The Agile PMO versus the Clumsy PMO


Clumsiness refers to a lack of ability or insufficient capacity to carry out certain tasks or actions. We can consider a project management office (PMO) to be clumsy when, far from facilitating the development of projects, it hinders the flow of the portfolio and fails to constantly adjust its approaches and processes so that the organization can thrive in The Project Economy.

The COVID-19 pandemic has forced organizations to make continuous adjustments to the way they run their operations and projects, and requires that PMOs provide significant benefits to justify their value to the organization. Today, more than ever, the PMO’s challenge is in configuring processes, tools, and techniques that eliminate redundant efforts and guarantee project success. We are increasingly required to be an agile PMO, not a clumsy one.

In the lines that follow, I am going to focus on the transition from clumsy performance to becoming an agile PMO based on the analysis of three foundations:

  1. The team that makes up the PMO should be capable of figuring out the needs of the organization and translating them into a clear mission.
  2. Proper processes can allow The Project Economy to come to life through execution.
  3. Appropriate methodologies and tools can allow the PMO to execute processes quickly and easily with the least amount of effort possible.

PMO Team

The PMO team requires very particular skills and competencies to be able to act as a liason with various units within the organization, connecting with diverse stakeholders to create value in various ways.


Many times, project manager’s perception is that PMOs are bureaucratic, impose many complicated guidelines, and establish restrictions and enforce procedures that do not generate any type of value for the organization.

When a PMO is agile it must listen to all its stakeholders, generate empathy, remove organizational impediments, and identify ways to help support project teams, without dictating or imposing solutions on these self-organizing teams. The PMO needs a leadership style that strengthens the team and encourages self-leadership. The PMO is expected to have an enthusiastic, responsive, and service-oriented leadership style. Good coexistence with the PMO depends upon servile leadership, and being diligent, respectful, and caring.

Culture and Mindset

Culture reflects and responds to a reality of “this is how things get done here,” and that culture influences every process, service, and interaction of the PMO within the organization.

This means that a bureaucratic organization is very formal and will ensure that the PMO follows a rigorous process in all cases. A flexible and adaptive organization will allow the PMO to do things in the best possible way as projects progress, within some limits in the standardized way of working. The PMO needs an agile mindset, requires a change of mind, and re-educates itself and the project team on how to work faster and more efficiently. 

Competencies and Skills

To move the PMO from clumsiness to agility it is essential to have a team that has the right competencies, knowledge, and skills to be able to fulfill its mission. One of the most important skills for PMOs today is being able to keep learning new skills—and not necessarily skills for managing projects, programs, and portfolios. The PMO team needs a lot of business acumen or cleverness, process expertise, critical thinking, and a focus on problem solving.

If we refer specifically to the development of abilities around project management, this is an ongoing activity and the PMO plays a fundamental role. We cannot fall into erroneously thinking that the PMO and the rest of the organization can practice agility without proper training, specifically when adopting an agile framework in the organization. This lack of coaching and training can result in teams adopting only a few techniques, while claiming to be agile.


The main reason PMOs have different structures is that they are designed to do different things. There is no single definition of what PMOs do, and there is no single pattern of how they are configured. PMOs do different things in different organizations. Some PMOs exist to monitor projects and report on progress. Other PMOs support process development and provide training. In other cases, PMOs carry out large and complex projects. In all cases, the PMO must have a simple structure that allows for the execution of the services provided, both in terms of ability and competencies.


Far from advocating for PMOs to bypass processes, I believe that an agile PMO must review the processes and documentation from a value perspective, and must make decisions about the simplification or elimination of everything that does not generate value. The processes will allow us to establish clarity on the management and execution of the projects, with the required transparency, governance, and supervision.

Governance Model

The purpose of establishing a governance framework in the project management environment is to ensure clarity about what decisions are made, by whom, and when and what criteria are used. The PMO plays a critical role in establishing and adhering to a light governance model of the company. The PMO must have clear responsibilities in terms of governance and support to publicize a shared vision of success, ensure adherence to simple supervision processes, establish mechanisms for escalation and monitoring, and ensure there is a clear understanding of the structure and processes in the organization.

Creation of Value

The PMO must have a clear value proposition with an offer of expected benefits and positive impacts for the business, in terms of minimizing risks and maximizing the opportunity to obtain real and constant benefits aligned with the strategy that are focused on the business objectives.

Support and Communication

The PMO must be in a position to assist senior management as well as project teams. For example, a PMO can, on the one hand, provide supervision of the organizational transformation progress, and at the same time provide methodological support to projects. The PMO addresses the support and communication of the different stakeholder groups. My recommendation is to serve each level according to your expectations.

Executive level: Focus on delivering results and fulfill your promise as a PMO.

Tactical level: Focus on providing transparency, certainty, information, and resolving concerns.

Operational level: Focus on providing help and support.

  Tools and the PMO’s Work Methodology

Agile Framework 

In my opinion, different methodologies and frameworks are a means to achieve goals. The agile PMO does not mean only configuring and supporting agile frameworks. On the contrary, the PMO’s agility relies on being able to structure methodologies and frameworks according to the needs of the project portfolio. However, it is also true that the PMO must have the ability to assist the teams in adopting agility. As agile practice normalizes throughout the organization, fewer impediments will require the PMO’s attention, and external supervision will be not only become less necessary, but also less desirable. In my experience, adopting Scrum as an internal framework to monitor the PMO’s progress has allowed the PMO to be aligned with agile values and principles in both its operations and innovation with excellent results.

Operation versus Innovation

The PMO shouldn’t just assert agility; it should practice it. Statistics reveal that pressing day-to-day organizational needs can wipe out all strategic efforts—and the PMO does not escape that threat.

The less time the PMO spends creating reports and performing administrative tasks, the more time it can spend pondering the organization’s management practices and evolving the PMO. A practice that has given me great results is creating operational epics and innovation epics for the PMO, which can allow the team to dedicate a fraction of the effort, not only in operations, but in initiatives, and prioritized toward the evolution of the PMO, ensuring its sustainability over time with constant value generation.

The PMO must always create something new, constantly reinventing and recoding itself so that it reconnects the PMO’s mission with the rest of the organization. The PMO must create value in various ways on an ongoing basis.


