La Mujer Ejecutiva

 

No creo que el talento y el profesionalismo tengan genero ni tampoco otras desigualdades. Sin embargo, considero que las mujeres trabajadoras tenemos un reto mayor para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Como demuestran una gran cantidad de investigaciones, las mujeres somos más felices cuando tenemos una carrera y una familia, y doy fe de ello. Sin embargo, según algunas estadísticas muestran que entre un tercio y la mitad de todas las mujeres profesionales exitosas en los Estados Unidos no tienen hijos. De hecho, el 33% de las mujeres ejecutivas de negocios, doctoras, abogadas, académicas y similares, en el grupo de edad de 41 a 55, no tienen hijos. Las mujeres muchas veces tenemos la idea de retrasar la maternidad hasta que nuestras carreras estén bien establecidas, y esto significa sacrificar nuestra juventud y vitalidad para la maternidad, para lo cual no hay vuelta atrás.

Si ahondamos un poco más este tema, nos topamos con el hecho de que incluso a las mujeres profesionales les resulta difícil estar casadas. Solo el 60% de las mujeres ejecutivas en el grupo de edad de 41 a 55 están casadas. En mi caso me casé antes de lograr posiciones de alta responsabilidad gerencial, pero siempre conté con el apoyo de mi esposo para poder escalar posiciones en mi carrera profesional.

Por otra parte, cuando se trata de carrera y paternidad, los hombres de alto rendimiento no tienen que lidiar con temas difíciles: el 75% de los hombres informan tener hijos. La investigación muestra que, en términos generales, cuanto más exitoso sea el hombre, es más probable que encuentre un cónyuge y se convierta en padre. El 76% de los hombres de edad de 41 a 55 están casados, y esta cifra se eleva al 83% entre los más altos ejecutivos. En pocas palabras: ¡es un buen candidato!

Estás estadísticas nos revelan que es muy complejo lograr el equilibrio en entre el papel de esposa y mamá, a la par del rol directivo en una organización. En promedio, 34% de los ejecutivos trabajan más de 50 horas a la semana. Pensemos por un momento lo que significa una semana de 50 horas en términos de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, si sumamos una hora de almuerzo y un viaje de ida y vuelta de 45 minutos (el promedio sin pandemia), la jornada laboral se extiende a casi 13 horas diarias. A esto le debemos adicionar las horas del segundo turno en casa, que implica la preparación de la cena familiar, revisión de tareas, loncheras para el día siguiente, etc.

En cuanto a los viajes de negocios, un ejecutivo puede pasar en un hotel al menos cinco noches cada mes. Enfrentar esta realidad es mucho más compleja para las mujeres, asumiendo que nosotras tenemos una parte significativa de las responsabilidades tradicionales en el ámbito doméstico. En mi caso esto implicaba mucho más que atender tareas por video llamadas, llegué incluso a congelar leche materna. 

¡Pero esto se pone cada vez mejor! Revisemos algunos detalles interesantes. Solo el 9% de los maridos asumen la responsabilidad principal de la preparación de las comidas, el 10% de lavar la ropa y el 5% de limpiar la casa. Cuando se trata de hijos, a los esposos les va mucho mejor. Solo el 9% de ellos se toma un tiempo libre del trabajo cuando un niño está enfermo, el 9% se encarga de ayudar a los niños con las tareas escolares y el 3% organiza actividades extracurriculares. La verdad yo no puedo quejarme, mi esposo y yo hacemos un gran equipo en casa con todos estos temas, pero al final la responsabilidad recae sobre nosotras.

