Coeficiente Tecnológico de la PMO

El reporte titulado “Pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ” nos recuerda el término coeficiente tecnológico (TQ) asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización.

Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de coeficiente tecnológico combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer mejores resultados en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos y las PMOs desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ es fundamental dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y a los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica. Sin embargo, me llaman mucho la atención algunas estadísticas, cómo las del Informe Anual de la Situación de la Gestión de Proyectos 2021 de Wellingtone:

¨El 47% de los encuestados reporta que no tiene acceso a los KPI de los proyectos en tiempo real y el 50% pasa uno o más días cotejando manualmente los informes de los proyectos”

La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, generada a partir de la información disponible, en cualquier momento y en cualquier lugar, permitiendo que los tableros de proyectos se gestionen de manera sencilla. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos y a la adopción de tecnologías avanzadas. Según investigaciones personales de Antonio Nieto-Rodríguez, actualmente ya vemos algunos algoritmos que pueden predecir las tasas de éxito de los proyectos, validar el alcance de estos y diseñar automáticamente un plan de proyecto en pocos minutos.

La automatización de actividades permite a la PMO centrarnos más en las tareas que aportan valor y utilizar el tiempo para enfocarnos en temas estratégicos o más complejos en lugar de ocuparnos de tareas repetitivas. Por ejemplo, la tecnología de inteligencia artificial IA está disminuyendo la cantidad de tiempo que dedican las PMO a actividades como el seguimiento del progreso, la gestión de la documentación y la planificación de recursos.  Según Gardner, el 80% de las tareas de gestión de proyectos serán asumidas por la IA en 2030.

Esto no significan que la IA vaya a suplantar a las PMO y a los miembros del equipo. De hecho, al dejar que las máquinas inteligentes hagan todo el trabajo rutinario, nos lleva a agregar valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. Cada vez es mas importante lograr un mayor nivel de automatización en servicios y contactos por parte de la PMO. Por tanto, las PMO del futuro no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar que les permitan prosperar en la economía de proyectos.

Debemos ver esta realidad como una oportunidad y no como una amenaza. Ahora constituye un reto para las PMO el tener que destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.  Dentro de las funciones que ejercemos como PMO, definitivamente las computadoras hacen mucho más rápido y preciso el análisis de los datos de proyectos y de las tendencias, pero en la comunicación con los interesados de un portafolio de proyectos, los seres humanos seremos por largo tiempo mejores que una computadora. Se necesita un apalancamiento y equilibrio entre el trabajo humano y el de las computadoras. Esto ha ocurrido así durante años y nos hemos adaptado, y los resultados han sido mejores equipos entre computadoras y gerentes de proyectos.

Según el informe de IPMA y PWC titulado Impacto de la Inteligencia Artificial en la Gestión de Proyectos, las tres primeras razones para adoptar las tecnologías de IA en la gestión de proyectos son: (60,61%) aumento de la productividad, (55,70%) rendimiento de los proyectos y la elaboración de informes y (56,34%) mejora del proceso de toma de decisión. Por estos y muchos otros beneficios, estoy muy interesada y proactiva en aprender y entender cómo encontrar el valor en el uso de la inteligencia artificial IA en la gestión de proyectos, especialmente en las herramientas de aprendizaje automático, ya que son herramientas que permiten mejorar increíblemente los resultados de los proyectos. IA se convertirá en una necesidad competitiva en los próximos años, al permitir procesar datos complejos en segundos y descubrir patrones que pueden afectar a la entrega de los proyectos. 

Al revolucionar la forma de gestionar los proyectos mediante la tecnología, las organizaciones pueden re imaginar el papel de la PMO. Ya no se centrarán únicamente en supervisar el progreso y los resultados de los proyectos. En su lugar, la nueva generación de oficinas de proyectos participará en la toma de decisiones estratégicas, interactuando con la tecnología en diversos modos, por tanto, el valor agregado para las organizaciones dependerá siempre de hacer la pregunta correcta por parte de la PMO a los softwares, lo cual es un dominio humano. Los indicadores de gestión deben ser confeccionados bajo la óptica de generar valor al negocio, y eso también es un dominio netamente humano. La era tecnológica nos está retando con cierto nivel de madurez para recopilar, analizar y transformar una cantidad significativa de datos que permitan la toma de decisiones con mayor productividad y valor agregado. Aunque no suene lógico se trata de humanizar más la PMO a través de la tecnología.

Espero hayas disfrutado esta lectura.

Referencias

Antonio Nieto-Rodriguez 2021 and beyond…. 5 Disruptive Trends in Project Management

AI @ Work: New Projects, New Thinking. September 2019

AI-Powered Solutions to Level Up Your Project Management Thulazshini Tamilchelvan

Applying Artificial Intelligence to Project Management Paul Boudreau

Artificial Intelligence impact in Project Management. October 2020. IPMA  & PWCArtificial Intelligence impact 

Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

No es raro que las organizaciones se enfrenten a problemas de excesiva demanda de recursos con respecto a la capacidad existente, o que por el contrario tengan capacidad ociosa como resultado de una baja demanda de recursos por parte de los proyectos y las operaciones de la organización.

Similar al proceso productivo de una industria manufacturera, el proceso de gestión de la demanda de recursos del portafolio de proyectos también nos ayuda a entender la capacidad real de ejecución, la demanda actual de recursos y las necesidades futuras para la ejecución de proyectos e iniciativas.

Para poder asignar correctamente los recursos a los proyectos es muy importante que no trabajemos a ciegas y que podamos contar con pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos permitan gestionar los recursos de la manera más eficiente para la generación de valor en la organización.

La adecuada gestión de las capacidades y competencias de recursos de un portafolio de proyectos permiten que la organización pueda ejecutar sus iniciativas estratégicas con los recursos correctos y de manera oportuna, lo cual redunda en el éxito de la ejecución estratégica del portafolio de la organización.

Bajo este contexto el PMI en el estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management® presenta varios conceptos y nos explica cómo implementar el proceso de gestión de la demanda de recursos desde dos perspectivas:la gestión de capacidady la gestión de competencias.Les explico a continuación cada una de ellas. Continúa leyendo Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

La Generación de Valor a través del Flujo de Información

Una comunicación eficaz es un factor crítico de éxito para cualquier oficina de proyectos. En este sentido, la PMO aporta un gran valor dando la visibilidad del estado del portafolio de proyectos de una forma disciplinada, concreta y objetiva.
La PMO tiene un papel muy importante en el control del flujo de información y es responsable de informar a la alta gerencia e interesados de forma eficiente sobre el estado de los proyectos. Aunque la oficina de proyectos cuente con un personal calificado y con herramientas sofisticadas, si fallamos en esta función no es muy difícil pronosticar el fracaso de la PMO.

Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona. De esta manera desde la PMO podemos presentar reportes de estado de los proyectos a los ejecutivos, estando seguros de que se incluye la información que ellos requieren.

La PMO proporciona informes ejecutivos con el estatus de los proyectos o programas para que los interesados estén informados y comprometidos con el portafolio de proyectos. Para que la PMO puede ejercer una mejor influencia y generación de valor a través de sus reportes, las comunicaciones siempre deben considerar las necesidades y expectativas de los interesados. En este sentido, los informes deben adecuarse en contenido y formato para satisfacer las necesidades concretas de los directivos. Es imprescindible que la información presentada sea confiable, por lo tanto, los directores de programas y proyectos siempre deben colaborar proporcionando información actualizada y oportuna a la PMO. Continúa leyendo La Generación de Valor a través del Flujo de Información