Technology helps us increase the PMO’s productivity. We must analyze the business needs very well, understand how the processes that the PMO executes can be facilitated, and then improve them with technology. Today, it is essential that the PMO offers an integrated information system for project management that is fully aligned with the organization’s project management methodologies. The PMO needs to make use of automated and visual tools for management that allow the collection, monitoring, and use of information while being visible to the entire team. This provides a real-time outlook of the project portfolio’s status. In addition to having data science, this allows the PMO to provide answers to many of the questions that exist around the project portfolio. Static reports are on the decline; it is no longer how companies work. In fact, applying analytics to real-time data is how the PMO delivers value to stakeholders.

For me, there is no substitute for the real-time data that the PMO can provide. That is why I always strive to automate information systems and offer real-time dashboards and automatic reports that allow project stakeholders to focus on the correct things.


The new generation of PMOs must adapt to the new reality of a world where uncertainty rules. PMOs must become lighter and more agile, while expanding digital capabilities in their processes.

PMOs must also configure their work team, processes, and tools in a way that allows the constant generation of value at all levels. Additionally, PMOs require a different mindset. They should give us the ability to challenge the way we have done things so far and invite us to look at our relationships and organizational collaboration differently.

The biggest impediment to a PMO’s success is adherence to bureaucracy and a heavy-handed leadership style, which can make it clumsy and hinder agility. The PMO must influence an organizational transformation so that the company is flexible, transparent, and willing to quickly respond to changing environmental conditions.

La PMO Ágil versus la PMO Torpe

La torpeza alude a la falta de habilidad o de capacidad para la realización de determinadas tareas o para el desarrollo de ciertas acciones. Podemos considerar que una Oficina de Proyectos es torpe cuando lejos de facilitar el desarrollo de los proyectos, dificulta la fluidez del portafolio y no ajusta continuamente sus enfoques y procesos de manera que la organización pueda prosperar en la economía de proyectos.

La pandemia de COVID-19 ha obligado a las organizaciones a realizar ajustes continuos en la forma de ejecutar sus operaciones y proyectos, y exigen que las PMO proporcionen beneficios significativos, y que justifiquen la necesidad de la existencia de una PMO en la organización. Hoy más que nunca el reto para las PMO es configurar procesos, herramientas y técnicas que eliminen los esfuerzos redundantes y que garanticen el éxito de los proyectos. Nos exigen cada vez más ser una PMO ágil y no una PMO torpe.

En las siguientes líneas voy a enfocar la transición de una PMO torpe a una PMO con agilidad partiendo del análisis en tres pilares:

  1. El equipo que conforma la PMO capaz de descifrar las necesidades de la organización y traducirla en una misión clara para la PMO.
  2. Procesos que permitan que la economía de proyectos cobre vida mediante la ejecución.
  3. Metodologías y herramientas que permiten a la PMO ejecutar los procesos de manera rápida y sencilla con la menor cantidad posible de esfuerzo.

Equipo de la PMO

El equipo de la PMO requiere habilidades y competencias muy particulares para poder ser el interlocutor con varias unidades dentro de la organización y conectarse con los diferentes interesados para crear de valor de varias maneras.


Muchas veces la percepción de los directivos es que las PMO son burocráticas, que imponen muchos lineamentos complicados, que establecen restricciones y hacen cumplir procedimientos que no generan ningún tipo de valor para la organización. 

Cuando una PMO es ágil debe escuchar a todos sus interesados, generar empatía, eliminar impedimentos organizacionales e identificar formas de ayudar a apoyar a los equipos de proyectos, sin dictar ni imponer soluciones a estos equipos auto organizados. La PMO necesita un estilo de liderazgo que fortalezca al equipo y aliente el autoliderazgo. Se espera que la PMO tenga un estilo de liderazgo entusiasta, receptivo y orientado al servicio. La buena convivencia con la PMO depende de nuestro liderazgo servil, de ser diligentes, respetuosos y afectuosos.

Cultura y mentalidad

La cultura refleja y responde a la realidad de “así es como se hacen las cosas aquí”, y esa cultura influye en cada proceso, cada servicio y cada interacción de la PMO con la organización.

Esto significa que una organización burocrática es muy formal y se asegurará que la PMO siga un proceso riguroso en todos los casos. Una organización flexible y adaptativa permitirá que la PMO haga las cosas de la mejor forma posible a medida que avanzan los proyectos, dentro de algunos límites en la forma estandarizada de trabajar.  La PMO necesita una mentalidad ágil, requiere un cambio de pensamiento y reeducarse a sí misma y a los equipos de proyecto sobre cómo trabajar más rápido y eficiente. 

Competencias y habilidades

Para mover a la PMO de la torpeza a la agilidad es esencial contar con un equipo que tenga las competencias, conocimientos y habilidades correctas para poder cumplir con su misión. Una de las habilidades más importantes para la PMO hoy en día es poder mantenerse aprendiendo nuevas habilidades y no necesariamente sobre dirección de proyectos, programas y portafolios. El equipo de la PMO necesita mucho del business acumen o perspicacia para los negocios, experticia en procesos, pensamiento crítico y foco en resolución de problemas.

Si nos referimos específicamente al desarrollo de las capacidades en torno a la gerencia de proyectos, esto es una actividad continua y la PMO juega un papel fundamental. Específicamente al adoptar un marco de trabajo ágil en la organización, no podemos caer en el error que la PMO y el resto de la organización puede practicar agilidad sin la debida capacitación. Esta falta de coaching y entrenamiento podría dar como resultado que los equipos adopten solo algunas técnicas y luego proclamen ser ágiles.


La razón principal por la que las PMO tienen estructuras diferentes es que están diseñadas para hacer cosas diferentes. No hay una definición única de lo que hacen las PMO, y no hay un patrón único de cómo se configuran. Las PMO hacen cosas distintas en diferentes organizaciones. Algunas PMO existen para monitorear los proyectos e informar sobre el progreso. Otras PMO apoyan el desarrollo de procesos y brindan capacitación. En otros casos las PMO son las que ejecutan los proyectos grandes y complejos. En todos los casos, la PMO debe tener una estructura simple que permita ejecutar los servicios que proporciona, tanto en términos de la capacidad como de competencias.


Lejos de abogar para que las PMO pasen por alto los procesos, por el contrario, considero que la PMO ágil debe revisar los procesos y documentación desde una perspectiva de valor, y debe tomar decisiones sobre la simplificación o eliminación de todo lo que no genera valor. Los procesos nos permitirán establecer claridad sobre la dirección y ejecución de los proyectos, con la transparencia, gobierno y la supervisión requerida. 