Otro censo alarmante es que el 22% de todas las mujeres con títulos profesionales (MBA, MD, PhD, etc.) no está en el mercado laboral. Es un desperdicio de talento con una educación costosa, que se deja de aprovechar en las organizaciones. Algunas de mis colegas se retiraron al nacer su primer o segundo hijo y se vieron obligadas a abandonar sus carreras. Las madres ejecutivas que han podido permanecer en sus carreras tienden a trabajar para empresas que les permiten acceder a beneficios generosos: horario flexible, teletrabajo, licencia por maternidad remunerada y semanas laborales comprimidas. Creo que la pandemia por COVID19 ha creado un precedente que sin duda va a ayudar a lograr esta flexibilización tan necesaria en algunos casos y disminuir las trayectorias profesionales rígidas para muchas mujeres.

No me queda más que felicitar a todas las mujeres profesionales en su día, hacemos un gran esfuerzo día a día por desempeñarnos excelentemente en todos los roles que nos toca jugar. Somos pilares en nuestros hogares, en la sociedad y en muchas organizaciones. 

¡Feliz #Diadelamujer2021 a todas las súper mujeres que hacen malabares entre la familia y la carrera! ¡Podemos hacerlo, señoras!

Fuente:

Executive Women and the Myth of Having It All by Sylvia Ann Hewlett

Mujeres Ejecutivas 2019 .Séptima edición Deloitte 

Minimalismo en la PMO

El término minimalismo, en su ámbito más general, es la tendencia a reducir a lo esencial, a despojar los elementos sobrantes, con el objetivo de simplificar todo a lo mínimo. La frase que resume la filosofía minimalista es la famosa «menos es más», atribuida al arquitecto moderno Mies Van der Rohe.

No soy experta en minimalismo, pero bajo mi punto de vista, siempre y en todos los aspectos de mi vida me gusta la idea de tener y hacer lo importante. Esta premisa no escapa para las Oficinas de Proyectos y menos ahora que las PMOs necesitan pasar del modo crisis a la nueva normalidad, trascender de la capacidad de recuperación a la generación de valor, para comenzar la reinvención de un futuro mejor para las PMOs como ente organizacional.

Este no es el momento de seguir con el status quo. No se trata solo de volver a la normalidad en la PMO, se trata de imaginarla, recodificarla y buscar evolucionarla hacia algo mejor con el menor esfuerzo posible.

Estos son los cuatro pasos para abordar una PMO minimalista:

  • Valora la simplicidad. Convierte todo lo que te rodea en algo fácil de gestionar. Simplifica la tecnología, los procesos, las interacciones, los reportes. La percepción sobre la complejidad o la burocracia de los procesos, plantillas y herramientas de PMO pueden llevarla a un uso subóptimo, poniendo en tela de juicio los beneficios y disminuyendo el valor que generamos. Con la crisis COVID19 y el trabajo remoto nos hemos vuelto más eficientes, hemos eliminado los excesos y algunas prácticas que resultan no ser tan buenas.

Mi recomendación es adoptar procesos simples, flexibles y adaptables para la gestión de proyectos y para el portafolio de proyectos, que por su naturaleza son dinámicos. Bien nos recomendó Steve Jobs:

“Enfócate en la simplicidad. Simple puede ser más difícil que complejo, requiere más esfuerzo limpiar tu pensamiento para hacer algo sencillo, pero al final vale la pena porque una vez que llegues allí, puedes mover montañas”.

Siempre pensemos desde la PMO cómo podemos eliminar procesos burocráticos que ya están poco vigentes y no agregan ningún tipo de valor.

  • Cuida la comunicación. Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona.

En el pasado, se esperaba que la PMO tuviera todas las respuestas y contara con toda la información.  Este rol ahora ha cambiado para ser un recolector de aportes de varias fuentes de la organización, lo que garantiza que todos los interesados obtengan toda la información que puede influir en la toma de decisiones. Para la PMO esto es una oportunidad en lugar de una amenaza. 

Hoy en día, la PMO debe apoyarse en la tecnología para hacer su trabajo más eficiente y efectivo. La información fluye diariamente en sistemas donde todos en la organización pueden monitorear el desempeño del portafolio y otras variables de una forma disciplinada, concreta y objetiva.

