Las 5 preguntas que la PMO debe estar preparada para responder en todo momento 

La gestión de la PMO debe concentrarse alrededor de la información que el negocio realmente necesita conocer sobre los proyectos y hacer los ajustes en cuanto a los procesos para que esta información esté disponible para la toma de decisiones.

La información que genera la PMO para los diferentes interesados del portafolio de proyectos debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio. Muchas veces se genera una gran cantidad de información alrededor de los proyectos que no aporta valor para la toma de decisiones. Otras veces, por el contrario, los directivos y gerentes desean detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no pueden hacerlo porque la información relevante no existe y porque los procesos no están configurados para la captura de dicha información.

La PMO debe entender lo que el negocio necesita saber de los proyectos, debe conocer lo que los directivos ​realmente requieren conocer y de esta manera identificar las preguntas sin respuesta en torno al portafolio de proyectos. El objetivo es pasar de capturar “todo tipo de dato por si acaso” a capturar “a” y medir “b” para responder a la pregunta “c”. En este sentido, un aspecto fundamental para las Oficinas de Proyectos es conocer las preguntas más frecuentes para las cuales la PMO debe estar preparada para responder en todo momento.  A continuación, les formulo algunas preguntas críticas que considero que una PMO siempre debe poder responder:

¿Estamos llevando a cabo los proyectos adecuados para el negocio?

La generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se ejecutan estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. La generación de valor para el negocio necesita asegurar la eficacia del portafolio de proyectosseleccionando y priorizando los proyectos correctos para el negocio. Recordemos que nuestro portafolio de proyectos es dinámico y las iniciativas que hoy son vigentes no necesariamente son las correctas el día de mañana.

¿Conocemos el estado actual de todos los proyectos?

Se espera es que la PMO pueda dar un resumen global del portafolio de proyectos, sobre el desempeño, el éxito, los resultados y la obtención de beneficios de todos los programas y proyectos. Es imprescindible que la información presentada sea confiable, oportuna y adaptada a lo que necesitan saber los diferentes grupos de interesados del portafolio de proyecto.

¿Estamos gestionando, escalando y resolviendo los problemas de los proyectos?

Muchas veces la PMO puede tener bajo su responsabilidad el establecimiento de un marco de gobierno para proveer claridad sobre los derechos de tomas de decisiones y estructuras de autoridad en los proyectos. La PMO tiene un rol decisivo en el establecimiento de procesos de supervisión, y en la implementación de mecanismos de escalamiento y monitoreo de riesgos y problemas que enfrentan los proyectos. Le toca a la PMO velar por la adherencia a estos procesos y reportar si nos estamos anticipando a la materialización de impactos en el portafolio de proyectos de manera satisfactoria.

¿Los gestores de proyectos y programas tienen la formación adecuada?

Hoy más que nunca es de vital importancia el desarrollo de habilidades de los profesionales ligados a los proyectos, de manera que estén suficientemente preparados para aplicar consistentemente los procesos relacionados con la dirección de sus proyectos, con el fin de mejorar continuamente en la entrega de proyectos para la organización. A medida que los directores de proyectos asumen un papel más integral, la capacitación y el desarrollo de habilidades son primordiales para el ejercicio de sus funciones. Es necesario que los equipos de proyectos posean las competencias que proporcionan una ventaja competitiva para organización. Las PMOs innovadoras están respondiendo con procesos formales para desarrollar esas competencias a través de la capacitación interna y mentoring e informan el progreso y cobertura de estas capacitaciones.

¿Cuál es la utilización global de los recursos?

La gestión de capacidad utiliza un enfoque integrado para la gestión de recursos, basados en la planificaciónde capacidad y el entendimiento de los recursos necesarios para que la organización pueda ejecutar con éxito sus iniciativas del portafolio. Por lo general, la PMO realiza un análisis de capacidad y la revisión de asignación de recursos para los proyectos con el fin de equilibrar la oferta y la demanda para los componentes del portafolio. Esta información de la utilización global de los recursos proporciona datos, tendencias y patrones para ayudar con la toma de decisiones e impulsar la optimización y el equilibrio de los recursos.

Estos fueron algunos ejemplos de preguntas críticas sobre el portafolio de proyectos que por lo general son fuentes de inquietudes e intereses en el contexto de los proyectos.  Por supuesto, hay muchas más interrogantes que la PMO debe responder para conseguir el correcto manejo de los interesados. Si la PMO ya ha capturado los datos, los ha procesado, analizado y distribuido, es necesario validar que todo esto derivará en mejores proyecciones del desempeño futuro de los proyectos, reduciendo los niveles de incertidumbre y permitiendo a los directivos más eficacia en la toma de decisiones.

Te deseo unas felices fiestas, llenas de paz y amor.

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El Nuevo Triángulo de Talento del PMI® y la PMO

Las PMO necesitan evolucionar y el triángulo del talento del PMI también está evolucionando. En nuestro mundo cambiante, las Oficinas de Proyectos deben ser más ágiles y astutas que nunca para mantener el ritmo y crear impacto. Según el estudio Pulse of the Profession® 2020 del Project Management Institute (PMI) se pidió a los encuestados que identificaran los factores más importantes para el éxito de su organización en el futuro. Los tres más importantes fueron:

1. Agilidad organizativa (35%)

2. La elección de las tecnologías adecuadas en las que invertir (32%)

3. Asegurar las habilidades pertinentes (31%)

Con el fin de concentrarnos en estos factores de éxito, el PMI siempre se ha comprometido a empoderar a los profesionales de proyectos para que desarrollemos un sólido conjunto de habilidades que nos lleven a ser más eficaces y eficientes. Particularmente el equipo de una PMO necesita ahora más que nunca habilidades que incluyan diferentes disciplinas y prácticas. El Triángulo del Talento del PMI ha sido actualizado y nos guía planteando que los equipos de proyectos deben centrarse en:

  • Formas de trabajo: lo que antes se denominaba Gestión técnica de proyectos
  • Habilidades de poder: antes establecido como Liderazgo
  • Perspectiva empresarial: antes designado como Gestión estratégica y empresarial

La gran pregunta es como puede una PMO incorporar estas tres categorías de habilidades a sus funciones. Analicemos un poco el tema a continuación.