Modelo de Gobierno

El propósito del establecimiento de un marco de gobierno en el entorno de la gerencia de proyectos es asegurar la claridad sobre qué decisiones se toman, quienes, cuándo y cuáles son los criterios utilizados. La PMO tiene un rol decisivo en el establecimiento y apego a un modelo liviano de gobernabilidad de la empresa. La PMO debe tener responsabilidades claras en términos de gobernabilidad y apoyar a dar a conocer una visión compartida del éxito, a velar por la adherencia a los procesos simples de supervisión, a establecer los mecanismos de escalamiento y monitoreo, y a asegurar que exista un entendimiento claro de la estructura y procesos en la organización.

Generación de valor

La PMO debe tener una propuesta de valor clara con una oferta de beneficios esperados e impactos positivos para el negocio, en términos de reducción al mínimo de los riesgos y maximizando la oportunidad de obtener beneficios reales y constantes alienados con la estrategia y enfocados en los objetivos del negocio.

Soporte y Comunicación

La PMO debe estar en condiciones de ayudar a la alta gerencia, así como también a los equipos de proyectos. Por ejemplo, una PMO puede por un lado proporcionar supervisión del progreso de la transformación organizacional, y a la vez dar apoyo metodológico a los proyectos. La PMO aborda el apoyo y la comunicación de los diferentes grupos de interesados. Mi recomendación es atender a cada nivel según sus expectativas:

Nivel directivo: enfócate en dar resultado y cumplir tu promesa como PMO.

Nivel táctico: enfócate en brindar transparencia, certeza, información y despegar las inquietudes.

Nivel operativo: enfócate en brindar ayuda y soporte.

Herramientas y metodología de trabajo de la PMO

Marco de trabajo Ágil

En mi opinión, las diferentes metodologías y los marcos de trabajo son un medio para lograr objetivos. La PMO ágil no significa solo configurar y dar apoyo a marcos de trabajos ágiles, por el contrario, la agilidad de la PMO es poder estructurar metodologías y marcos de trabajo según las necesidades del portafolio de proyectos.  Sin embargo, también es cierto que la PMO debe tener la capacidad de ayudar a los equipos en la adopción de la agilidad. A medida que la práctica ágil se normaliza en la organización, menos impedimentos requerirán la atención de la PMO, y la supervisión externa será no solo menos necesaria sino también menos deseable. 

En mi experiencia, adoptar scrum como marco de trabajo interno para evolucionar la PMO, ha permitido alinear a la PMO con los valores y principios ágiles tanto en su operatividad como en la innovación, con excelentes resultados.

Operación Vs Innovación

La PMO no debe solo predicar la agilidad, sino practicarla. Las estadísticas nos revelan que la urgencia del día a día extermina todo esfuerzo estratégico y eso no escapa para la PMO. 

Cuanto menos tiempo pase la PMO creando informes y tareas administrativas, mas tiempo podrá dedicar a madurar la práctica gerencial en la organización y a evolucionar la PMO.  Una práctica que me ha dado resultados es crear épicas operativas y épicas de innovación para la PMO, que permitan al equipo dedicar una fracción del esfuerzo no solo en la operatividad sino en iniciativas priorizadas hacia la evolución de la PMO y asegurar su sostenibilidad en el tiempo con la constante generación de valor. 

La PMO siempre debe crear algo nuevo, reinventarse, recodificarse constantemente para que reconecte la misión de la PMO con el resto de la organización. La PMO debe crear valor de varias maneras de forma continua.


La tecnología nos ayuda a aumentar la productividad de la PMO. Debemos analizar muy bien las necesidades del negocio, entender cómo podrían facilitarse los procesos que ejecuta la PMO y mejorarlos con la tecnología. Hoy en día es fundamental que la PMO ofrezca un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. La PMO necesita hacer uso de herramientas automatizadas y visuales para la gestión, que permitan recopilar, monitorear y usar información y sean visibles para todo el equipo, proporcionando un panorama en tiempo real del estado del portafolio de proyectos. Adicionalmente contar con ciencia de datos, esto permite a la PMO dar respuestas a muchas de las interrogantes que hay alrededor del portafolio de proyectos. Los informes estáticos están en declive; ya no es cómo funcionan las empresas. De hecho, al aplicar el análisis a los datos en tiempo real es cómo la PMO entrega valor a las partes interesadas. 

Para mí no hay sustituto para los datos en tiempo real que la PMO puede suministrar y por eso siempre me esfuerzo por automatizar los sistemas de información, para ofrecer dashboards en tiempo real e informes automáticos que permitan a los interesados de los proyectos concentrarse en las cosas correctas.


La nueva generación de la PMO debe adaptarse a las nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre, y deben hacerse más livianas, más ágiles y digitales en sus procesos.

La PMO debe configurar su equipo de trabajo, procesos y herramientas de manera que permita la generación constante de valor a todo nivel. Adicionalmente la PMO requiere una mentalidad diferente, poder desafiar la forma en la que hemos hecho las cosas hasta ahora y nos invita a mirar de manera diferente nuestras relaciones y cómo colaboramos con el resto de la organización. 

El mayor impedimento para el éxito de la PMO es la adherencia a la burocracia y un estilo de liderazgo pesado, que la hace torpe y poco ágil. La PMO debe influir en una transformación organizacional, de manera que la empresa sea flexible, transparente y tenga disposición para responder rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. 

¿La PMO necesita en su equipo especialistas o generalistas?

En la economía de proyectos, las organizaciones reconocen que necesitan una amplia gama de perspectivas y habilidades en sus equipos. Los proyectos están dirigidos por equipos compuestos por personas con una variedad de títulos y con una diversidad de enfoques para ejecutar las iniciativas empresariales, y por tanto la PMO necesita equipos verdaderamente innovadores, colaborativos y preparados para brindar resultados poderosos. No se trata de tener muchos recursos o más de los necesarios, sino de tener un equipo que pueda entregar valor fluidamente para la oficina de proyectos y para la transformación empresarial. Entonces la interrogante obligada bajo este contexto es comprender si la PMO necesita en su equipo especialistas o generalistas.

Partamos del hecho de que vivimos en un mundo que valora la especialización. Cuando vamos a restaurante buscamos una buena opción con especialidad en comida italiana, española o japonesa, según le apetezca a nuestro paladar. Cuando vamos a una consulta médica también nos gusta que nos atienda un especialista. En gran medida, esto también es un énfasis que nos refuerza a nosotros mismo como individuos y profesionales. Tendemos a hacer las cosas en las que somos buenos y evitamos aquellas en las que no nos podemos destacar. Esto significa que nuestros límites de enfoque se hacen cada vez más pequeños y especializados, incluyendo a la Oficina de Proyectos. Consecuentemente, ¿podemos asumir que en la PMO somos especialistas? Es una pregunta capciosa, que vamos a analizar desde varias perspectivas.

