Oficina de Proyectos PMO

Las PMO necesitan evolucionar y el triángulo del talento del PMI también está evolucionando. En nuestro mundo cambiante, las Oficinas de Proyectos deben ser más ágiles y astutas que nunca para mantener el ritmo y crear impacto. Según el estudio Pulse of the Profession® 2020 del Project Management Institute (PMI) se pidió a los encuestados que identificaran los factores más importantes para el éxito de su organización en el futuro. Los tres más importantes fueron:

1. Agilidad organizativa (35%)

2. La elección de las tecnologías adecuadas en las que invertir (32%)

3. Asegurar las habilidades pertinentes (31%)

Con el fin de concentrarnos en estos factores de éxito, el PMI siempre se ha comprometido a empoderar a los profesionales de proyectos para que desarrollemos un sólido conjunto de habilidades que nos lleven a ser más eficaces y eficientes. Particularmente el equipo de una PMO necesita ahora más que nunca habilidades que incluyan diferentes disciplinas y prácticas. El Triángulo del Talento del PMI ha sido actualizado y nos guía planteando que los equipos de proyectos deben centrarse en:

• Formas de trabajo: lo que antes se denominaba Gestión técnica de proyectos
• Habilidades de poder: antes establecido como Liderazgo
• Perspectiva empresarial: antes designado como Gestión estratégica y empresarial

La gran pregunta es como puede una PMO incorporar estas tres categorías de habilidades a sus funciones. Analicemos un poco el tema a continuación.

Formas de trabajar: bien sea con un enfoque predictivo, el ágil, hoy en día está muy claro que hay más de una forma de ejecutar los proyectos. Es trascendental que una PMO domine tantas formas de trabajar como puedan, para que la organización pueda aplicar la técnica adecuada en el proyecto oportuno y obtener resultados satisfactorios. Las empresas buscan en todas partes una nueva metodología que resuelva sus problemas, pero cada empresa es diferente y, como tal, cada una necesita una solución dinámica y personalizada. Los proyectos de una organización también son diferentes y cada uno enfrenta un reto distinto y muchas veces la forma metodológica de abordarlo necesita ser diferente. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías y marcos de trabajo para los proyectos: Scrum, Kanban, Lean, XP, Waterfall, PRINCE2 y PMBOK, etc,

Habilidades de poder: estas habilidades interpersonales incluyen la percepción del contexto, la comunicación, la mentalidad innovadora, la orientación al objetivo, la colaboración y la empatía. Una PMO con estas habilidades puede mantener la influencia con las partes interesadas, lo cual constituye un componente crítico para lograr la transformación organizacional. 

Cada vez está más claro que, para la mayoría de los trabajadores, una parte de las tareas que realizan en la actualidad serán automatizadas o al menos habrá un incremento de la interfaz hombre-máquina. Sin embargo, sabemos que las máquinas suelen estar menos preparadas para entender el estado de ánimo de una persona, percibir la situación que le rodea y desarrollar relaciones de confianza. Por tanto, una oportunidad para la PMO es centrarse en las competencias que son exclusivamente humanas, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la empatía, y la colaboración. Si queremos que el cambio suceda, si queremos transitar a la organización hacia su transformación a través de proyectos, en la PMO necesitamos hacer la transición hacia una mayor destreza en estas habilidades de poder, que son de naturaleza conductual, difíciles de enseñar y requieren un esfuerzo considerable para dominarlas.

Perspectiva empresarial: si una PMO tiene perspicacia del negocio puede mostrar a la organización el mejor camino para tomar decisiones empresariales acertadas, tomando en cuenta cómo los proyectos se alinean con el panorama general de la estrategia organizativa. Las PMO con perspicacia empresarial comprenden las influencias macro y micro de su organización e industria y tienen los conocimientos específicos de sus funciones para tomar buenas decisiones. Dentro de las grandes ventajas de una PMO con la perspectiva empresarial tenemos:

1. Capacidad de enfocarse: para impulsar el éxito de su equipo y de su empresa, la PMO debe ser capaz de distinguir el ruido para centrarse en los elementos que marcan la diferencia en su negocio. Este foco le permite a la PMO lograr más en el día a día porque evita que el tiempo se vea mermado por un trabajo que no está impulsando el éxito del negocio.

2. Comprensión de las consecuencias: la PMO debe hacerle ver a la organización (con datos, impactos, lecciones aprendidas, etc.) las consecuencias de las decisiones que se toman. La idea es que los equipos de proyectos empiecen a sopesar los posibles resultados de cada elección, de modo que se pueda elegir el camino que ofrezca el mayor beneficio para el negocio con el menor inconveniente.