Formas de trabajar: bien sea con un enfoque predictivo, el ágil, hoy en día está muy claro que hay más de una forma de ejecutar los proyectos. Es trascendental que una PMO domine tantas formas de trabajar como puedan, para que la organización pueda aplicar la técnica adecuada en el proyecto oportuno y obtener resultados satisfactorios. Las empresas buscan en todas partes una nueva metodología que resuelva sus problemas, pero cada empresa es diferente y, como tal, cada una necesita una solución dinámica y personalizada. Los proyectos de una organización también son diferentes y cada uno enfrenta un reto distinto y muchas veces la forma metodológica de abordarlo necesita ser diferente. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías y marcos de trabajo para los proyectos: Scrum, Kanban, Lean, XP, Waterfall, PRINCE2 y PMBOK, etc,

Habilidades de poder: estas habilidades interpersonales incluyen la percepción del contexto, la comunicación, la mentalidad innovadora, la orientación al objetivo, la colaboración y la empatía. Una PMO con estas habilidades puede mantener la influencia con las partes interesadas, lo cual constituye un componente crítico para lograr la transformación organizacional. 

Cada vez está más claro que, para la mayoría de los trabajadores, una parte de las tareas que realizan en la actualidad serán automatizadas o al menos habrá un incremento de la interfaz hombre-máquina. Sin embargo, sabemos que las máquinas suelen estar menos preparadas para entender el estado de ánimo de una persona, percibir la situación que le rodea y desarrollar relaciones de confianza. Por tanto, una oportunidad para la PMO es centrarse en las competencias que son exclusivamente humanas, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la empatía, y la colaboración. Si queremos que el cambio suceda, si queremos transitar a la organización hacia su transformación a través de proyectos, en la PMO necesitamos hacer la transición hacia una mayor destreza en estas habilidades de poder, que son de naturaleza conductual, difíciles de enseñar y requieren un esfuerzo considerable para dominarlas.

Perspectiva empresarial: si una PMO tiene perspicacia del negocio puede mostrar a la organización el mejor camino para tomar decisiones empresariales acertadas, tomando en cuenta cómo los proyectos se alinean con el panorama general de la estrategia organizativa. Las PMO con perspicacia empresarial comprenden las influencias macro y micro de su organización e industria y tienen los conocimientos específicos de sus funciones para tomar buenas decisiones. Dentro de las grandes ventajas de una PMO con la perspectiva empresarial tenemos:

1. Capacidad de enfocarse: para impulsar el éxito de su equipo y de su empresa, la PMO debe ser capaz de distinguir el ruido para centrarse en los elementos que marcan la diferencia en su negocio. Este foco le permite a la PMO lograr más en el día a día porque evita que el tiempo se vea mermado por un trabajo que no está impulsando el éxito del negocio.

2. Comprensión de las consecuencias: la PMO debe hacerle ver a la organización (con datos, impactos, lecciones aprendidas, etc.) las consecuencias de las decisiones que se toman. La idea es que los equipos de proyectos empiecen a sopesar los posibles resultados de cada elección, de modo que se pueda elegir el camino que ofrezca el mayor beneficio para el negocio con el menor inconveniente.

3. Afinidad con la resolución de problemas: la PMO recopila información relevante sobre una situación para evaluar las soluciones disponibles y, a continuación, aplica su conocimiento del negocio para resolver problemas empresariales. Ya no solo se trata de conocer los tecnicismos de la gerencia de proyectos.

4. Reconocer las necesidades de las partes interesadas: toda PMO tiene una serie de partes interesadas, incluidos los clientes que son partes interesadas implícitas en las decisiones comerciales de la organización. Equilibrar las necesidades de estas diversas partes interesadas no es fácil, pero la PMO debe articular y comprender los objetivos de cada una de las partes interesadas de la organización para tenerlos en cuenta en la toma de decisiones.

En la era de la Economía de proyectos el PMI continuará centrándose en darnos las herramientas y conocimientos que necesitamos para desarrollar nuevas habilidades y abordar de la mejora manera el desafío que representa cada proyecto. Le toca a la PMO jugar un papel vital en el desarrollo de estas habilidades a todo nivel en la organización y  acompañar a la empresa en su camino para transformar sus ideas en realidades.

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Crear un Entorno de Colaboración en el Equipo del Proyecto 

Los equipos de proyecto están formados por personas que poseen diversas habilidades, conocimientos y experiencia. No todos actuamos de la misma manera, y si bien las habilidades técnicas de gestión de proyectos son importantes y fundamentales, otras habilidades se están convirtiendo en una prioridad, incluida la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas. 

Los equipos de proyecto que trabajan en colaboración pueden lograr un objetivo compartido con mayor eficacia y eficiencia que los individuos que trabajan por su cuenta. Al fomentar entornos inclusivos y de colaboración, los conocimientos y la experiencia se intercambian libremente, lo que a su vez permite obtener mejores resultados en los proyectos. Según el PMBOK en su séptima edición, la creación de un entorno de equipo de proyecto colaborativo implica atender múltiples factores que contribuyen a ello, como los acuerdos, las estructuras y los procesos del equipo. Estos tres factores apoyan una cultura que permite a los individuos trabajar juntos y proporcionar efectos sinérgicos de las interacciones. A continuación, analicemos cada aspecto.

Acuerdos del equipo. Los acuerdos del equipo representan un conjunto de parámetros de comportamiento y normas de trabajo establecidos por el equipo del proyecto y mantenidos mediante el compromiso individual y del equipo del proyecto. De forma práctica se deben incorporar normas metodológicas, códigos éticos, ceremonias y otras directrices que forman parte del trabajo profesional dentro del equipo de proyecto y de la organización. Estos acuerdos por lo general se pactan al principio de un proyecto y evolucionan con el tiempo a medida que el equipo del proyecto identifique las normas y comportamientos idóneas para seguir trabajando juntos con éxito. Especialmente para los equipos que trabajan de forma remota es muy importante acordar reuniones de coordinación y seguimiento.