Algunos datos revelan que, debido a la pandemia, las organizaciones han eliminado los límites y han fracturado los silos de una manera que nadie pensaba que fuera posible. Han simplificado las decisiones y los procesos, han empoderado a los líderes de primera línea y han suspendido las jerarquías y burocracias lentas. No todo es negativo en esta coyuntura.

  • Adopta tecnologías. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos. El otro reto para la PMO es destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.

La automatización nos invita a que hagamos desde la PMO trabajos más humanos, que agreguemos valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, con KPIs simples y centrados que muestren lo que la empresa necesita saber. Digitaliza todo lo que puedas y asegúrate que las métricas que informa la PMO todavía son necesarias y están alineadas para alcanzar objetivos empresariales.

La tecnología y las personas interactúan de nuevas maneras y esto es el corazón del nuevo modelo operativo para una PMO, una PMO post pandémica recodificada de manera efectiva.

  • Trabaja con eficiencia. Aprecia tu tiempo y el de los demás. Aprende a ser más productivo y sobre todo a decir “no” cuando aplique. No te retes con muchos objetivos o tareas a la vez ya que así perderás concentración, productividad y puede que inviertas tiempo en trabajos innecesarios. En la evaluación continua que hace la PMO, el objetivo es sincerar la gestión, retener las actividades de valor agregado, persiguiendo siempre la eficiencia, minimizando retrabajos y eliminando las actividades que no tienen un impacto positivo en los resultados para el negocio. Muchas veces nos toca rectificar y preguntarnos si realmente es mayor el esfuerzo de realizar ciertas actividades al valor real que se genera. 

En resumen, si has tenido éxito en tu PMO durante esta crisis, tal vez estas prácticas con buenos resultados llegaron para quedarse y deben integrarse en el nuevo modelo operativo del a PMO, para asegurarnos de que no volvamos a los viejos comportamientos y procesos redundantes. 

La evaluación continua de la PMO implica especificar el valor, identificar el valor, establecer el valor, crear atracción y generarlo. En esta búsqueda de la optimización, el énfasis está en simplicidad, comunicación, tecnología y eficiencia. Este es nuestro gran reto. Enfócate en lo importante.

¡Te deseo un feliz verano!

La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para resolver un problema o satisfacer un deseo o una necesidad. Un producto puede ser algo físico, un software o un servicio que satisfaga las necesidades de un grupo de usuarios. Los productos tienen un ciclo de vida que consta de múltiples etapas. Primero se concibe el producto, luego se desarrolla y se introduce en el mercado, crece en aceptación hasta que madura y el producto se retira cuando la necesidad de este desciende, o por el contrario, el producto y/o servicio se logra reinventar.

A diferencia de un proyecto, con un producto no existe una definición clara de lo que se debe entregar. Otra diferencia con un proyecto es que el producto no es un esfuerzo temporal, por el contrario, evoluciona y se adapta a las necesidades del usuario. Por lo tanto, puede incluir varios proyectos que apuntan a mantenerlo, mejorarlo o diversificarlo.

Los gerentes de productos asumen la responsabilidad completa del éxito general y continuo de un producto a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Es responsabilidad de un gerente de producto enfocarse en el “qué” más que en el “cómo”. Esto significa que su trabajo es tener una visión a largo plazo y decidir en qué dirección debe evolucionar el producto en función de los requerimientos del cliente.

Por otro lado, un proyecto es un esfuerzo individual con el objetivo de crear un producto o servicio. Con un proyecto, hay una definición clara de lo que debe entregarse en una fecha específica en el tiempo. Existe una fecha de inicio y finalización, así como un resultado definido. Usualmente pasa por cinco etapas: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Continúa leyendo La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

La Economía de Proyectos y la PMO

Recientemente el Project Management Institute (PMI) ha desplegado un nuevo concepto llamado “Economía de Proyectos“. Según lo definido por PMI, “La economía de proyectos es aquella en la que las personas tienen las habilidades y capacidades que necesitan para convertir las ideas en realidad. Las organizaciones entregan valor a las partes interesadas mediante la finalización exitosa de proyectos, la entrega de productos y la alineación con los flujos de valor. Y todas estas iniciativas aportan valor financiero y social “.