Primero que nada, debo decir que no considero la gestión de proyectos y de portafolio como una especialización, ya que es un dominio increíblemente amplio de conocimientos, habilidades, competencias y prácticas que se basan en otras disciplinas y escuelas de pensamiento. Califico la gestión de proyectos como una disciplina fundamentalmente generalista. 

Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder articular varias metodologías, distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder usar expertos o terceros para influenciar o persuadir, poder abordar el apoyo y la comunicación efectiva de los diferentes grupos de interesados. Como gerentes de proyecto, necesitamos ser lo suficientemente buenos en muchas cosas, aunque no necesariamente somos expertos en ninguna de ellas. Por tanto, la PMO como generalista tiene un desafío único e interesante. La PMO requiere medidas iguales de conocimiento, investigación, certeza y humildad. Necesitamos estar involucrados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender, investigar y desarrollar conocimientos, entendimiento, comprensión y habilidades a medida que la organización las necesite.  

La PMO no puede tener un grado de especialidad en todos los tecnicismos, metodologías, sistemas, etc., y por tanto necesitamos tener confianza en las habilidades que tenemos y claridad para reconocer nuestras limitaciones e insuficiencias. Nos tocaría ser expertos en muchos ámbitos de conocimientos: agilidad, DevOps, cambio organizacional, contabilidad de costos, etc. Una PMO exitosa debe aceptar el hecho de que su gestión no se trata de resolver todo alrededor de los proyectos. Se trata de orquestar soluciones para la organización y el negocio equilibrando los aportes, perspectivas y experiencias de otras áreas que no tenemos en la PMO.

Esto cobra vital importancia en la Economía de proyectos, donde nos guste o no, la naturaleza del trabajo está cambiando. Los trabajos giran alrededor de los proyectos y son cada vez más cortos. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Por tanto, las competencias y habilidades requeridas por parte de la PMO pueden variar cada nueve a 18 meses. No nos queda otra que abrazar el hecho que en la PMO somos generalistas y fortalecer los siguientes aspectos:

  • El valor de la PMO como generalista no se trata de tener experiencia en una amplia gama de dominios. Rutinariamente los equipos de proyectos enfrentan situaciones técnicas complejas y difíciles en el día a día, y en la mayoría de los casos, estos problemas y desafíos no tienen nada que ver con la experiencia del equipo de la PMO. Y es aquí donde puede existir un valor agregado con una verdadera facilitación por parte de la PMO. En particular, se trata de saber que el éxito se basa en orquestar el aporte y la participación del talento y habilidades requeridas. La PMO debe tener habilidad para concretar una solución, esto implica reunir, depurar y clasificar numerosas conexiones entre contribuciones y dominios del conocimiento para llegar a una solución.
  • La PMO debe sentirse increíblemente cómoda aprendiendo y desaprendiendo, estando dedicados a múltiples curvas de aprendizaje, a menudo simultáneamente. Como PMO nos toca incursionar en una variedad de temas diferentes sin comprometernos ni enfocarnos en ninguno. De hecho, ser un generalista y mantenernos actualizados en varios frentes es mucho trabajo. Pero ahí está lo más retador e interesante como miembros de una PMO. Necesitamos estar interesados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender y desarrollar conocimientos, comprensión y habilidades a medida que la organización lo requiera. 
  • La diversidad de la PMO debe también incluir el punto de vista de liderazgo. No todos actuamos de la misma manera, pero el equipo de la PMO debe estar compuesto por profesionales que impulsen el cambio y que tengan una amplia gama de habilidades blandas como comunicación, autoaprendizaje, resolución de conflictos, persuasión y facilitación. En la PMO nuestras habilidades técnicas de gestión de proyectos son importantes y fundamentales, pero otras habilidades se están convirtiendo en una prioridad, incluida la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas. 

Concluyo diciendo que la PMO necesita ser parte de diferentes proyectos en toda la organización, engranando la rueda, ser la portadora de muchos sombreros. A la PMO le toca desarrollar varias habilidades y a veces ser la especialista en ciertos temas. A su vez la PMO como generalista debe esforzarse para continuar descubriendo y adaptándose, reconocer los esfuerzos realizados por otros, apreciarlos y orquestar el conocimiento y las habilidades en beneficio de la organización.

Feliz domingo,

Referencia: The Value of Building Diverse Skills. Mark Mullaly, July 2020

Te has preguntado: ¿Qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa?

¿Qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa? Esta fue una de las preguntas que nos hizo Emma-Ruth Arnaz-Pemberton en el curso PMO Practicioner de Wellingtone.

Es una pregunta que realmente nos hace reflexionar y hacer una retrospectiva sobre las cosas que debemos mantener en nuestra oficina de proyecto y aquellas que definitivamente tenemos que cambiar o dejar de hacer.

Siempre hablamos de la vital importancia de la creación de valor por parte de la PMO para el negocio y de como la PMO debe demostrar beneficios tangibles para que sobreviva a lo largo del tiempo. De acuerdo con ESI International 2015- Global State of the PMO, el 72 % de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.

Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:

  • Falta de valor percibido (44 %)
  • Falta de madurez en gerencia de proyecto/programa en la organización (41 %)
  • Falta de apoyo de la dirección (32 %)

Analizando estas estadísticas podemos asumir que, aunque una PMO garantice mediante su gestión una buena dirección de los proyectos, facilite el éxito de estos, anticipe y disminuya los riesgos para el negocio, aun así, el valor generado por la PMO depende de un alto componente de percepción y del manejo de los interesados. Sin duda alguna necesitamos identificar a los grupos de interesados de la PMO y ser capaces de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento de su establecimiento.

Recordemos que la PMO es un proveedor de servicios, en la mayoría de los casos para la propia empresa, y cómo tal, tenemos que enfocarnos mucho en nuestros clientes internos, en los diferentes grupos que cohabitan en la organización. Esto supone que debemos entender quiénes son nuestros clientes, quiénes son nuestros interesados, y poder atender a los diferentes niveles de interesados a lo largo de la organización y a cada uno darles respuestas a sus diversas necesidades.

Mi recomendación es atender a cada nivel según sus expectativas, y tomar en cuenta el nivel de detalle y la información necesaria:

  • Nivel directivo: enfocarse en dar resultados y cumplir tu promesa como PMO.
  • Nivel táctico: enfocarse en brindar transparencia, certeza, información y despejar las inquietudes.
  • Nivel operativo: enfocarse en brindar ayuda, soporte y practicar la escucha activa.

