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La medición es la clave para demostrar el impacto y el valor de los proyectos. La medición proporciona visibilidad al proyecto y suministra los datos para fortalecer la toma de decisiones en el portafolio de proyectos. Sin embargo, si el éxito de un proyecto se limita al triángulo de hierro, es decir, las métricas de alcance, calendario y coste, a menudo se condena a los proyectos a estar marcados con una bandera roja. 

En un reciente estudio el Project Management Institute PMI y la firma PWC han estudiado como se mide el éxito de los proyectos por parte de las Oficinas de Proyecto o PMOs de alto impacto. A través de una investigación global, resaltan la gestión de un grupo de 230 Oficinas de Proyectos denominadas el 10% TOP, las cuales usan la tecnología para mejorar el número, la variedad y la frecuencia de indicadores y mediciones en los proyectos. Este informe también destaca lo que las PMOs pueden hacer para re imaginar su enfoque de la medición, lo que ayuda a aumentar la visibilidad de los niveles de madurez de la PMO, y a ampliar el valor percibido y el impacto de los proyectos en todas las organizaciones.

La investigación confirma que estas top PMOs tienen un enfoque más innovador de la medición de la siguiente manera:

• Estas PMOs tienen la capacidad de vincular las métricas de rendimiento a los resultados esperados durante el ciclo de vida del proyecto, desde el principio hasta el final, lo cual es fundamental para posicionar a las PMO como contribuyentes valiosos a la entrega de la estrategia. Están impulsando un enfoque de la medición más centrado en los resultados. Un buen conjunto de datos e indicadores pueden ayudar a las organizaciones a ofrecer perspectivas significativas para la estrategia de una empresa. 
• Utilizan la tecnología para medir de forma efectiva el impacto de proyectos y programas. Sin embargo, las limitaciones presupuestarias son un obstáculo para invertir en tecnología, bien sea por los costos de la implementación, del mantenimiento o de la capacitación en tecnologías emergentes. El costo es un factor decisivo para decidir entre varias opciones, pero muchas organizaciones están utilizando la tecnología para facilitar la medición del portafolio de proyectos. La tecnología está ayudando a estas organizaciones a captar más datos y generar más métricas. 
• Han mejorado la comunicación y la transparencia con los directivos de la organización en torno a los proyectos. Han involucrado correctamente a los directivos en el desarrollo de las métricas para la PMO. Para seleccionar las medidas correctas, es necesario involucrar a los responsables del estado de los proyectos. Si los indicadores se desarrollan sin la colaboración entre la PMO y la alta dirección, se corre el riesgo de desarrollar una matriz de reporte que no se ajuste a la visión estratégica de la organización.
• Han aumentado el número de indicadores y frecuencia de medición. Estar a tiempo, dentro de un alcance y dentro del presupuesto son los aspectos básicos. Sin embargo, estos indicadores no evidencian los verdaderos resultados que los proyectos pueden proporcionar. La frecuencia de medición también representa un desafío. El reporte mostró que solo el 41% de las PMO estaban midiendo consistentemente y comunicando regularmente los hitos del proyecto y el impacto a los interesados.
• Han incrementado la efectividad de los KPIs y para esto hay dos aspectos a tener en cuenta: en primer lugar, la selección de las medidas adecuadas y, en segundo lugar, la forma de aplicarlas. La selección de los indicadores correctos toma en cuenta que puede que una medida que es útil para un proyecto no necesariamente puede ser la mejor medida para otro proyecto, o para indicar su éxito en el futuro. Los indicadores tienen que ser revisados activamente por las personas adecuadas para que tengan un propósito, una reflexión colaborativa sobre lo que el reporte está diciendo sobre la historia del proyecto, e informar de la mejor manera a todos los interesados.

La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, generada a partir de la información disponible, en cualquier momento y en cualquier lugar, permitiendo que los reportes sobre los proyectos se gestionen de manera sencilla. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos y a la adopción de tecnologías avanzadas.

Cada vez es mas importante lograr un mayor nivel de automatización en servicios y contactos por parte de la PMO. Por tanto, las PMO del futuro no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas creativas de reportar y medir lo que realmente importa.

Referencias

Measuring what matters report. PMI & PwC 2021.