3. Afinidad con la resolución de problemas: la PMO recopila información relevante sobre una situación para evaluar las soluciones disponibles y, a continuación, aplica su conocimiento del negocio para resolver problemas empresariales. Ya no solo se trata de conocer los tecnicismos de la gerencia de proyectos.

4. Reconocer las necesidades de las partes interesadas: toda PMO tiene una serie de partes interesadas, incluidos los clientes que son partes interesadas implícitas en las decisiones comerciales de la organización. Equilibrar las necesidades de estas diversas partes interesadas no es fácil, pero la PMO debe articular y comprender los objetivos de cada una de las partes interesadas de la organización para tenerlos en cuenta en la toma de decisiones.

En la era de la Economía de proyectos el PMI continuará centrándose en darnos las herramientas y conocimientos que necesitamos para desarrollar nuevas habilidades y abordar de la mejora manera el desafío que representa cada proyecto. Le toca a la PMO jugar un papel vital en el desarrollo de estas habilidades a todo nivel en la organización y  acompañar a la empresa en su camino para transformar sus ideas en realidades.

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Los equipos de proyecto están formados por personas que poseen diversas habilidades, conocimientos y experiencia. No todos actuamos de la misma manera, y si bien las habilidades técnicas de gestión de proyectos son importantes y fundamentales, otras habilidades se están convirtiendo en una prioridad, incluida la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas. 

Los equipos de proyecto que trabajan en colaboración pueden lograr un objetivo compartido con mayor eficacia y eficiencia que los individuos que trabajan por su cuenta. Al fomentar entornos inclusivos y de colaboración, los conocimientos y la experiencia se intercambian libremente, lo que a su vez permite obtener mejores resultados en los proyectos. Según el PMBOK en su séptima edición, la creación de un entorno de equipo de proyecto colaborativo implica atender múltiples factores que contribuyen a ello, como los acuerdos, las estructuras y los procesos del equipo. Estos tres factores apoyan una cultura que permite a los individuos trabajar juntos y proporcionar efectos sinérgicos de las interacciones. A continuación, analicemos cada aspecto.

Acuerdos del equipo. Los acuerdos del equipo representan un conjunto de parámetros de comportamiento y normas de trabajo establecidos por el equipo del proyecto y mantenidos mediante el compromiso individual y del equipo del proyecto. De forma práctica se deben incorporar normas metodológicas, códigos éticos, ceremonias y otras directrices que forman parte del trabajo profesional dentro del equipo de proyecto y de la organización. Estos acuerdos por lo general se pactan al principio de un proyecto y evolucionan con el tiempo a medida que el equipo del proyecto identifique las normas y comportamientos idóneas para seguir trabajando juntos con éxito. Especialmente para los equipos que trabajan de forma remota es muy importante acordar reuniones de coordinación y seguimiento.

Estructuras organizativas. Los equipos de proyecto utilizan, adaptan e implementan estructuras que ayudan a coordinar el esfuerzo individual asociado al trabajo del proyecto. Estas estructuras pueden basarse en geografías, roles, funciones o autoridad. Pueden definirse para satisfacer una necesidad única del proyecto. Como una buena práctica se recomienda adaptar la estructura de gobierno del proyecto según la realidad de su contexto, lo importante es que exista claridad en las funciones y responsabilidades. Independientemente de quién rinda cuentas o sea responsable del trabajo específico del proyecto, un equipo de proyecto colaborativo asume la propiedad colectiva de los resultados del proyecto, todos cumplen, todos aprenden. 

Una invitación a pensar afuera de la caja es proyectizar las organizaciones. De esta manera un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La invitación es a apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. Un equipo de proyecto diverso puede enriquecer el entorno del proyecto al reunir diferentes perspectivas, incluido el personal interno de la organización, los colaboradores contratados, voluntarios o terceros externos.

Procesos. Los equipos de proyecto definen procesos que permiten completar las tareas y asignaciones de trabajo. Un entorno de colaboración en el equipo del proyecto fomenta el libre intercambio de información y conocimientos individuales. Esto, a su vez, aumenta el aprendizaje compartido y el desarrollo individual mientras se obtienen resultados. Para aterrizar este concepto la mejor recomendación es el uso de las herramientas adecuadas para compartir y colaborar. Más específicamente, la recomendación es utilizar artefactos y herramientas informáticas de trabajo colaborativo que faciliten el seguimiento de errores, la implementación de hojas de ruta para productos y a la vez den visibilidad y conocimiento de las tareas pendientes. Las metodologías ágiles implican capacitar al equipo para colaborar de manera efectiva basados en una comunicación en tiempo real y con total transparencia del trabajo realizado y restante. Por ejemplo, cuando se utiliza un tablero kanban, los elementos de trabajo se representan visualmente, lo que permite a los miembros del equipo ver el estado de cada pieza de trabajo en cualquier momento y enúltima instancia, alcanzar los resultados de manera iterativa.