El beneficio clave de manejar este proceso de involucramiento de los interesados de la PMO a todo nivel, es incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de grupos o individuos, aumentando sustancialmente las posibilidades de éxito de la PMO.

La PMO como proveedor de servicio debe siempre enfocarse en su propuesta de valor, en generar valor y validar como esto es percibido.  La PMO debe involucrar a todos los interesados, patrocinadores ejecutivos y directivos para garantizar el compromiso y el apoyo significativo para el portafolio de proyectos y la PMO. 

Sobre todo, en estos tiempos de pandemia, no se trata solamente de generar valor si no de entender cómo la oficina de proyectos puede sobrevivir, como puede prosperar, seguir evolucionando y madurando dentro de la organización. Por esto es transcendental para la oficina de proyecto la capacidad de reacción y poder cambiar de rumbo si no vamos por el correcto. Recordemos que no hay una receta para establecer o evolucionar una PMO. No hay un único camino a seguir y tampoco debemos equivocarnos en seguir ciertas tendencias del mercado. Cada PMO debe configurarse como una solución a la medida para su organización, enfocándose en lo que la organización necesita y no lo que sea una preferencia del equipo de la PMO.

Otro punto sustancial es que desde la oficina de proyecto no debemos confundir las técnicas, herramientas, procesos y metodologías que utilizamos como un objetivo en si mismo, sino comprender que son un medio para lograr otro tipo de resultados. Por tanto, no nos enfoquemos demasiado o solamente en las técnicas y orientemos nuestros esfuerzos hacia nuestros clientes y nuestros interesados a todo nivel en la organización. A nuestros clientes internos y externos no les interesan los tecnicismos de la PMO, su interés está dirigido a los resultados para los proyectos y los negocios.

Por otra parte, un aspecto significativo es la evolución y la recodificación constantes de la PMO. El entorno cambia, las necesidades cambian y puede que lo que hagamos hoy ya no esté vigente mañana. Tenemos que constantemente reinventarnos para siempre tener vigencia en la generación de valor. A mí me ha funcionado mucho el reto de presentar un indicador nuevo cada 2 semanas, haciendo uso de los datos para transformarlos en información útil en la toma de decisiones. Otra de mis prácticas poderosas para la evolución constate de la PMO es tener un backlog de innovación para la oficina de proyectos, a la par de los temas operativos.

La PMO necesita patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos, que actúen como impulsores del éxito de los proyectos e iniciativas estratégicas de la organización. La PMO requiere aliados que, por su posición y experiencia, posean las destrezas necesarias, el criterio para tomar decisiones rápidas y eficaces, la autoridad requerida para eliminar impedimentos y la influencia dentro de la organización para apoyar a la PMO ante la alta dirección y colocarla como una prioridad.

Finalmente quiero enfatizar el punto inicial de este artículo. La percepción del valor y el valor que generamos son diferentes conceptos y pueden ser muy diferentes en una organización para la PMO. La percepción de valor no es un indicador, es un sentimiento, y los interesados en la organización deben sentir que la oficina de proyecto vale la pena, que los resultados de la PMO son valiosos; es la única forma que podemos sobrevivir y prosperar en esta coyuntura. Diariamente debemos trabajar para cerrar las brechas entre la forma en que los ejecutivos perciben la inversión organizacional de la PMO y el valor de negocio que esta ofrece, trabajando en conjunto. En tal sentido, la PMO necesita profesionales que posean las habilidades de relación y comunicación para influenciar e impulsar la toma de decisiones en una organización.

Es frecuente que durante los últimos días de diciembre creemos un ambiente de introspección que nos lleva a formularnos las metas y los propósitos para el próximo año en el ámbito personal y profesional. Te invito a hacer el ejercicio y preguntarte: ¿qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa? La respuesta en la inmensa mayoría de las veces cambia por completo la forma de actuar de la PMO. Sin duda, en el 2021 continuaremos con grandes cambios y las PMO tendrán que repensar sus roles para satisfacer las nuevas necesidades y expectativas que surgirán. La PMO debe colaborar con las adaptaciones a los cambios y buscar desarrollar la resiliencia dentro del negocio y la organización para estar mejor preparados para futuras disrupciones.

Te deseo un feliz fin de semana!

¿Las Pymes necesitan una PMO?

La definición de Pyme varía en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por tal razón no existe una definición única de la pequeña y mediana empresa. La Comisión Europea indica que los tres criterios fundamentales que determinan si una empresa es una Pyme son: la plantilla, el volumen de negocios y el balance. Por ejemplo, la microempresa es aquella que tiene hasta 10 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance anual no supera los 2 millones de euros. La pequeña empresa será aquella que cuenta con una plantilla de menos de 50 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance es inferior o igual a 10 millones de euros. La mediana empresa tendrá menos de 250 trabajadores y un volumen de negocio menor o igual a 50 millones de euros o un balance que no supere los 43 millones de euros.

En Venezuela la microempresa cuenta con un personal no superior a cinco (5) empleados y una facturación anual entre quinientas (500) y diez mil (10.000) unidades tributarias. La pequeña empresa consta de una plantilla de personal entre cinco (5) y cincuenta (50) empleados y una facturación anual entre diez mil (10.000) y cien mil (100.000) unidades tributarias. La mediana empresa consta de una plantilla de personal entre cincuenta (50) y ciento cincuenta (150) empleados y una facturación anual entre cien mil (100.000) y ciento cincuenta mil (150.000) unidades tributarias.

Como podemos observar, es difícil definir de manera precisa e indiscutible lo que en realidad engloba el concepto de ‘Pyme’. Sin embargo, hay varias características comunes de la Pymes en el contexto de la gerencia de proyectos que enuncio a continuación:

  • Las Pymes son mucho más vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas y tienen mayor dificultad para globalizarse. 
  • Las Pymes no tienen una gestión formal de proyectos muy extendida y sus procedimientos son poco estandarizados. En la mayoría de los casos estas empresas no utilizan ninguna metodología de gestión de proyectos.
  • Las Pymes no tienen establecido un modelo de gobierno para los proyectos, y la toma de decisiones suele ser realizada por los directivos dueños del negocio, muchas veces por instinto y experiencia en la operación del negocio.
  • Estas empresas por lo general no cuentan con el personal con las competencias necesarias para ejecutar sus proyectos.
  • También es común que exista un desconocimiento de los beneficios que aporta una buena gestión de proyectos y carecen de una cultura que muestra interés en la dirección de proyectos a lo largo de toda la organización.