 

No creo que el talento y el profesionalismo tengan genero ni tampoco otras desigualdades. Sin embargo, considero que las mujeres trabajadoras tenemos un reto mayor para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Como demuestran una gran cantidad de investigaciones, las mujeres somos más felices cuando tenemos una carrera y una familia, y doy fe de ello. Sin embargo, según algunas estadísticas muestran que entre un tercio y la mitad de todas las mujeres profesionales exitosas en los Estados Unidos no tienen hijos. De hecho, el 33% de las mujeres ejecutivas de negocios, doctoras, abogadas, académicas y similares, en el grupo de edad de 41 a 55, no tienen hijos. Las mujeres muchas veces tenemos la idea de retrasar la maternidad hasta que nuestras carreras estén bien establecidas, y esto significa sacrificar nuestra juventud y vitalidad para la maternidad, para lo cual no hay vuelta atrás.

Si ahondamos un poco más este tema, nos topamos con el hecho de que incluso a las mujeres profesionales les resulta difícil estar casadas. Solo el 60% de las mujeres ejecutivas en el grupo de edad de 41 a 55 están casadas. En mi caso me casé antes de lograr posiciones de alta responsabilidad gerencial, pero siempre conté con el apoyo de mi esposo para poder escalar posiciones en mi carrera profesional.

Por otra parte, cuando se trata de carrera y paternidad, los hombres de alto rendimiento no tienen que lidiar con temas difíciles: el 75% de los hombres informan tener hijos. La investigación muestra que, en términos generales, cuanto más exitoso sea el hombre, es más probable que encuentre un cónyuge y se convierta en padre. El 76% de los hombres de edad de 41 a 55 están casados, y esta cifra se eleva al 83% entre los más altos ejecutivos. En pocas palabras: ¡es un buen candidato!

Estás estadísticas nos revelan que es muy complejo lograr el equilibrio en entre el papel de esposa y mamá, a la par del rol directivo en una organización. En promedio, 34% de los ejecutivos trabajan más de 50 horas a la semana. Pensemos por un momento lo que significa una semana de 50 horas en términos de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, si sumamos una hora de almuerzo y un viaje de ida y vuelta de 45 minutos (el promedio sin pandemia), la jornada laboral se extiende a casi 13 horas diarias. A esto le debemos adicionar las horas del segundo turno en casa, que implica la preparación de la cena familiar, revisión de tareas, loncheras para el día siguiente, etc.

En cuanto a los viajes de negocios, un ejecutivo puede pasar en un hotel al menos cinco noches cada mes. Enfrentar esta realidad es mucho más compleja para las mujeres, asumiendo que nosotras tenemos una parte significativa de las responsabilidades tradicionales en el ámbito doméstico. En mi caso esto implicaba mucho más que atender tareas por video llamadas, llegué incluso a congelar leche materna. 

¡Pero esto se pone cada vez mejor! Revisemos algunos detalles interesantes. Solo el 9% de los maridos asumen la responsabilidad principal de la preparación de las comidas, el 10% de lavar la ropa y el 5% de limpiar la casa. Cuando se trata de hijos, a los esposos les va mucho mejor. Solo el 9% de ellos se toma un tiempo libre del trabajo cuando un niño está enfermo, el 9% se encarga de ayudar a los niños con las tareas escolares y el 3% organiza actividades extracurriculares. La verdad yo no puedo quejarme, mi esposo y yo hacemos un gran equipo en casa con todos estos temas, pero al final la responsabilidad recae sobre nosotras.

Otro censo alarmante es que el 22% de todas las mujeres con títulos profesionales (MBA, MD, PhD, etc.) no está en el mercado laboral. Es un desperdicio de talento con una educación costosa, que se deja de aprovechar en las organizaciones. Algunas de mis colegas se retiraron al nacer su primer o segundo hijo y se vieron obligadas a abandonar sus carreras. Las madres ejecutivas que han podido permanecer en sus carreras tienden a trabajar para empresas que les permiten acceder a beneficios generosos: horario flexible, teletrabajo, licencia por maternidad remunerada y semanas laborales comprimidas. Creo que la pandemia por COVID19 ha creado un precedente que sin duda va a ayudar a lograr esta flexibilización tan necesaria en algunos casos y disminuir las trayectorias profesionales rígidas para muchas mujeres.

No me queda más que felicitar a todas las mujeres profesionales en su día, hacemos un gran esfuerzo día a día por desempeñarnos excelentemente en todos los roles que nos toca jugar. Somos pilares en nuestros hogares, en la sociedad y en muchas organizaciones. 

¡Feliz #Diadelamujer2021 a todas las súper mujeres que hacen malabares entre la familia y la carrera! ¡Podemos hacerlo, señoras!