Debo confesar que aparte de tener una gran curiosidad e interés en torno al tema, me costó mucho entender el concepto y por tal razón me dediqué a leer sobre el tema con el fin de entender como la Oficina de Proyectos PMO contribuye con la “Economía de Proyectos”.  Por tal motivo estructuré mi conceptualización de la “Economía de Proyectos”, y la quiero compartir con ustedes. Empecemos por algunos conceptos claves:

  • En su artículo “Bienvenida la Economía de Proyectos”[1], Cindy Anderson, vicepresidenta de gestión de marca en el Project Management Institute, denomina la economía de proyectos a la definición del trabajo que realmente se necesita hacer para generar valor y determinar la mejor manera para lograrlo. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión del portafolio de proyectos.·
  • Antonio Rodríguez en relación con la economía de proyectos afirma que ¨las ideas, sin un proyecto, son solo ilusiones[2]. Los proyectos son una parte esencial de la creación de valor y la transformación da cada organización¨. El crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la ejecución estratégica
  • En los próximos años veremos cambios tecnológicos medulares para los negocios y muchos de estos cambios ya están siendo implementados a través de proyectos corporativos de innovación. Las organizaciones deben prepararse y mejorar su capacidad para responder y ejecutar los proyectos necesarios para adaptarse a los cambios del entorno de la era digital. Estamos presenciando el surgimiento de la economía de proyectos y concluyo entonces que está 100% relacionada con la innovación estratégica.·
  • En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión organizacional de proyectos OPM.
  • La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar tu rol en la organización. Todos debemos poseer la voluntad, la habilidad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y ejecutar tareas para generar valor.[3] Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la gestión del cambio y la cultura organizacional.
  • La economía de proyectos requiere un conjunto de habilidades técnicas, pero sobre todo demanda destrezas de comunicación, empatía y estar muy claro acerca de cuál es su papel en la organización. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión de los recursos organizacionales.
  • Organizaciones tanto públicas como privadas, en diferentes sectores de la industria, ya han adoptado los proyectos como la forma de cumplir con su estrategia y sus objetivos. Han internalizado que cada proyecto es un factor impulsor de cada implementación, mejora y desarrollo en el ámbito tecnológico, social, económico, etc. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la transformación de las organizaciones, instituciones, comunidades y países.·    
  • En el plano personal, cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos. Como individuos debemos reconocer la importancia de los proyectos, nuestras iniciativas finitas que tienen metas y objetivos claros para nuestras vidas. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con nuestra responsabilidad y actitud como individuos.

En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito.

En otras palabras, las PMO necesitan entender que, en el panorama disruptivo actual, el éxito de una organización depende de una estrategia innovadora y dinámica, así como de la ejecución consistente, efectiva y constantes de los proyectos a lo largo de toda la organización.

El Project Management Institute (PMI) en su encuesta “Pulse of the Profession 2018” señaló:

 “Algunas organizaciones quieren ser más eficientes, mientras que otras intentan aumentar los márgenes o impulsar la innovación. Independientemente de los beneficios que buscan, las organizaciones utilizan proyectos para lograr sus objetivos estratégicos. Los gerentes de proyecto en esas organizaciones están convirtiendo las ideas en realidad”.

Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

[1] https://www.linkedin.com/pulse/welcome-project-economy-cindy-anderson-cae/

[2] https://www.linkedin.com/pulse/project-economy-everything-around-us-becoming-nieto-rodriguez/

[3] https://www.projectmanagement.com/blog-post/56763/Welcome-to-The-Project-Economy

¿Qué está de moda en la Gerencia de Proyectos?

