalecimiento de habilitadores organizativos. Las organizaciones deben lograr transiciones exitosas hacia los objetivos estratégicos del negocio al desarrollar habilitadores organizacionales sólidos.Cuando los directivos de la organización pregunten:¿qué necesitamos para mejorar cada día en nuestros proyectos?recordemos los habilitadores organizacionales.No todo depende del gerente de proyectos.

Te deseo una feliz y productiva semana, llena de optimismo y esperanza.


[1]The standard for organizational project management (OPM).Project Management Institute, 2018. 
[2] © 2014 Project Management Institute. Implementando la Gestión de Proyectos Organizacionales: Una Guía de Práctica
Anuncios

La Generación Centenial de la PMO

Mucho se ha escrito acerca de la clasificación de las generaciones basada en la relación con la tecnología y el cómo nos adaptamos a nuestro entorno según nuestra edad.  De esta manera existen los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964), la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981), la Generación Y o Millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y finalmente la Generación Z o Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el 2010).

La generación posmilenial​ o centenial​ son “nativos digitales” ya que desde su niñez usan Internet, son autodidactas que aprenden por tutoriales, son creativos y están sobreinformados con una alta propensión al consumo de información y entretenimiento. La generación Z tienen una alta adaptabilidad a nuevos entornos. Saben que tendrán que adaptarse muchas veces a nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre. Las tecnologías ininterrumpidas están modificando los mercados a una velocidad extraordinaria y sin precedentes, y los centenials están preparados para este reto.

Trasladando esta realidad al entorno empresarial y corporativo, las tecnologías disruptivas en el mundo en que vivimos exigen que los modelos de negocios deban adaptarse a las nuevas realidades. La oficina de gestión de proyectos (PMO) no es una excepción, las PMO son parte de este reto. Las tecnologías disruptivas han demostrado ser un poderoso catalizador para acelerar la forma en que las PMO se adaptan a los nuevos métodos de entrega de valor y afirman su relevancia. Continúa leyendo La Generación Centenial de la PMO

El Embudo de la Innovación

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en el XII Congreso de Gerencia de Proyectos de Venezuela, presentando Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking.Una de las partes que más disfruté en mi ponencia, fue hablar de innovación en el portafolio de proyectos.

Muchas veces nos preguntamos por qué una empresa logra ser exitosa y establecer una ventaja competitiva e incluso destacar por su eficiencia operacional. Nos preguntamos qué factores marcan una diferencia entre una organización y su competencia. Puede que existan muchas respuestas correctas para estas interrogantes, pero en este caso me enfoqué en dos factores que sin duda contribuyen a esta diferenciación: la ejecución y la innovación. La gerencia de portafolio en conjunto con design thinking, son una excelente combinación para lograr este foco. Continúa leyendo El Embudo de la Innovación

Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

El artículo originalmente fue publicado el 20 de septiembre en  X-Ray of the Project Portfolio With Design Thinking .

A continuación,  les presento el artículo en español.

El uso de rayos X nos permite obtener una imagen del interior del organismo, sobre la parte del cuerpo que se desea observar para realizar distintos diagnósticos. Nos gustaría hacer algo similar en nuestro portafolio de proyectos y poder también diagnosticar el valor que estas iniciativas aportan al negocio. Muchas veces nos preguntamos como se generó el listado de iniciativas que se consideran para la evaluación del portafolio.

Ese diagnóstico de la generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se van a ejecutar estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Nuestro punto de partida para asegurar la generación de valor es trabajar en la eficacia del portafolio de proyectos, con el fin de alcanzar el efecto que se desea tras la realización de las iniciativas necesarias para la organización. Para lograr esto debemos seleccionar y priorizar los proyectos correctos para el negocio. Sin embargo, nuestro portafolio de proyectos es iterativo; podemos haber identificado una necesidad incorrecta, y si lo hicimos, debemos cambiarla. O quizás nos demos cuenta de que surgió la necesidad correcta, pero tuvimos la solución equivocada y necesitamos cambiar eso. Continúa leyendo Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

La Ejecución Estratégica y sus Rivales

 

A muchas organizaciones se les dificulta aterrizar la estrategia y ejecutarla. La ejecución de los objetivos estratégicos se desvanece a causa del conflicto entre el enorme esfuerzo requerido para mantener la organización en funcionamiento, y el esfuerzo que se requiere para avanzar con la consecución de la estrategia definida para la organización.

En toda organización estas dos fuerzas son rivales, el trabajo del día a día ocupa todas las energías para mantener la operación. Por otro lado, el esfuerzo y los recursos para llevar a cabo iniciativas que van a permitir a la organización llegar a nuevos escenarios estratégicos compiten con este trabajo diario, que muchas veces es considerado el único trabajo real y efectivo de la empresa.

Estos dos rivales son muy necesarios para toda organización, se comportan como dos fuerzas opuestas que no se llevan bien. Los ejecutivos tratan de dar un paso adelante con la ejecución estratégica, pero existen prioridades muy urgentes del día a día que impiden avanzar. Continúa leyendo La Ejecución Estratégica y sus Rivales

¡Hágale Pues!