Estructuras organizativas. Los equipos de proyecto utilizan, adaptan e implementan estructuras que ayudan a coordinar el esfuerzo individual asociado al trabajo del proyecto. Estas estructuras pueden basarse en geografías, roles, funciones o autoridad. Pueden definirse para satisfacer una necesidad única del proyecto. Como una buena práctica se recomienda adaptar la estructura de gobierno del proyecto según la realidad de su contexto, lo importante es que exista claridad en las funciones y responsabilidades. Independientemente de quién rinda cuentas o sea responsable del trabajo específico del proyecto, un equipo de proyecto colaborativo asume la propiedad colectiva de los resultados del proyecto, todos cumplen, todos aprenden. 

Una invitación a pensar afuera de la caja es proyectizar las organizaciones. De esta manera un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La invitación es a apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. Un equipo de proyecto diverso puede enriquecer el entorno del proyecto al reunir diferentes perspectivas, incluido el personal interno de la organización, los colaboradores contratados, voluntarios o terceros externos.

Procesos. Los equipos de proyecto definen procesos que permiten completar las tareas y asignaciones de trabajo. Un entorno de colaboración en el equipo del proyecto fomenta el libre intercambio de información y conocimientos individuales. Esto, a su vez, aumenta el aprendizaje compartido y el desarrollo individual mientras se obtienen resultados. Para aterrizar este concepto la mejor recomendación es el uso de las herramientas adecuadas para compartir y colaborar. Más específicamente, la recomendación es utilizar artefactos y herramientas informáticas de trabajo colaborativo que faciliten el seguimiento de errores, la implementación de hojas de ruta para productos y a la vez den visibilidad y conocimiento de las tareas pendientes. Las metodologías ágiles implican capacitar al equipo para colaborar de manera efectiva basados en una comunicación en tiempo real y con total transparencia del trabajo realizado y restante. Por ejemplo, cuando se utiliza un tablero kanban, los elementos de trabajo se representan visualmente, lo que permite a los miembros del equipo ver el estado de cada pieza de trabajo en cualquier momento y enúltima instancia, alcanzar los resultados de manera iterativa.

En conclusión, las personas que sienten que están trabajando en colaboración con otras para lograr un objetivo común se mantienen comprometidas en los proyectos durante más tiempo y experimentan menos fatiga y mayores tasas de éxito. Un entorno de equipo de proyecto colaborativo permite que todos contribuyan con sus mejores fortalezas para obtener los resultados deseados para una organización.

No duden en escribirme para compartir sus opiniones.

Lourdes

Referencia: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management

Los 5 ¿Por qué? de la Gerencia de Portafolio

El portafolio es un conjunto de proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones que se gestionan como un grupo para lograr un objetivo estratégico. En un portafolio, los beneficios planeados tienden a ser declarados a un alto nivel, abordando más de un objetivo de negocio, y se aplican a todos los programas y proyectos del portafolio. Estos resultados conducen a los beneficios realizados por la organización y, en última instancia, al valor perseguido por una empresa.  

Las organizaciones desarrollan visiones, misiones y estrategias para guiar su dirección. Esas estrategias buscan generar valor al negocio a través del portafolio de proyectos y están vinculadas a objetivos amplios y globales que tienen beneficios asociados. Por ejemplo, una ciudad puede tener un objetivo estratégico para mejorar la economía local. Se desarrolla un portafolio de proyectos para generar este valor, incluso algunos proyectos relacionados o programas pueden concentrarse en beneficios asociados a ese objetivo estratégico como podría ser el aumento de los ingresos. Los objetivos a su vez se descomponen luego en metas de la organización que se ejecutan a través de las iniciativas y proyectos para generar un entregable que se traduce en resultados, por ejemplo, crear más puestos de trabajo. Así los resultados luego producen los beneficios planeados que finalmente entregan el valor buscado por la organización

Hemos insistido mucho en la necesidad de que los proyectos surjan, principalmente, a partir de la traducción de las estrategias. Todos los proyectos deben ser evaluados adecuadamente, de acuerdo con los procesos de análisis de viabilidad, factibilidad, deseabilidad y adaptabilidad preestablecidos. Este proceso de gestión de portafolio implica investigar para comprender cada vez mejor la situación del negocio, identificar problemas y analizar todas las soluciones y resultados posibles. Por lo tanto, la técnica de los 5 porque puede utilizarse en este contexto para llegar a una conclusión, por ejemplo: para definir el alcance del portafolio, resolver e identificar la causa raíz del problema, realizar una lluvia de ideas para mejorar la eficacia del portafolio, y/o asegurar su alineación estratégica; todo esto se puede conseguir simplemente formulando una pregunta «¿por qué?». 

Los 5 porqués nos ayudan a reunir información e investigar un problema a través de una técnica iterativa de análisis de causa y efecto mediante la formulación de preguntas sobre nuestro portafolio de proyectos. La idea es ayudar a las organizaciones a centrarse en la razón de emprender proyectos y programas, y asegurar la realización de los beneficios creados a través de sus resultados. Es importante validar la generación de valor, beneficios y resultados en tres grandes períodos o etapas en el ciclo de vida del portafolio: identificar, ejecutar y sostener.

Identificar significa que el equipo que lidera la organización define el valor que pretende realizarse a través del portafolio de proyectos. Durante esta etapa los portafolios, programas y proyectos son seleccionados para realizar los beneficios previstos.

  • ¿Por qué hemos priorizado estos proyectos en el portafolio de proyectos?
  • ¿Por qué estos proyectos en el portafolio generan valor?

El valor se mide por el apoyo que el portafolio brinda a las metas y objetivos estratégicos de la organización. Si no generamos valor empresarial, no estamos haciendo nada. La gestión del valor asegura que la inversión en un portafolio proporcione la rentabilidad requerida, definida en la estrategia de la organización. 