En conclusión, las personas que sienten que están trabajando en colaboración con otras para lograr un objetivo común se mantienen comprometidas en los proyectos durante más tiempo y experimentan menos fatiga y mayores tasas de éxito. Un entorno de equipo de proyecto colaborativo permite que todos contribuyan con sus mejores fortalezas para obtener los resultados deseados para una organización.

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Lourdes

Referencia: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management

Los principios son un conjunto de parámetros de carácter universal dirigidos a orientar todas nuestras acciones.  También se define a los principios como normas de carácter general en diferentes ámbitos y disciplinas, como por ejemplo los principios que pueden regir a un estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los derechos y deberes consagrados en la constitución. 

En el ámbito de la gerencia de proyectos, un principio es definido como la base, el origen, la directriz y la razón fundamental sobre la cual se procede en cualquier dominio de los proyectos para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Tanto la metodología de dirección de proyectos PRINCE2 como el estándar PMBOK v7 están basados en principios. 

PRINCE2 es metodología integrada para la gestión de proyectos, basada en principios que constituyen la base, la esencia, las creencias y convicciones para llevar a cabo un proyecto exitoso. Cada uno de estos siete principios son necesarios para la efectividad de un proyecto de PRINCE2, por tanto, no son negociables, no se pueden omitir y tampoco se les puede cambiar. Los principios que veremos a continuación están totalmente integrados con los siete temarios y los siete procesos de PRINCE2. Estos 7 principios se resumen como:

1. Justificación comercial continua

2. Aprender de la experiencia 
3. Roles y responsabilidades definidas

4. Gestión por fases

5. Gestión por excepción

6. Enfoque en los productos 

7. Adaptación al entorno del proyecto

En el caso de los principios de la gestión de proyectos del PMBOK en su séptima edición tienen una naturaleza prescriptiva, tienen el objetivo de orientar el comportamiento del equipo de proyectos bajo un enfoque adaptativo, de manera que los proyectos pueden mantener la alineación con los principios. El PMBOK establece que el grado de aplicación y la forma en que se aplican estos 12 principios en un proyecto está influido por muchos factores y debe amoldarse al contexto de la organización, a los objetivos del proyecto, al equipo de proyectos y a otros aspectos influyentes en el desempeño del proyecto. Los 12 principios son:

1. Ser un administrador diligente, respetuoso y atento.
2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
3. Involucrar a las partes interesadas para entender sus intereses y necesidades.
4. Centrarse en el valor
5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
6. Motivar, influir, entrenar y aprender.
7. Adaptar el enfoque de entrega en función del contexto.
8. Integrar la calidad en los procesos y los resultados.
9. Abordar la complejidad mediante el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje. 
10. Abordar las oportunidades y las amenazas.
11. Ser adaptable y resistente.
12. Permitir el cambio para alcanzar el estado futuro previsto.

La PMO enfrenta el importante reto de recorrer la transición hacia una gerencia de proyectos no solo basada en procesos sino en principios, con una visión holística e inclusiva de la gestión de proyectos, aplicable a los enfoques predictivos, híbridos y adaptativos. Le toca a la PMO transitar con la organización un cambio de un enfoque basado en procesos a uno basado en principios. Se requiere traer a bordo a la adaptación para reflejar en los proyectos las consideraciones basadas en el tipo de industria, el contrato, la complejidad y otros factores importantes, con el fin de hacer énfasis en los resultados deseados del proyecto. Tal vez le toca a la PMO recodificar sus funciones y generar nuevas áreas de contenido, como la gestión de la realización de beneficios y la gestión del cambio organizativo.

Para finalizar este tema de los principios en la gerencia de proyectos, les comparto los 5 principios que rigen la gestión de una PMO, tomado del curso PMO Practitioner acreditado por APM y dictado por Wellingtone:

1. La PMO debe ser un instrumento de integración
2. Debe ser una fuente única de verdad
3. Debe practicar servicios al cliente
4. Debe ser un facilitador de habilidades
5. Debe ser el soporte de una organización en aprendizaje

En la gestión de una PMO estos principios rigen los comportamientos de sus integrantes, la configuración de sus funciones, las habilidades y competencias de sus miembros y sobre todo su razón de ser. Para mi se han convertido en un punto de referencia diaria para cada una de las acciones diarias de la oficina de proyectos. Cada uno de estos principios me gusta más que el otro, cada uno me parece indispensable para nuestra labor. Lo cierto es que nos toca a todos los miembros de los equipos de proyectos conocer estos principios, interiorizarlos, ponerlos en práctica y a la PMO impulsar una gestión basada en principios.