Fuente:

Executive Women and the Myth of Having It All by Sylvia Ann Hewlett

Mujeres Ejecutivas 2019 .Séptima edición Deloitte 

El término minimalismo, en su ámbito más general, es la tendencia a reducir a lo esencial, a despojar los elementos sobrantes, con el objetivo de simplificar todo a lo mínimo. La frase que resume la filosofía minimalista es la famosa «menos es más», atribuida al arquitecto moderno Mies Van der Rohe.

No soy experta en minimalismo, pero bajo mi punto de vista, siempre y en todos los aspectos de mi vida me gusta la idea de tener y hacer lo importante. Esta premisa no escapa para las Oficinas de Proyectos y menos ahora que las PMOs necesitan pasar del modo crisis a la nueva normalidad, trascender de la capacidad de recuperación a la generación de valor, para comenzar la reinvención de un futuro mejor para las PMOs como ente organizacional.

Este no es el momento de seguir con el status quo. No se trata solo de volver a la normalidad en la PMO, se trata de imaginarla, recodificarla y buscar evolucionarla hacia algo mejor con el menor esfuerzo posible.

Estos son los cuatro pasos para abordar una PMO minimalista:

• Valora la simplicidad. Convierte todo lo que te rodea en algo fácil de gestionar. Simplifica la tecnología, los procesos, las interacciones, los reportes. La percepción sobre la complejidad o la burocracia de los procesos, plantillas y herramientas de PMO pueden llevarla a un uso subóptimo, poniendo en tela de juicio los beneficios y disminuyendo el valor que generamos. Con la crisis COVID19 y el trabajo remoto nos hemos vuelto más eficientes, hemos eliminado los excesos y algunas prácticas que resultan no ser tan buenas.

Mi recomendación es adoptar procesos simples, flexibles y adaptables para la gestión de proyectos y para el portafolio de proyectos, que por su naturaleza son dinámicos. Bien nos recomendó Steve Jobs:

“Enfócate en la simplicidad. Simple puede ser más difícil que complejo, requiere más esfuerzo limpiar tu pensamiento para hacer algo sencillo, pero al final vale la pena porque una vez que llegues allí, puedes mover montañas”.

Siempre pensemos desde la PMO cómo podemos eliminar procesos burocráticos que ya están poco vigentes y no agregan ningún tipo de valor.

• Cuida la comunicación. Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona.

En el pasado, se esperaba que la PMO tuviera todas las respuestas y contara con toda la información.  Este rol ahora ha cambiado para ser un recolector de aportes de varias fuentes de la organización, lo que garantiza que todos los interesados obtengan toda la información que puede influir en la toma de decisiones. Para la PMO esto es una oportunidad en lugar de una amenaza. 

Hoy en día, la PMO debe apoyarse en la tecnología para hacer su trabajo más eficiente y efectivo. La información fluye diariamente en sistemas donde todos en la organización pueden monitorear el desempeño del portafolio y otras variables de una forma disciplinada, concreta y objetiva.

Algunos datos revelan que, debido a la pandemia, las organizaciones han eliminado los límites y han fracturado los silos de una manera que nadie pensaba que fuera posible. Han simplificado las decisiones y los procesos, han empoderado a los líderes de primera línea y han suspendido las jerarquías y burocracias lentas. No todo es negativo en esta coyuntura.

• Adopta tecnologías. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos. El otro reto para la PMO es destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.

La automatización nos invita a que hagamos desde la PMO trabajos más humanos, que agreguemos valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, con KPIs simples y centrados que muestren lo que la empresa necesita saber. Digitaliza todo lo que puedas y asegúrate que las métricas que informa la PMO todavía son necesarias y están alineadas para alcanzar objetivos empresariales.

La tecnología y las personas interactúan de nuevas maneras y esto es el corazón del nuevo modelo operativo para una PMO, una PMO post pandémica recodificada de manera efectiva.

• Trabaja con eficiencia. Aprecia tu tiempo y el de los demás. Aprende a ser más productivo y sobre todo a decir “no” cuando aplique. No te retes con muchos objetivos o tareas a la vez ya que así perderás concentración, productividad y puede que inviertas tiempo en trabajos innecesarios. En la evaluación continua que hace la PMO, el objetivo es sincerar la gestión, retener las actividades de valor agregado, persiguiendo siempre la eficiencia, minimizando retrabajos y eliminando las actividades que no tienen un impacto positivo en los resultados para el negocio. Muchas veces nos toca rectificar y preguntarnos si realmente es mayor el esfuerzo de realizar ciertas actividades al valor real que se genera. 