En la etapa de ejecución se hace el trabajo de los programas y los proyectos para entregar valor. Durante esta etapa, se hace la ejecución técnica para crear los productos, servicios y capacidades que conducirán a los resultados para realizar los beneficios previstos.

  • ¿Por qué la ejecución de estas iniciativas genera un beneficio empresarial?
  • ¿Por qué cada entregable del proyecto está conectado a un beneficio?

La alineación con una ejecución estratégica permite que las acciones del portafolio sean coherentes con la expectativa de la alta dirección y de las partes interesadas. 

En la etapa de sostenimiento significa que el dueño del beneficio realiza el beneficio planeado o previsto. Esta etapa se centra en las aceptaciones y el uso de los productos que crean resultados y generan beneficios logrados a través de los proyectos. Estos beneficios pueden ser tangibles o intangibles, a corto o a largo plazo, directos o indirectos, lo importante es que sean rastreados.

  • ¿Por qué estamos seguros de que el portafolio está generando un beneficio empresarial?

Muchas veces los beneficios se generan más allá del ciclo de vida del proyecto, para esto los resultados deben ser aprobados y transferidos a las partes interesadas claves para medir y verificar los beneficios realizados con respecto a los planes, incluso identificando los beneficios y/o iniciativas infructuosas emergentes. Esto supone una revisión continua del panorama estratégico y de la reordenación de las prioridades en horizontes de tiempos cada vez más cortos.

Quiero culminar como siempre enlazando el papel que una PMO puede jugar en esta gestión de valor de un portafolio de proyectos. Los beneficios de alto nivel vinculados al portafolio pueden abarcar varios proyectos o programas para su logro, ya que los niveles de valor que las organizaciones buscan pueden tomar los resultados realizados de los beneficios de varios componentes del portafolio. Le toca a la PMO darle una dosis de realismo a la organización y analizar que funciona desde el punto vista técnico, financiero y comercial y ayudar a tomar decisiones. El objetivo es optimizar nuestro portafolio de proyectos e ir priorizándolo. Hoy más que nunca las organizaciones buscan construir un negocio más sostenible. Ha quedado en evidencia que el éxito depende en un alto porcentaje de la capacidad de adaptarse y reinventarse, para convertir ideas en propuestas de valor significativas para los clientes, integradas en modelos comerciales escalables y rentables.

Principios en la Gestión de Proyectos

Los principios son un conjunto de parámetros de carácter universal dirigidos a orientar todas nuestras acciones.  También se define a los principios como normas de carácter general en diferentes ámbitos y disciplinas, como por ejemplo los principios que pueden regir a un estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los derechos y deberes consagrados en la constitución. 

En el ámbito de la gerencia de proyectos, un principio es definido como la base, el origen, la directriz y la razón fundamental sobre la cual se procede en cualquier dominio de los proyectos para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Tanto la metodología de dirección de proyectos PRINCE2 como el estándar PMBOK v7 están basados en principios. 

PRINCE2 es metodología integrada para la gestión de proyectos, basada en principios que constituyen la base, la esencia, las creencias y convicciones para llevar a cabo un proyecto exitoso. Cada uno de estos siete principios son necesarios para la efectividad de un proyecto de PRINCE2, por tanto, no son negociables, no se pueden omitir y tampoco se les puede cambiar. Los principios que veremos a continuación están totalmente integrados con los siete temarios y los siete procesos de PRINCE2. Estos 7 principios se resumen como:

1. Justificación comercial continua

2. Aprender de la experiencia 
3. Roles y responsabilidades definidas

4. Gestión por fases

5. Gestión por excepción

6. Enfoque en los productos 

7. Adaptación al entorno del proyecto

En el caso de los principios de la gestión de proyectos del PMBOK en su séptima edición tienen una naturaleza prescriptiva, tienen el objetivo de orientar el comportamiento del equipo de proyectos bajo un enfoque adaptativo, de manera que los proyectos pueden mantener la alineación con los principios. El PMBOK establece que el grado de aplicación y la forma en que se aplican estos 12 principios en un proyecto está influido por muchos factores y debe amoldarse al contexto de la organización, a los objetivos del proyecto, al equipo de proyectos y a otros aspectos influyentes en el desempeño del proyecto. Los 12 principios son:

  1. Ser un administrador diligente, respetuoso y atento.
  2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
  3. Involucrar a las partes interesadas para entender sus intereses y necesidades.
  4. Centrarse en el valor
  5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
  6. Motivar, influir, entrenar y aprender.
  7. Adaptar el enfoque de entrega en función del contexto.
  8. Integrar la calidad en los procesos y los resultados.
  9. Abordar la complejidad mediante el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje. 
  10. Abordar las oportunidades y las amenazas.
  11. Ser adaptable y resistente.
  12. Permitir el cambio para alcanzar el estado futuro previsto.

La PMO enfrenta el importante reto de recorrer la transición hacia una gerencia de proyectos no solo basada en procesos sino en principios, con una visión holística e inclusiva de la gestión de proyectos, aplicable a los enfoques predictivos, híbridos y adaptativos. Le toca a la PMO transitar con la organización un cambio de un enfoque basado en procesos a uno basado en principios. Se requiere traer a bordo a la adaptación para reflejar en los proyectos las consideraciones basadas en el tipo de industria, el contrato, la complejidad y otros factores importantes, con el fin de hacer énfasis en los resultados deseados del proyecto. Tal vez le toca a la PMO recodificar sus funciones y generar nuevas áreas de contenido, como la gestión de la realización de beneficios y la gestión del cambio organizativo.