¡Hágale pues! una de las expresiones favoritas de mis hermanos colombianos. También se volvió una de mis expresiones preferidas porque engloba mucho de lo requerimos en nuestro portafolio de proyectos. ¡Hágale pues! simplemente quiere decir que hagamos lo que tenemos que hacer, es decir, que ejecutemos ¡Es un llamado a la acción!

En mi artículo pasado titulado Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia, escribí sobre un tema de tanta importancia para las organizaciones y a la vez tan difícil de lograr, la ejecución. Escribí sobre el enfoque estratégico de la ejecución y procesos principales a nivel corporativo para la ejecución estratégica.

La disciplina de ejecución está basada en un marco operacional para el cambio cultural, en contar con las competencias y capacidades necesarias y en los comportamientos de liderazgo esenciales para una organización que ejecuta. En esta ocasión, y siguiendo en la tónica de la ejecucióncomo ventaja competitiva de las empresas, vamos a revisar la ejecución del portafolio como factor fundamental para los negocios, haciendo énfasis en siete comportamientos esenciales que los gerentes de portafolio deben poseer para asegurar la ejecución[1]:
Continúa leyendo ¡Hágale Pues!

Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia

La ejecución ha sido un problema durante décadas para muchas organizaciones. En la actualidad, la diferencia entre una empresa y su competencia es la capacidad de ejecución. En mi trabajo evidencio con mucha frecuencia lo difícil que se hace para las empresas aterrizar la estrategia y ejecutarla.

El problema fundamental es que el nivel ejecutivo piensa en la ejecución como el lado táctico de los negocios, algo que los líderes delegan mientras se enfocan en otros problemas percibidos como “más grandes”. Esta idea es completamente incorrecta. La ejecución no es solo táctica, tiene que incorporarse en la estrategia, los objetivos y la cultura de una empresa.

La ejecución estratégica involucra tres puntos clave:

  1. La ejecución es una disciplina esencial para la estrategia.
  2. La ejecución es el trabajo principal de los líderes del negocio.
  3. La ejecución debe ser un elemento central de la cultura de una organización.

La ejecución es fundamental para la estrategia y de ahí la importancia de la gestión de portafolio de proyectos, que nos asegura la alineación de las iniciativas con el logro de los objetivos empresariales. Continúa leyendo Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia

Enfócate en la Simplicidad

 

Uno de los objetivos fundamentales de la PMO es mejorar la gestión de los proyectos, mediante un proceso gradual para que las organizaciones logren sus objetivos. Mejores resultados se obtienen con la ejecución de la estrategia a través de proyectos prioritarios, con las personas adecuadas, utilizando el proceso correcto, y midiendo y controlando el proceso con el fin de mejorar continuamente. Así nos lo recomiendan las diferentes metodologías asociadas a la mejora continua, entre las cuales se encuentran Lean Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, y el fundamento  de la mejora continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o servicios, el Círculo de Deming.

Está descrito que una de las funciones fundamentales de la PMO es evaluar continuamente los procesos y procedimientos que hemos implementado, con el fin de medir y controlar su eficiencia, su eficacia y el valor agregado de seguir ejecutándolos. Muchas veces tratamos de seguir las mejores prácticas alrededor de los proyectos, pero en la realidad estas prácticas no se ajustan al entorno de esa organización o simplemente no encajan en la cultura empresarial y no nos acercan a la obtención de mejores resultados. Entonces, si no funciona, propongamos otra forma de agregar valor. Continúa leyendo Enfócate en la Simplicidad

¿Cómo van tus propósitos de año nuevo?

En días pasados tuve la oportunidad de hacer una intervención ante una audiencia que incluía adultos y también algunos adolescentes. El tema que expuse fue “Gestión del Portafolio de Proyectos”. Fue un gran reto decidir cómo poder conseguir la atención de estos adolecentes ante una ponencia de un tema que tal vez no fuese de su interés.

La gestión de portafolio se enfoca en la selección y priorización de las iniciativas empresariales que le permiten a la organización mantener su ventaja competitiva y lograr su eficiencia operacional. Son muchos los proyectos que se plantea una organización, pero sabemos que los recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc) son limitados y debemos atinar muy bien en cuales iniciativas vamos a invertir.

Para hacer más fácil la comprensión de la “Gestión de portafolio de Proyectos” ante mi audiencia, me pareció una buena idea explicar las similitudes entre un portafolio de proyectos y una lista de propósito de año nuevo.

Le pregunté a los adolescentes: ¿Cómo seleccionas y priorizas tus metas y proyectos para este nuevo año? ¿A cuales iniciativas le vas a invertir tu energía y tiempo? En nuestras vidas, similar al mundo corporativo, necesitamos estructurar los mecanismos que nos permitan seleccionar los proyectos que nos generan valor. Continúa leyendo ¿Cómo van tus propósitos de año nuevo?