Y para ti, ¿cual  de todos estos principios es tu favorito?

Otro capítulo que merece la pena leer con detenimiento en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición se refiere al capítulo 3 titulado Adaptación, y especialmente recomiendo una segunda lectura si eres parte del equipo de una Oficina de Proyectos.

Muchas veces cuando los clientes detectan la necesidad de establecer una oficina de proyectos, uno de los primeros requerimientos y expectativas es estandarizar la metodología de gerencia de proyectos dentro de la organización. Existe siempre la necesidad de tener un lenguaje común, de establecer los lineamientos para la ejecución de los proyectos con procesos repetibles y estandarizados. Sin embargo, el PMI nos recomienda la adecuación de los procesos en la dirección del proyecto según los múltiples factores que puedan influenciar al proyecto y a su entorno, esto con el fin que podamos acercarnos más a los resultados esperados de cada proyecto.

Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías con fases, procesos, plantillas, etc, pero que no siempre se adaptan al contexto de la organización y del proyecto. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una única metodología que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la empresa. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y tome en cuenta el tamaño, la complejidad, la duración y el contexto organizativo del proyecto. 

El PMI en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición nos recomienda un proceso de adaptación que implica cuatro pasos: 

– Seleccionar el enfoque inicial. 

– Adaptar a la organización. 

– Adaptar al proyecto. 

– Aplicar la mejora continua.

1. Seleccionar un enfoque de desarrollo inicial: el enfoque inicial puede ser un enfoque predictivo, híbrido o adaptativo, lo importante es que se adapte a la necesidad del proyecto, a la cultura organizacional y a los factores que influyen en el proyecto. No todos los proyectos tienen que ser implementados bajo un marco de trabajo ágil. Muchas veces, implementar rigurosamente con una metodología, ya sea ágil o tradicional, es complejo. Consideremos si lo adecuado es un enfoque metodológico híbrido.

• Adaptar a la organización: implica que en esta adecuación se tomen en cuenta los objetivos estratégicos y sobre todo las implicaciones de esta adaptación para el negocio, haciendo una distinción entre los proyectos pequeños y aquellos proyectos grandes, críticos y sensibles para el negocio. La forma de vender, negociar, contratar, implementar y entregar un proyecto sencillo y pequeño es muy diferente a la forma de abordar un proyecto complicado y crítico para el negocio. Definitivamente la organización debe atender todos los tipos de proyectos, pero haciendo una distinción de cómo llevar a cabo cada uno, como se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Personalmente, me gusta mucho diferenciar los interlocutores en los proyectos, las diversas áreas que hacen proyectos en una empresa y hacer esta adecuación atendiendo las necesidades de cada una.
• Adaptar para el proyecto: cada proyecto puede tener atributos y necesidades diferentes con respecto al contrato, los entregables, las herramientas, los requisitos, etc. Podemos tener restricciones o condiciones regulatorias. En todo caso se refiere a adaptar los tecnicismos de la gestión e implementación del proyecto, y el PMI nos sugiere lo siguiente:
  • Adaptar el ciclo de vida y del enfoque del desarrollo del proyecto según el alcance y los requerimientos particulares de cada proyecto, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos.
  • Adaptar los procesos, algunos tipos de proyectos necesitarán remover, modificar y/o agregar procesos de dirección de proyectos. No todos los proyectos necesitarán por ejemplo el mismo grado de documentación, de control o seguimiento.
  • Adaptar las herramientas, aunque por lo general su uso es un lineamiento corporativo, se debe considerar si el uso de ciertas herramientas en un proyecto particular es una directriz meramente administrativa que no aporta valor o si en ese proyecto en particular se pudiera considerar el uso de una herramienta avanzada como un exceso de trámite.
  • Adaptar los documentos, plantillas y otros artefactos que se utilizarán en el proyecto, no todos los proyectos necesitan el mismo detalle de documentación.
  • Adaptar el involucramiento de los interesados en el proyecto, determinando el equipo adecuado, seleccionando quién debe participar y en qué porcentaje en función del tipo de proyecto. También es necesario adaptar el marco de gobierno de como son los derechos de toma de decisión según el proyecto y formas adecuadas de escalar ciertas situaciones cuando se presenten.