Para finalizar este tema de los principios en la gerencia de proyectos, les comparto los 5 principios que rigen la gestión de una PMO, tomado del curso PMO Practitioner acreditado por APM y dictado por Wellingtone:

  1. La PMO debe ser un instrumento de integración
  2. Debe ser una fuente única de verdad
  3. Debe practicar servicios al cliente
  4. Debe ser un facilitador de habilidades
  5. Debe ser el soporte de una organización en aprendizaje

En la gestión de una PMO estos principios rigen los comportamientos de sus integrantes, la configuración de sus funciones, las habilidades y competencias de sus miembros y sobre todo su razón de ser. Para mi se han convertido en un punto de referencia diaria para cada una de las acciones diarias de la oficina de proyectos. Cada uno de estos principios me gusta más que el otro, cada uno me parece indispensable para nuestra labor. Lo cierto es que nos toca a todos los miembros de los equipos de proyectos conocer estos principios, interiorizarlos, ponerlos en práctica y a la PMO impulsar una gestión basada en principios.

Y para ti, ¿cual  de todos estos principios es tu favorito?

Adaptación según la Guía PMBOKⓇ – Séptima Edición

Otro capítulo que merece la pena leer con detenimiento en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición se refiere al capítulo 3 titulado Adaptación, y especialmente recomiendo una segunda lectura si eres parte del equipo de una Oficina de Proyectos.

Muchas veces cuando los clientes detectan la necesidad de establecer una oficina de proyectos, uno de los primeros requerimientos y expectativas es estandarizar la metodología de gerencia de proyectos dentro de la organización. Existe siempre la necesidad de tener un lenguaje común, de establecer los lineamientos para la ejecución de los proyectos con procesos repetibles y estandarizados. Sin embargo, el PMI nos recomienda la adecuación de los procesos en la dirección del proyecto según los múltiples factores que puedan influenciar al proyecto y a su entorno, esto con el fin que podamos acercarnos más a los resultados esperados de cada proyecto.

Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías con fases, procesos, plantillas, etc, pero que no siempre se adaptan al contexto de la organización y del proyecto. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una única metodología que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la empresa. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y tome en cuenta el tamaño, la complejidad, la duración y el contexto organizativo del proyecto. 

El PMI en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición nos recomienda un proceso de adaptación que implica cuatro pasos: 

– Seleccionar el enfoque inicial. 

– Adaptar a la organización. 

– Adaptar al proyecto. 

– Aplicar la mejora continua.

  1. Seleccionar un enfoque de desarrollo inicial: el enfoque inicial puede ser un enfoque predictivo, híbrido o adaptativo, lo importante es que se adapte a la necesidad del proyecto, a la cultura organizacional y a los factores que influyen en el proyecto. No todos los proyectos tienen que ser implementados bajo un marco de trabajo ágil. Muchas veces, implementar rigurosamente con una metodología, ya sea ágil o tradicional, es complejo. Consideremos si lo adecuado es un enfoque metodológico híbrido.
  • Adaptar a la organización: implica que en esta adecuación se tomen en cuenta los objetivos estratégicos y sobre todo las implicaciones de esta adaptación para el negocio, haciendo una distinción entre los proyectos pequeños y aquellos proyectos grandes, críticos y sensibles para el negocio. La forma de vender, negociar, contratar, implementar y entregar un proyecto sencillo y pequeño es muy diferente a la forma de abordar un proyecto complicado y crítico para el negocio. Definitivamente la organización debe atender todos los tipos de proyectos, pero haciendo una distinción de cómo llevar a cabo cada uno, como se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Personalmente, me gusta mucho diferenciar los interlocutores en los proyectos, las diversas áreas que hacen proyectos en una empresa y hacer esta adecuación atendiendo las necesidades de cada una.
  • Adaptar para el proyecto: cada proyecto puede tener atributos y necesidades diferentes con respecto al contrato, los entregables, las herramientas, los requisitos, etc. Podemos tener restricciones o condiciones regulatorias. En todo caso se refiere a adaptar los tecnicismos de la gestión e implementación del proyecto, y el PMI nos sugiere lo siguiente:
    • Adaptar el ciclo de vida y del enfoque del desarrollo del proyecto según el alcance y los requerimientos particulares de cada proyecto, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos.
    • Adaptar los procesos, algunos tipos de proyectos necesitarán remover, modificar y/o agregar procesos de dirección de proyectos. No todos los proyectos necesitarán por ejemplo el mismo grado de documentación, de control o seguimiento.
    • Adaptar las herramientas, aunque por lo general su uso es un lineamiento corporativo, se debe considerar si el uso de ciertas herramientas en un proyecto particular es una directriz meramente administrativa que no aporta valor o si en ese proyecto en particular se pudiera considerar el uso de una herramienta avanzada como un exceso de trámite.
    • Adaptar los documentos, plantillas y otros artefactos que se utilizarán en el proyecto, no todos los proyectos necesitan el mismo detalle de documentación.
    • Adaptar el involucramiento de los interesados en el proyecto, determinando el equipo adecuado, seleccionando quién debe participar y en qué porcentaje en función del tipo de proyecto. También es necesario adaptar el marco de gobierno de como son los derechos de toma de decisión según el proyecto y formas adecuadas de escalar ciertas situaciones cuando se presenten.
  • Aplicar la mejora continua: Finalmente el PMI nos recuerda que la adaptación no es un ejercicio aislado, sino que es un ejercicio dinámico. Se trata de una adaptación continua, de tratar de reconocer la capacidad de nuestros equipos de proyectos de ser rápidos y flexibles, no solo para mantener una entrega exitosa consistente en los proyectos, sino para seguir creciendo con diversas formas de trabajar a través de los requisitos cambiantes, adaptándonos a las diversas presiones del entorno.

La PMO no es establecida solo para la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas, ese no es el propósito de la PMO. Esas funciones son necesarias y representan un medio para un fin, no el fin en sí. La PMO desarrolla sus funciones para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito del portafolio, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. Busquemos mediante la adaptación la generación de valor y la realización de beneficios.

PMBOK® – Séptima Edición y La Oficina de Gestión de Proyectos

He leído con mucho interés la Guía del PMBOK® – Séptima Edición, y entre tantos cambios importantes que nos revela esta nueva edición, me complace mucho encontrar un apéndice sobre la oficina de gestión de proyectos (PMO). El PMBOK reconoce que la configuración y la función de una PMO varía de una organización a otra, sin embargo, plantea las características más comunes entre las PMO y la justificación para tener una PMO dentro de una organización. 