Las Pymes y los emprendedores se enfrentan todos los días a la falta de presupuesto para invertir en mejorar sus procesos, activos y para incrementar sus capacidades de producción o de entrega de un servicio. Los ingresos se destinan a la operación del negocio, pago a subcontratistas, pago de sueldos, etc. En términos generales, la estrategia predominante de las Pymes es la diferenciación por precios bajos.

Muchos empresarios de organizaciones pequeñas y medianas tienen un conocimiento clave y satisfactorio de sus procesos productivos. Conocen sus productos, sus clientes y las actividades productivas necesarias de su negocio. Sin embargo, en la era de la economía de proyectos, las PYMES también necesitan ejecutar su estrategia de negocios a través de iniciativas, bien sea para lograr eficiencia en ese foco de la operatividad, pero también para escalar el negocio o para transformarse con una ventaja competitiva.

Incluso en la economía de proyectos, la realidad es que no todos estas “Pymes” necesitan un gerente de proyectos certificado PMP, ni procesos rigurosos en dirección de proyectos. Pero, aun así, ¿Las Pymes necesitan una PMO? Precisamente las pequeñas y medianas empresas deben asegurarse de que exista responsabilidad en la generación de valor por cada centavo y minuto que se invierte en las iniciativas de empresa. Ese es el foco de una PMO.

Las pequeñas y medianas empresas requieren una gestión profunda, pero con procesos sencillos. Necesitan metodologías y herramientas en gestión de proyectos menos estructuradas y más flexibles. Las “Pymes” demandan sistemas sencillos para planificar, controlar e informar sobre el estado de sus proyectos, pero se deben evitar los procesos muy burocráticos. Al mismo tiempo, las Pymes necesitan recursos dedicados a la gestión de proyectos y poner foco en las personas, simplificando los formalismos que consumen mucho tiempo. Esto se puede lograr través de la configuración de una PMO Mínima Viable.

Mi recomendación para implementar un PMO en pequeñas y medianas empresas es enfocarse en el valor que puede generar para el negocio, específicamente con procesos puntuales, que permitan a estas empresas priorizar sus recursos, invertir en los proyectos correctos y ejecutarlos efectiva y eficientemente. Esto no es necesariamente costoso ni complicado.

Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes deben adoptar las mejores prácticas de gestión de proyectos de manera que puedan ejecutarlos de la manera más efectiva y puedan alcanzar los objetivos establecidos. Las Pymes obligan a las PMOs a ser más dinámicas y adaptables a las condiciones cambiantes del entorno, exigiéndoles un margen de maniobra y una capacidad de reacción en tiempo real.

Por lo general las PMOs se tienden a diseñar para un nivel muy alto de madurez organizacional en torno a la gerencia de proyectos, mientras que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas están trabajando en un nivel más bajo de madurez. Cuando las pequeñas y medianas empresas determinan la necesidad de una PMO, recomiendo ocuparse de cuatro áreas particulares:

  1. Gestionar y facilitar el proceso de comunicación y satisfacción de expectativas a toda la organización desde el nivel ejecutivo hasta el nivel de proyecto.
  • La PMO debe asegurarse de que el enfoque sea lo suficientemente fácil y escalable, que permita obtener ventajas significativas de una implementación estructurada, independientemente del tamaño de la empresa.
  • Una propuesta de PMO debe coincidir con la realidad empresarial actual y, al mismo tiempo, tener en cuenta las tendencias y los desafíos futuros. Para ser eficaz, el análisis y la configuración de la PMO debe aportar valor hoy y mañana. 
  • La automatización de procesos por parte de la PMO en una Pyme no es tan primordial como la comprensión intuitiva del foco en lo urgente e importante. Es arriesgado para las pequeñas y medianas empresas centrarse demasiado en las herramientas. Es mucho mejor trabajar primero en los detalles del proceso de gestión de proyectos, la gobernanza y los resultados, y luego determinar cómo aplicar de manera más efectiva un habilitador técnico si fuese necesario.

Las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a diario a la realidad de las limitaciones de recursos tanto en financiación como en personal calificado. Por lo tanto, el objetivo es poder configurar un PMO Mínima Viable solo con los procesos y funciones fundamentalmente relevantes y potencialmente gratificantes. Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes necesitan su PMO, con un enfoque mínimo y adaptativo que genere valor al negocio.  Recuerda, esto no es necesariamente costoso ni complejo.


La PMO Mínima Viable

Muchas veces nos preguntamos por qué necesitamos una PMO (Oficina de Proyectos) en la organización. Muchas veces no tenemos claro como la PMO puede ayudar a mejorar los resultados del negocio y casi siempre existe la duda si realmente una PMO genera valor a la alta dirección empresarial.

A lo largo de mi experiencia en la dirección de proyectos de tecnología y en el mundo de la consultoría, son muchas las organizaciones que deciden implementar una PMO.Lo primero que debo decir es que no existe una única receta a seguir para establecer una Oficina de Proyectos, cada organización tiene sus necesidades, problemas, expectativas, capacidades, competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO deba tener una configuración particular. Algún autor escribió que existen tantos tipos de PMO como Oficinas de Proyectos existan en el mundo.

Lo que si es muy cierto es que en todos los casos lo recomendable es evaluar las necesidades de los grupos de interés y definir las mejores funciones para satisfacer sus expectativas y establecer un modelo innovador para la PMO.

Es muy común encontrar a la PMO desempeñando funciones que no se ajustan a las expectativas los directivos, u oficinas de proyectos demostrando poco compromiso para generar resultados efectivos y crear valor. Por lo tanto, estas PMO pierden apoyo rápidamente porque no generan valor percibido para sus partes interesadas en las organizaciones.

Cuando una organización decide implementar una PMO es porque busca solucionar problemas y además dar un paso adelante en la operatividad y en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles que permita obtener mejores resultados. Idealmente al establecer una nueva Oficina de Proyectos debemos dar resultados rápidos para atender a las necesidades y dolores prioritarios de la organización considerando las expectativas de sus grupos de interés. Recomiendo enfocarnos en configurar inicialmente la PMO mínima viable, una versión inicial de la PMO con las características suficientes para satisfacer expectativas iniciales y prioritarias de los interesados y proporcionar el entendimiento del camino a seguir para evolucionar la PMO.

La PMO debe verse como una especie de “proveedor de servicios” en el que tiene partes interesadas con necesidades específicas. Dentro de estos grupos de interés podemos nombrar, por ejemplo, ejecutivos, gerentes de proyectos, gerentes funcionales y miembros del equipo, cada uno con sus propias demandas y expectativas.