En resumen, si has tenido éxito en tu PMO durante esta crisis, tal vez estas prácticas con buenos resultados llegaron para quedarse y deben integrarse en el nuevo modelo operativo del a PMO, para asegurarnos de que no volvamos a los viejos comportamientos y procesos redundantes. 

La evaluación continua de la PMO implica especificar el valor, identificar el valor, establecer el valor, crear atracción y generarlo. En esta búsqueda de la optimización, el énfasis está en simplicidad, comunicación, tecnología y eficiencia. Este es nuestro gran reto. Enfócate en lo importante.

¡Te deseo un feliz verano!

Recientemente el Project Management Institute (PMI) ha desplegado un nuevo concepto llamado «Economía de Proyectos«. Según lo definido por PMI, “La economía de proyectos es aquella en la que las personas tienen las habilidades y capacidades que necesitan para convertir las ideas en realidad. Las organizaciones entregan valor a las partes interesadas mediante la finalización exitosa de proyectos, la entrega de productos y la alineación con los flujos de valor. Y todas estas iniciativas aportan valor financiero y social «.

Debo confesar que aparte de tener una gran curiosidad e interés en torno al tema, me costó mucho entender el concepto y por tal razón me dediqué a leer sobre el tema con el fin de entender como la Oficina de Proyectos PMO contribuye con la «Economía de Proyectos».  Por tal motivo estructuré mi conceptualización de la «Economía de Proyectos», y la quiero compartir con ustedes. Empecemos por algunos conceptos claves:

• En su artículo «Bienvenida la Economía de Proyectos»[1], Cindy Anderson, vicepresidenta de gestión de marca en el Project Management Institute, denomina la economía de proyectos a la definición del trabajo que realmente se necesita hacer para generar valor y determinar la mejor manera para lograrlo. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión del portafolio de proyectos.·
• Antonio Rodríguez en relación con la economía de proyectos afirma que ¨las ideas, sin un proyecto, son solo ilusiones^[2]. Los proyectos son una parte esencial de la creación de valor y la transformación da cada organización¨. El crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la ejecución estratégica.·
• En los próximos años veremos cambios tecnológicos medulares para los negocios y muchos de estos cambios ya están siendo implementados a través de proyectos corporativos de innovación. Las organizaciones deben prepararse y mejorar su capacidad para responder y ejecutar los proyectos necesarios para adaptarse a los cambios del entorno de la era digital. Estamos presenciando el surgimiento de la economía de proyectos y concluyo entonces que está 100% relacionada con la innovación estratégica.·
• En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión organizacional de proyectos OPM.
• La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar tu rol en la organización. Todos debemos poseer la voluntad, la habilidad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y ejecutar tareas para generar valor.[3] Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la gestión del cambio y la cultura organizacional.
• La economía de proyectos requiere un conjunto de habilidades técnicas, pero sobre todo demanda destrezas de comunicación, empatía y estar muy claro acerca de cuál es su papel en la organización. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión de los recursos organizacionales.
• Organizaciones tanto públicas como privadas, en diferentes sectores de la industria, ya han adoptado los proyectos como la forma de cumplir con su estrategia y sus objetivos. Han internalizado que cada proyecto es un factor impulsor de cada implementación, mejora y desarrollo en el ámbito tecnológico, social, económico, etc. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la transformación de las organizaciones, instituciones, comunidades y países.·    
• En el plano personal, cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos. Como individuos debemos reconocer la importancia de los proyectos, nuestras iniciativas finitas que tienen metas y objetivos claros para nuestras vidas. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con nuestra responsabilidad y actitud como individuos.

En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito.

En otras palabras, las PMO necesitan entender que, en el panorama disruptivo actual, el éxito de una organización depende de una estrategia innovadora y dinámica, así como de la ejecución consistente, efectiva y constantes de los proyectos a lo largo de toda la organización.

El Project Management Institute (PMI) en su encuesta “Pulse of the Profession 2018” señaló:

 “Algunas organizaciones quieren ser más eficientes, mientras que otras intentan aumentar los márgenes o impulsar la innovación. Independientemente de los beneficios que buscan, las organizaciones utilizan proyectos para lograr sus objetivos estratégicos. Los gerentes de proyecto en esas organizaciones están convirtiendo las ideas en realidad”.

Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

[1] https://www.linkedin.com/pulse/welcome-project-economy-cindy-anderson-cae/

[2] https://www.linkedin.com/pulse/project-economy-everything-around-us-becoming-nieto-rodriguez/

[3] https://www.projectmanagement.com/blog-post/56763/Welcome-to-The-Project-Economy