Las PMO tienen muchas funciones potenciales que pueden ofrecer y el PMBOK las resume y las concentra principalmente en las siguientes:

  • La PMO puede proporcionar directrices, lineamientos, plantillas y buenas prácticas junto con formación y entrenamiento. 
  • La PMO puede implementar y administrar herramientas estandarizadas que promueven una imagen corporativa común en el portafolio de proyectos y faciliten la toma de decisiones a todo nivel en la organización. 
  • Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a los proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del proyecto y otras actividades propias de la gestión de los proyectos. 
  • La PMO puede tener a cargo la gestión del portafolio, incluyendo no solo su supervisión, sino el balance del portafolio, la gestión de la capacidad y demanda del portafolio de proyectos. 
  • La PMO puede tener un alcance empresarial (EPMO) vinculada a la implementación de la estrategia organizativa. 
  • La PMO puede funcionar como un Centro de Excelencia Ágil (ACoE) centrada en entrenar a los equipos, en crear habilidades y capacidades ágiles en toda la organización.

El apéndice también establece que las PMOs efectivas hacen tres contribuciones claves que apoyan la entrega de valor:

  1. Fomentan las capacidades orientadas a la entrega y a los resultados, específicamente las capacidades de gestión de proyectos. La PMO asegura que los empleados, contratistas, socios, etc., comprendan, desarrollen, apliquen y valoren las habilidades y competencias de gestión de proyectos. Elevar las habilidades impulsoras o habilidades de poder para garantizar un liderazgo y una comunicación eficaz. Toman relevancia la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo de trabajo en el portafolio.
  2. Mantienen la perspectiva del panorama general. La PMO se enfoca en los objetivos de cada proyecto y del negocio. El desvío del alcance y las nuevas prioridades no alineadas con los objetivos estratégicos o empresariales pueden hacer que el portafolio de proyectos se desvíe de su curso. Generar visión de negocios, todos los recursos asignados al portafolio de proyectos comprenden como sus esfuerzos se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización.
  3. Mejora continua, transferencia de conocimientos y gestión del cambio. La PMO comparte regularmente los resultados de los proyectos y el aprendizaje a toda la organización con el fin de informar sobre el cumplimiento de los objetivos estratégicos y empresariales, y al mismo tiempo mejorar las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con las nuevas habilidades de poder que requiere gestión de proyectos, con la vista puesta en la mejora continua. Priorizar el cambio en el portafolio y afrontar el compromiso implica romper los límites y dominar diferentes formas de trabajar, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos, o con herramientas avanzadas por tecnología.

Finalmente, el PMBOK establece que las PMO deben evolucionar constantemente para hacer frente a nuevos desafíos, y esto se logra mediante:

  • Centrarse en las iniciativas críticas. Todos los proyectos son importantes, pero hay proyectos e iniciativas estratégicas que pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización. Estas conversaciones proporcionan información precisa sobre el rendimiento de los proyectos, las amenazas y las oportunidades que pueden afectar a importantes iniciativas estratégicas. 
  • Fomentar el talento y las capacidades, de manera que la PMO estará desempeñando un papel más proactivo desarrollando y alimentando las habilidades técnicas, estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyectos y en toda la organización.
  • Fomentar y posibilitar una cultura del cambio, ya que la PMO se está convirtiendo en líder del cambio procurando el apoyo y el compromiso de toda la organización con el rendimiento del negocio.

Espero este resumen te haya gustado y te deseo un feliz fin de semana.

La PMO y las Metodologías para la Gestión de Proyectos

Las empresas buscan en todas partes una nueva metodología que resuelva sus problemas, pero cada empresa es diferente y, como tal, cada una necesita una solución dinámica y personalizada. Los proyectos de una organización también son diferentes y cada uno enfrenta un reto distinto y muchas veces la forma metodológica de abordarlo necesita ser diferente.

En contraparte se espera que la PMO proporcione una metodología estandarizada, de acuerdo con las necesidades de la organización y con las mejores prácticas internacionales de gestión de proyectos. Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. 

En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías y marcos de trabajo para los proyectos: Scrum, Kanban, Lean, XP, Waterfall, PRINCE2 y PMBOK, etc, por tanto, quiero exponer los siguientes puntos:

  1. Primero que nada, desde mi punto de vista no existe una metodología de proyecto que sea única y correcta. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una metodología única que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la organización. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y sea más adecuado para cada tipo de proyecto. Desde la PMO no podemos imponer camisas de fuerza cuando lo que requieren los equipos de proyectos es mayor flexibilidad para trabajar de forma adecuada y generar valor.
  2. Existen diferentes metodologías de gestión de proyectos que podríamos aplicar en los proyectos. Hay muchas maneras diferentes de ejecutar los proyectos, basados en diferentes principios, marcos de trabajo, procesos y estándares para ayudar a estructurar la forma en que entregamos los proyectos. Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder concertar varias metodologías, conocer cuáles son las diferencias entre los distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder influenciar o persuadir cuál es la metodología correcta para un tipo de proyecto. 
  3. Es importante la combinación de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas por quienes trabajan en los proyectos, pero mientras más livianos sean los procesos de la PMO, mayor peso tendrán dentro de la organización. Cuestionemos desde la PMO toda actividad que no genere valor para los resultados del proyecto y por tanto para el negocio. Todos los estándares y procesos deberían ser lo suficientemente flexibles para tratar a las personas como seres humanos y para tratar proyectos como únicos y especiales. Uno de los desafíos para la PMO es posibilitar diferentes formas de trabajar para distintos interesados. ¿Existe una manera fácil para la PMO de lidiar con esto? No es fácil, pero tampoco imposible.
  4. Me gusta distinguir claramente lo que son metodologías de dirección de proyectos y metodologías de implementación o para llevar a cabo un proyecto. Sin querer entrar a debatir qué es una metodología y qué no, es importante diferenciar los métodos para dirigir un proyecto de los mejores métodos que combinamos para realizar los proyectos sin que sean excluyentes, por el contrario, son altamente complementarios. Al igual que existe una distinción entre el rol que juega un scrum master y el de un gerente de proyecto en un proyecto, así mismo existen prácticas diferentes para implementar y para dirigir un proyecto. Existen organizaciones que no entienden estos conceptos y por tal razón los mezclan o simplemente los excluyen, dando como resultado problemas en los proyectos.
  5. En el ámbito de la dirección de proyectos existen varias metodologías, unas más conocidas que el resto, como las del PMI, IPMA y Prince2, con reconocimiento internacional. En todos los casos son propuestas de prácticas que han sido efectivas para la dirección de proyectos, englobando la planificación, organización, seguimiento y control de cada uno de los aspectos de un proyecto. Incluyen también aspectos tan relevantes como son el liderazgo y las habilidades blandas, la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional, ahora denominadas habilidades de poder. La metodología de gerencia de proyectos del PMI (Project Management Institute) no es realmente una metodología, sino un conjunto de estándares, convenciones, procesos, mejores métodos, terminologías y pautas ampliamente aceptados y utilizados a nivel mundial. Por su lado Prince2 es un conjunto de temas, principios, procesos y pasos para elaborar un proyecto controlado.
  6. En el entorno de ejecución del proyecto, la metodología de proyectos es el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto para la producción de los productos o servicios. El marco tradicional consiste en acordar inicialmente el objetivo del proyecto y planificar este de forma completa, valorar la planificación sólida, hacer las cosas una vez y hacerlas bien, contrario al enfoque ágil incremental e iterativo. Cuando nos referimos a una metodología ágil de gerencia de proyectos, realmente nos referimos a una implementación flexible e iterativa.  La verdad es que la agilidad no es en realidad una metodología de un proyecto, sino una mentalidad y un conjunto de principios para desarrollar software basado en la flexibilidad y adaptabilidad, produciendo valor de una forma continua. La metodología híbrida combina las mejores prácticas de las metodologías clásicas y el mundo ágil.
  7. No es posible concebir la ejecución de los proyectos sin pensar en definir y sistematizar el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto. El beneficio más obvio de la adopción de un marco de gobierno es que permite aplicar una serie de criterios objetivos a las decisiones que debemos tomar, eliminando las subjetividades. Adoptar una metodología permite un lenguaje común que ofrece claridad y una defensa adicional contra la falta de comunicación. Adicionalmente al estandarizar las actividades a realizar en el ciclo de vida de los proyectos, se simplifican los procesos de gestión y se reduce la burocracia, se establece un proceso visible y controlado, repetitivo, eficiente por lo general a través de herramientas que facilitan la toma de decisiones.

Ya para finalizar quiero recordar que el objetivo de la PMO no es establecer una metodología estandarizada.  El objetivo de la PMO debe ser ofrecer beneficios a la organización con la finalización exitosa del proyecto, debido al uso estándar de la metodología de gestión de proyectos entre otras funciones que pueda desempeñar. Asegurémonos desde la PMO que el conocimiento de estas metodologías y su aplicación contribuye a la culminación de los proyectos con éxito, mejorando el rendimiento de los equipos y motivando a las personas al comprobar que gran parte del éxito de los proyectos depende del equipo. Cuando los trabajadores sienten que su PMO elimina los obstáculos en lugar de crearlos, cambian rápidamente su opinión sobre las PMO. 

 

Coeficiente Tecnológico de la PMO

El reporte titulado “Pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ” nos recuerda el término coeficiente tecnológico (TQ) asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización.

Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de coeficiente tecnológico combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer mejores resultados en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos y las PMOs desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ es fundamental dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y a los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica. Sin embargo, me llaman mucho la atención algunas estadísticas, cómo las del Informe Anual de la Situación de la Gestión de Proyectos 2021 de Wellingtone:

¨El 47% de los encuestados reporta que no tiene acceso a los KPI de los proyectos en tiempo real y el 50% pasa uno o más días cotejando manualmente los informes de los proyectos”

La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, generada a partir de la información disponible, en cualquier momento y en cualquier lugar, permitiendo que los tableros de proyectos se gestionen de manera sencilla. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos y a la adopción de tecnologías avanzadas. Según investigaciones personales de Antonio Nieto-Rodríguez, actualmente ya vemos algunos algoritmos que pueden predecir las tasas de éxito de los proyectos, validar el alcance de estos y diseñar automáticamente un plan de proyecto en pocos minutos.

La automatización de actividades permite a la PMO centrarnos más en las tareas que aportan valor y utilizar el tiempo para enfocarnos en temas estratégicos o más complejos en lugar de ocuparnos de tareas repetitivas. Por ejemplo, la tecnología de inteligencia artificial IA está disminuyendo la cantidad de tiempo que dedican las PMO a actividades como el seguimiento del progreso, la gestión de la documentación y la planificación de recursos.  Según Gardner, el 80% de las tareas de gestión de proyectos serán asumidas por la IA en 2030.

Esto no significan que la IA vaya a suplantar a las PMO y a los miembros del equipo. De hecho, al dejar que las máquinas inteligentes hagan todo el trabajo rutinario, nos lleva a agregar valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. Cada vez es mas importante lograr un mayor nivel de automatización en servicios y contactos por parte de la PMO. Por tanto, las PMO del futuro no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar que les permitan prosperar en la economía de proyectos.

Debemos ver esta realidad como una oportunidad y no como una amenaza. Ahora constituye un reto para las PMO el tener que destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.  Dentro de las funciones que ejercemos como PMO, definitivamente las computadoras hacen mucho más rápido y preciso el análisis de los datos de proyectos y de las tendencias, pero en la comunicación con los interesados de un portafolio de proyectos, los seres humanos seremos por largo tiempo mejores que una computadora. Se necesita un apalancamiento y equilibrio entre el trabajo humano y el de las computadoras. Esto ha ocurrido así durante años y nos hemos adaptado, y los resultados han sido mejores equipos entre computadoras y gerentes de proyectos.