Cuando preguntamos sobre los objetivos de una PMO, las respuestas más comunes giran en torno a crear normas, procesos, plantillas, herramientas, gobernabilidad, supervisión, etc. Sin embargo, la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas no es el propósito de la PMO. Son un medio para un fin, no el fin en sí. Tal vez la PMO debe enfocarse en otras prioridades, y si la PMO desarrolla todo este marco de trabajo, es para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito de estos, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. 

La PMO mínima viable debe tener las características básicas suficientes para implementar el generar valor y solventar ciertos padecimientos de la organización de manera efectiva y rápida, y nada más. Con un enfoque inicial de una PMO mínima viable vamos obteniendo retroalimentación y somos capaces de captar la visión refinada para nuestra PMO. Esta estrategia tiene como objetivo evitar implementación de procesos, estándares y herramientas que los clientes no desean y busca maximizar la información sobre lo que genera valor con el menor gasto de dinero. 

En pocas palabras, busquemos enfocarnos en una versión muy ligera de nuestra PMO mínima viable, con la adaptación de una PMO que permita recopilar la cantidad máxima de aprendizaje validando expectativas con el menor esfuerzo. Requiere juicio para descubrir a partir de una especie de prototipo como ir recodificando nuestra PMO, mediante iteraciones hasta lograr un grado de madurez esperado.

En mi experiencia la PMO mínima viable puede incluir un conjunto mínimo de las siguientes características: 

  • La PMO comienza por dar la visibilidad y la asignación de recursos para sus proyectos.
  • Da visibilidad global de la salud de los proyectos y de los indicadores claves para los directivos.
  • La PMO cuida y garantiza que la organización promueva los habilitadores organizacionales necesarios para el desarrollo de las prácticas de gerencia de proyectos, programas y portafolios.
  • Establece un marco de trabajo que engloba normas, procesos, metodologías, plantillas, estándares y prácticas recomendadas de gerencia de proyectos.
  • Validan la vinculación todos los proyectos de la organización con el plan estratégico corporativo.
  • Establece un marco de gobierno que establezca claridad sobre las prioridades de los proyectos.

Y en tu caso: ¿cómo configurarías una PMO Mínima Viable?

Productividad de los equipos remotos

Las organizaciones trabajan de diferentes formas, muchas de ellas sin precedentes, para hacer frente al impacto del COVID-19, y una de las principales preocupaciones ha sido mantener la productividad de los equipos remotos. A las Oficinas de Proyectos se nos ha encomendado la tarea de medir y verificar indicadores de productividad, y a la vez impartir medidas, lineamientos y sugerencias de como mantener equipos distribuidos productivos.

Revisemos diferentes aspectos que desde mi perspectiva son importantes para mantener los niveles de desempeño necesarios:

Aspectos de eficacia

Ahora más que nunca las empresas deben asegurarse de contar con una gestión profunda y con procesos sencillos que generen valor por cada centavo y minuto que se invierte en los proyectos y las iniciativas del portafolio. La alta gerencia debe tener procesos muy claros que permitan identificar las prioridades de los proyectos a ser ejecutados, tomar las decisiones de inversión, asignar los recursos a proyectos correctos y monitorear el desempeño del portafolio de proyectos. 

De igual forma, en los proyectos es necesario tener una vigilancia constante para cambiar las prioridades del trabajo y ajustar las metas. Es fundamental establecer prioridades para los equipos de proyectos, tener claros los objetivos individuales y las acciones claves para cada uno. Por parte de la gerencia de proyectos se debe determinar qué ayuda o recursos se necesitan para lograr los elementos de acción establecidos. Recordemos siempre que si no generamos valor no estamos haciendo nada.

La gerencia de proyectos debe estar preparada para improvisar y responder en tiempo real. También implica tomar decisiones extemporáneas durante la ejecución del proyecto. Esta improvisación merece dos consideraciones importantes; la primera es la convergencia entre la desviación de un plan y la implementación de estas desviaciones durante el proyecto, y en segundo lugar concentrarse en dar el mejor valor agregado con los recursos que tenemos.

Aspectos de eficiencia

Como gerente de proyectos en esta coyuntura tienes el deber de transformar las reuniones en conversaciones productivas que conduzcan a la acción en los días y semanas siguientes. A continuación, algunos consejos para aumentar el compromiso y la participación en reuniones virtuales:

  • Ofrece claridad del propósito de la reunión: asegúrate que los asistentes sepan por qué se lleva a cabo la reunión y cual debe ser el resultado de la reunión.  
  • Establece agendas y objetivos claros y envía información previa, si corresponde. 
  • Practica el enfoque de “reuniones mínimas viables” para fomentar una mayor participación durante las reuniones manteniéndolas breves y realizando solo las que sean necesarias. 
  • Centrarse en el contenido esencial y en los problemas que deben resolverse. 

Otro aspecto muy importante para lograr la productividad de los equipos remotos es la herramienta de comunicación. Cuando los equipos se ubican conjuntamente de forma presencial, el nivel de comunicación necesario aumenta de forma natural. Sin embargo, en la situación actual debemos habilitar a los equipos remotos para que puedan crear resultados rápidos y conversaciones profundas a pesar de la distancia que pueda existir entre los miembros del equipo. Debemos dar opciones de escalar la comunicación mediante chats, llamada de voz, llamada visual, compartir pantalla y una composición colaborativa.

Aspectos de liderazgo

El trabajo remoto brinda a los equipos flexibilidad y opciones, pero cuando no estás cara a cara con colegas, es mucho más difícil mantener a tu equipo (y a ti mismo) motivado y comprometido. Ninguna herramienta electrónica o estrategia de comunicación puede reemplazar la constancia de los líderes para obtener el potencial de los equipos de proyectos. 

Los gerentes de proyectos deben tomar acciones para mantener bienestar y compromiso del equipo, y estar atentos a:

  • Los cambios de comportamiento o actitud.
  • Demostrar siempre confianza y empatía.
  • Entender si existe equilibrio entre las demandas profesionales y personales.
  • Validar si los miembros del equipo están adaptados a trabajar de forma remota. 
  • Verificar si existe algo que debe hacer la gerencia para apoyar al equipo.

El gerente de proyecto debe promover el diálogo bidireccional, en lugar de solo girar instrucciones y asegurar que el equipo está centrado en los objetivos claros que conecten los esfuerzos de los equipos de proyecto con las prioridades de la organización.