• Aplicar la mejora continua: Finalmente el PMI nos recuerda que la adaptación no es un ejercicio aislado, sino que es un ejercicio dinámico. Se trata de una adaptación continua, de tratar de reconocer la capacidad de nuestros equipos de proyectos de ser rápidos y flexibles, no solo para mantener una entrega exitosa consistente en los proyectos, sino para seguir creciendo con diversas formas de trabajar a través de los requisitos cambiantes, adaptándonos a las diversas presiones del entorno.

La PMO no es establecida solo para la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas, ese no es el propósito de la PMO. Esas funciones son necesarias y representan un medio para un fin, no el fin en sí. La PMO desarrolla sus funciones para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito del portafolio, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. Busquemos mediante la adaptación la generación de valor y la realización de beneficios.

He leído con mucho interés la Guía del PMBOK® – Séptima Edición, y entre tantos cambios importantes que nos revela esta nueva edición, me complace mucho encontrar un apéndice sobre la oficina de gestión de proyectos (PMO). El PMBOK reconoce que la configuración y la función de una PMO varía de una organización a otra, sin embargo, plantea las características más comunes entre las PMO y la justificación para tener una PMO dentro de una organización. 

Las PMO tienen muchas funciones potenciales que pueden ofrecer y el PMBOK las resume y las concentra principalmente en las siguientes:

• La PMO puede proporcionar directrices, lineamientos, plantillas y buenas prácticas junto con formación y entrenamiento. 
• La PMO puede implementar y administrar herramientas estandarizadas que promueven una imagen corporativa común en el portafolio de proyectos y faciliten la toma de decisiones a todo nivel en la organización. 
• Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a los proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del proyecto y otras actividades propias de la gestión de los proyectos. 
• La PMO puede tener a cargo la gestión del portafolio, incluyendo no solo su supervisión, sino el balance del portafolio, la gestión de la capacidad y demanda del portafolio de proyectos. 
• La PMO puede tener un alcance empresarial (EPMO) vinculada a la implementación de la estrategia organizativa. 
• La PMO puede funcionar como un Centro de Excelencia Ágil (ACoE) centrada en entrenar a los equipos, en crear habilidades y capacidades ágiles en toda la organización.

El apéndice también establece que las PMOs efectivas hacen tres contribuciones claves que apoyan la entrega de valor:

1. Fomentan las capacidades orientadas a la entrega y a los resultados, específicamente las capacidades de gestión de proyectos. La PMO asegura que los empleados, contratistas, socios, etc., comprendan, desarrollen, apliquen y valoren las habilidades y competencias de gestión de proyectos. Elevar las habilidades impulsoras o habilidades de poder para garantizar un liderazgo y una comunicación eficaz. Toman relevancia la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo de trabajo en el portafolio.
2. Mantienen la perspectiva del panorama general. La PMO se enfoca en los objetivos de cada proyecto y del negocio. El desvío del alcance y las nuevas prioridades no alineadas con los objetivos estratégicos o empresariales pueden hacer que el portafolio de proyectos se desvíe de su curso. Generar visión de negocios, todos los recursos asignados al portafolio de proyectos comprenden como sus esfuerzos se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización.
3. Mejora continua, transferencia de conocimientos y gestión del cambio. La PMO comparte regularmente los resultados de los proyectos y el aprendizaje a toda la organización con el fin de informar sobre el cumplimiento de los objetivos estratégicos y empresariales, y al mismo tiempo mejorar las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con las nuevas habilidades de poder que requiere gestión de proyectos, con la vista puesta en la mejora continua. Priorizar el cambio en el portafolio y afrontar el compromiso implica romper los límites y dominar diferentes formas de trabajar, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos, o con herramientas avanzadas por tecnología.

Finalmente, el PMBOK establece que las PMO deben evolucionar constantemente para hacer frente a nuevos desafíos, y esto se logra mediante:

• Centrarse en las iniciativas críticas. Todos los proyectos son importantes, pero hay proyectos e iniciativas estratégicas que pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización. Estas conversaciones proporcionan información precisa sobre el rendimiento de los proyectos, las amenazas y las oportunidades que pueden afectar a importantes iniciativas estratégicas. 
• Fomentar el talento y las capacidades, de manera que la PMO estará desempeñando un papel más proactivo desarrollando y alimentando las habilidades técnicas, estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyectos y en toda la organización.
• Fomentar y posibilitar una cultura del cambio, ya que la PMO se está convirtiendo en líder del cambio procurando el apoyo y el compromiso de toda la organización con el rendimiento del negocio.

Espero este resumen te haya gustado y te deseo un feliz fin de semana.