Según el informe de IPMA y PWC titulado Impacto de la Inteligencia Artificial en la Gestión de Proyectos, las tres primeras razones para adoptar las tecnologías de IA en la gestión de proyectos son: (60,61%) aumento de la productividad, (55,70%) rendimiento de los proyectos y la elaboración de informes y (56,34%) mejora del proceso de toma de decisión. Por estos y muchos otros beneficios, estoy muy interesada y proactiva en aprender y entender cómo encontrar el valor en el uso de la inteligencia artificial IA en la gestión de proyectos, especialmente en las herramientas de aprendizaje automático, ya que son herramientas que permiten mejorar increíblemente los resultados de los proyectos. IA se convertirá en una necesidad competitiva en los próximos años, al permitir procesar datos complejos en segundos y descubrir patrones que pueden afectar a la entrega de los proyectos. 

Al revolucionar la forma de gestionar los proyectos mediante la tecnología, las organizaciones pueden re imaginar el papel de la PMO. Ya no se centrarán únicamente en supervisar el progreso y los resultados de los proyectos. En su lugar, la nueva generación de oficinas de proyectos participará en la toma de decisiones estratégicas, interactuando con la tecnología en diversos modos, por tanto, el valor agregado para las organizaciones dependerá siempre de hacer la pregunta correcta por parte de la PMO a los softwares, lo cual es un dominio humano. Los indicadores de gestión deben ser confeccionados bajo la óptica de generar valor al negocio, y eso también es un dominio netamente humano. La era tecnológica nos está retando con cierto nivel de madurez para recopilar, analizar y transformar una cantidad significativa de datos que permitan la toma de decisiones con mayor productividad y valor agregado. Aunque no suene lógico se trata de humanizar más la PMO a través de la tecnología.

Espero hayas disfrutado esta lectura.

Referencias

Antonio Nieto-Rodriguez 2021 and beyond…. 5 Disruptive Trends in Project Management

AI @ Work: New Projects, New Thinking. September 2019

AI-Powered Solutions to Level Up Your Project Management Thulazshini Tamilchelvan

Applying Artificial Intelligence to Project Management Paul Boudreau

Artificial Intelligence impact in Project Management. October 2020. IPMA  & PWCArtificial Intelligence impact 

10 Recomendaciones para la PMO en la Economía de Proyectos

En su informe Pulse of the Profession® 2020, PMI calificó la economía del proyecto como un “cambio de paradigma fundamental” para las organizaciones. Esencialmente, implica abordar la mayoría de los problemas importantes que enfrenta una empresa a través de proyectos. Los proyectos ya no funcionan como una actividad secundaria en la actividad empresarial, por el contrario, el crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Los proyectos constituyen la fuerza impulsora detrás del logro, por tanto, la PMO tiene un reto enorme en la Economía de Proyectos.

A continuación, enumero algunas recomendaciones que pueden mejorar drásticamente las posibilidades de éxito de la PMO en la Economía de Proyectos.

  1. Cualquiera que sea el cambio requerido en la organización, tiende a realizarse a través de proyectos. Las organizaciones trabajan cada vez más con un flujo de trabajo impulsado por proyectos. La gestión de proyectos ya no es un conjunto de habilidades técnicas para TI y la PMO debe reconocer esta necesidad, ya que puede que no se llame «gestión de proyectos», sino simplemente «trabajo». 
  2. La estrategia debe estar profundamente arraigada en la organización y ser entendida por todos para poder priorizar el trabajo correcto a ejecutar, y eliminar el trabajo que no debería continuar, o incluso no comenzar. Es imposible hacer esto sin una comprensión auténtica de la estrategia, por lo que los líderes y la PMO deben incorporar a las personas a la estrategia. 
  3. La PMO debe colocar a toda la organización en «modo ejecución» y con un portafolio de iniciativas alineadas con la estrategia y con la capacidad real de ejecución. Es convertir las buenas ideas en realidades.
  4. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La PMO debe apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. 
  5. La PMO debe apoyar el desarrollo de las disciplinas centrales de la gestión de proyectos en profesionales de todas las partes de las organizaciones, no solo en TI o equipos digitales. La gestión de proyectos es un músculo central que debe desarrollarse a todo nivel e involucrar a las partes interesadas en las diferentes fases de los proyectos, desde el inicio y el desarrollo, hasta la ejecución y la entrega.
  6. Los gerentes de proyectos también deben ir más allá del enfoque principal de mantener los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y alcance. PMI informa que las organizaciones mencionan la empatía, la comunicación y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo. Solían llamarse habilidades blandas, pero el profesor Tabrizi de la Universidad de Stanford las llama habilidades de poder, ya que la capacidad de ser humano hace que las cosas sucedan. La PMO debe ser parte de esta humanización en la gerencia de los proyectos.
  7. La PMO debe habilitar la tecnología adecuada para ayudar a los gerentes de proyectos y otros profesionales a optimizar la forma en que hacen su trabajo. EL PMI lo ha llamado cociente tecnológico, es tener una apreciación de cómo la tecnología puede ayudar a la organización bien sea digitalizando, automatizando, codificando, sistematizando, etc.
  8. En la PMO debemos repensar el enfoque del talento y reconocer las nuevas habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un mundo que se orienta en torno a proyectos. La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar el rol en la organización. La PMO debe ayudar a la empresa a crear la voluntad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y la cultura de ejecutar proyectos para generar valor.
  9. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con los proyectos y la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. La PMO debe liderar esta interacción a lo largo del ecosistema de proyectos.
  10. En las organizaciones de hoy, todos somos líderes y necesitamos desarrollar capacidad de adaptación. La resiliencia personal también es fundamental. Es esencial que la PMO incentive la mentalidad adaptativa basada en las técnicas y habilidades básicas de la gestión de proyectos. 

La ¨proyectificación¨ del trabajo ha cambiado rápidamente la naturaleza de las obligaciones para la mayoría de los profesionales: lejos de ejecutar operaciones rutinarias se mueven entre proyectos que lideran los cambios. En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito. Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.