 

Son muchas las tendencias que se ponen de moda en varios ámbitos de nuestras vidas y profesiones. La gerencia de proyectos no escapa de esta realidad y  una pregunta que con frecuencia me hacen es: ¿Qué está de moda en gerencia de proyectos?

Esta pregunta tiene un gran trasfondo muy interesante, ya que toda empresa necesita que sus proyectos sean exitosos y que puedan formar parte de las tendencias que les permita tenerun elemento diferenciador en su negocio. No es solo un tema de moda, es la necesidad de conocer que representan hoy en día las corrientes que implican patrones de comportamiento populares dentro de la práctica de gerencia de proyectos.

¿Cuáles son las prácticas que pueden lograr una diferencia significativa en los resultados de los proyectos?

¿Qué está de moda en el mundo de la gerencia de proyectos y qué está haciendo mi entorno con sus proyectos?

El Pulso de la Profesión® 2018del PMI Next Practices | Maximizing the Benefits of Disruptive Technologies on Projects, reconoce que las organizaciones están trabajando en nuevas formas de implementar con éxito sus proyectos. Esta capacidad de pensar y actuar de manera diferente se ha convertido en un mayor punto de diferenciación para muchas empresas. Continúa leyendo ¿Qué está de moda en la Gerencia de Proyectos?

¿Cómo van tus propósitos de año nuevo?

En días pasados tuve la oportunidad de hacer una intervención ante una audiencia que incluía adultos y también algunos adolescentes. El tema que expuse fue “Gestión del Portafolio de Proyectos”. Fue un gran reto decidir cómo poder conseguir la atención de estos adolecentes ante una ponencia de un tema que tal vez no fuese de su interés.

La gestión de portafolio se enfoca en la selección y priorización de las iniciativas empresariales que le permiten a la organización mantener su ventaja competitiva y lograr su eficiencia operacional. Son muchos los proyectos que se plantea una organización, pero sabemos que los recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc) son limitados y debemos atinar muy bien en cuales iniciativas vamos a invertir.

Para hacer más fácil la comprensión de la “Gestión de portafolio de Proyectos” ante mi audiencia, me pareció una buena idea explicar las similitudes entre un portafolio de proyectos y una lista de propósito de año nuevo.

Le pregunté a los adolescentes: ¿Cómo seleccionas y priorizas tus metas y proyectos para este nuevo año? ¿A cuales iniciativas le vas a invertir tu energía y tiempo? En nuestras vidas, similar al mundo corporativo, necesitamos estructurar los mecanismos que nos permitan seleccionar los proyectos que nos generan valor. Continúa leyendo ¿Cómo van tus propósitos de año nuevo?

2016 Retrospective

Along the end of a year and the beginning of a new one it is common to reflect and to identify whatever did not worked out well and what was successful during the year about to end. Frequently, during the last days of December we build up an introspective environment that leads us to formulate the goals and purposes for the upcoming year both in our personal and professional areas. It is very similar to a gathering of a retrospective session of a project’s sprint where the team members discuss the learned lessons in order to identify improvement opportunities. The debates during the Sprint retrospective meetings include whatever failed as well as whatever succeeded with the objective to learn and to improve in order to be prepared for the next Sprint. The main objectives of the meeting are to identify three specific aspects:

  1. Those things that the team must keep on doing: better practices
  2. Those things that the team need to change or start doing: process improvements
  3. Those things that the team needs to suppress: process problems and bottlenecking.

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Valor: palabra clave para la PMO

Las Oficinas de proyectos PMO están siendo cuestionadas continuamente por los niveles directivos. De acuerdo con ESI INTERNATIONAL 2015- GLOBAL STATE OF THE PMO, el 72% de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.

Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:

  • Falta de valor percibido (44 %)
  • Falta de madurez en gerencia proyecto/programa en la organización (41 %)
  • Falta de apoyo de la dirección (32 %)

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