Para brindar a los empleados la confianza y la seguridad que necesitan para trabajar de manera productiva, los gerentes deben enviar un mensaje consistente y fuerte reiterando los valores organizacionales, y por lo general esto se logra modelando los comportamientos correctos para aumentar la productividad.

No menos importante es fomentar la innovación para impulsar el compromiso, alentar a los equipos a probar nuevas ideas y maneras de implementar, repensar los procesos existentes y asumir nuevos desafíos. La innovación y la toma de riesgos apoyarán el compromiso de los empleados y el éxito organizacional.

Finalmente, no olvides reconocer las contribuciones de los empleados. Según Gartner para casi el 70% de la fuerza laboral, el reconocimiento puede ayudar a impulsar el desempeño hasta en un 6%, en comparación con la diferenciación de incentivos incrementales (0,2%). El reconocimiento es una forma rentable de mejorar el desempeño de los empleados y celebrar los éxitos.

Aspectos de la gerencia de proyectos

El rol del gerente de proyecto remoto es supervisar a sus equipos. Son responsables de delegar asignaciones en todo el equipo, e incluso quizás para recursos con los que nunca han interactuado en persona. Deberían poder manejar con destreza las herramientas de gestión de proyectos y mantener los proyectos dentro del presupuesto, los tiempos establecidos, la calidad acordada, los riesgos controlados y el alcance pactado. 

Lo más importante, el gerente de proyecto remoto debe tener excelentes habilidades de comunicación para garantizar que el proyecto avance al ritmo esperado y que todos los miembros del equipo hagan su trabajo de manera eficiente.

“La comunicación representa el 90 por ciento de la función de un director de proyecto, sin embargo, la comunicación sigue siendo una de las cinco principales razones del fracaso de un proyecto, según las estadísticas del Project Management Institute. Puede gestionar proyectos de forma eficaz de forma remota si tiene un plan de comunicación integral, significativo y sostenible “.

Los gerentes de proyecto no deben tener miedo de comunicar en exceso cada detalle del proyecto y su cronograma. No pueden asumir que el equipo tiene todo lo que necesita o conocen todo el nivel de detalle necesario. Es mejor aclarar en exceso que perder detalles importantes. 

Otro elemento importante por parte de la gerencia de proyectos es tomar en cuenta que cada persona en el equipo tendrá sus fortalezas y debilidades. Cuando trabajas de forma remota, debes aprovechar las fortalezas de cada miembro del equipo, pero también esforzarte por crear un equilibrio, para que todos contribuyan y aporten. Trabaja con cada miembro para planificar su tiempo, evaluar y administrar las cargas de trabajo e identificar los impedimentos que pueden enfrentar desde el principio. La función del director de proyecto remoto es asegurarse de que estos planes y cargas de trabajo sean razonables.

Finalmente, otra consideración para mantener el proyecto encaminado es programar las reuniones diarias para los proyectos con metodologías ágiles y las actualizaciones periódicas del progreso incluyendo al equipo del proyecto. De esta manera hay un espacio para que todos compartan lo que completaron esa semana, lo que está en su próximo programa, cualquier componente que esté adelantado o retrasado y cualquier impedimento o riesgo proyectado.

Cualquiera que sea tu rol en los proyectos, espero estas líneas te inspiren para mejorar el desempeño.

Feliz Septiembre!

El equipo de la PMO

El valor de nuestra PMO depende de nuestro personal. El equipo de trabajo de una PMO necesita un conjunto de profesionales con diferentes habilidades, experiencias y conocimientos que juntos produzcan resultados sobresalientes.

Muchas veces pareciera que el camino natural para formar el equipo de la PMO es que los gerentes de proyectos de la organización conformen el grupo de trabajo para la PMO. Sin embargo, una recomendación inicial es lograr un balance de las habilidades y competencias del equipo de la PMO basado en el triángulo de talento de PMI que abarca el desarrollo de liderazgo, la gestión técnica de proyectos y el enfoque estratégico y empresarial. Continúa leyendo El equipo de la PMO

La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para resolver un problema o satisfacer un deseo o una necesidad. Un producto puede ser algo físico, un software o un servicio que satisfaga las necesidades de un grupo de usuarios. Los productos tienen un ciclo de vida que consta de múltiples etapas. Primero se concibe el producto, luego se desarrolla y se introduce en el mercado, crece en aceptación hasta que madura y el producto se retira cuando la necesidad de este desciende, o por el contrario, el producto y/o servicio se logra reinventar.

A diferencia de un proyecto, con un producto no existe una definición clara de lo que se debe entregar. Otra diferencia con un proyecto es que el producto no es un esfuerzo temporal, por el contrario, evoluciona y se adapta a las necesidades del usuario. Por lo tanto, puede incluir varios proyectos que apuntan a mantenerlo, mejorarlo o diversificarlo.

Los gerentes de productos asumen la responsabilidad completa del éxito general y continuo de un producto a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Es responsabilidad de un gerente de producto enfocarse en el “qué” más que en el “cómo”. Esto significa que su trabajo es tener una visión a largo plazo y decidir en qué dirección debe evolucionar el producto en función de los requerimientos del cliente.

Por otro lado, un proyecto es un esfuerzo individual con el objetivo de crear un producto o servicio. Con un proyecto, hay una definición clara de lo que debe entregarse en una fecha específica en el tiempo. Existe una fecha de inicio y finalización, así como un resultado definido. Usualmente pasa por cinco etapas: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Continúa leyendo La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

“Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

En estos días hemos comprobado más que nunca que lo único constante que tenemos es el cambio. En la situación actual el statu quo es un lugar peligroso para ubicarse. En nuestro mundo en rápido movimiento, la pandemia COVID-19 nos coloca frente a grandes desafíos y de pronto es necesario detenernos, el entorno cambió y las organizaciones son retadas a adaptarse y transformarse al nuevo entorno.

La investigación citada por el gurú del proyecto Antonio Nieto-Rodríguez sugiere que el tiempo de los ejecutivos solía dividirse en una proporción de 90:10 entre el trabajo relativamente rutinario de “administrar el negocio” y “cambiar el negocio”. Hoy se estima que es una proporción 70:30 en la otra dirección, y la mayoría de las organizaciones necesitan que el tiempo de los líderes se dedique a cambiar sus negocios.

Las organizaciones maduras, han entendido que la gestión del cambio puede contribuir significativamente al éxito de los proyectos en esta situación. Las organizaciones maduras no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar para prosperar. Continúa leyendo “Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)