Minimalismo en la PMO

El término minimalismo, en su ámbito más general, es la tendencia a reducir a lo esencial, a despojar los elementos sobrantes, con el objetivo de simplificar todo a lo mínimo. La frase que resume la filosofía minimalista es la famosa «menos es más», atribuida al arquitecto moderno Mies Van der Rohe.

No soy experta en minimalismo, pero bajo mi punto de vista, siempre y en todos los aspectos de mi vida me gusta la idea de tener y hacer lo importante. Esta premisa no escapa para las Oficinas de Proyectos y menos ahora que las PMOs necesitan pasar del modo crisis a la nueva normalidad, trascender de la capacidad de recuperación a la generación de valor, para comenzar la reinvención de un futuro mejor para las PMOs como ente organizacional.

Este no es el momento de seguir con el status quo. No se trata solo de volver a la normalidad en la PMO, se trata de imaginarla, recodificarla y buscar evolucionarla hacia algo mejor con el menor esfuerzo posible.

Estos son los cuatro pasos para abordar una PMO minimalista:

  • Valora la simplicidad. Convierte todo lo que te rodea en algo fácil de gestionar. Simplifica la tecnología, los procesos, las interacciones, los reportes. La percepción sobre la complejidad o la burocracia de los procesos, plantillas y herramientas de PMO pueden llevarla a un uso subóptimo, poniendo en tela de juicio los beneficios y disminuyendo el valor que generamos. Con la crisis COVID19 y el trabajo remoto nos hemos vuelto más eficientes, hemos eliminado los excesos y algunas prácticas que resultan no ser tan buenas.

Mi recomendación es adoptar procesos simples, flexibles y adaptables para la gestión de proyectos y para el portafolio de proyectos, que por su naturaleza son dinámicos. Bien nos recomendó Steve Jobs:

“Enfócate en la simplicidad. Simple puede ser más difícil que complejo, requiere más esfuerzo limpiar tu pensamiento para hacer algo sencillo, pero al final vale la pena porque una vez que llegues allí, puedes mover montañas”.

Siempre pensemos desde la PMO cómo podemos eliminar procesos burocráticos que ya están poco vigentes y no agregan ningún tipo de valor.

  • Cuida la comunicación. Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona.

En el pasado, se esperaba que la PMO tuviera todas las respuestas y contara con toda la información.  Este rol ahora ha cambiado para ser un recolector de aportes de varias fuentes de la organización, lo que garantiza que todos los interesados obtengan toda la información que puede influir en la toma de decisiones. Para la PMO esto es una oportunidad en lugar de una amenaza. 

Hoy en día, la PMO debe apoyarse en la tecnología para hacer su trabajo más eficiente y efectivo. La información fluye diariamente en sistemas donde todos en la organización pueden monitorear el desempeño del portafolio y otras variables de una forma disciplinada, concreta y objetiva.

Algunos datos revelan que, debido a la pandemia, las organizaciones han eliminado los límites y han fracturado los silos de una manera que nadie pensaba que fuera posible. Han simplificado las decisiones y los procesos, han empoderado a los líderes de primera línea y han suspendido las jerarquías y burocracias lentas. No todo es negativo en esta coyuntura.

  • Adopta tecnologías. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos. El otro reto para la PMO es destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.

La automatización nos invita a que hagamos desde la PMO trabajos más humanos, que agreguemos valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, con KPIs simples y centrados que muestren lo que la empresa necesita saber. Digitaliza todo lo que puedas y asegúrate que las métricas que informa la PMO todavía son necesarias y están alineadas para alcanzar objetivos empresariales.

La tecnología y las personas interactúan de nuevas maneras y esto es el corazón del nuevo modelo operativo para una PMO, una PMO post pandémica recodificada de manera efectiva.

  • Trabaja con eficiencia. Aprecia tu tiempo y el de los demás. Aprende a ser más productivo y sobre todo a decir “no” cuando aplique. No te retes con muchos objetivos o tareas a la vez ya que así perderás concentración, productividad y puede que inviertas tiempo en trabajos innecesarios. En la evaluación continua que hace la PMO, el objetivo es sincerar la gestión, retener las actividades de valor agregado, persiguiendo siempre la eficiencia, minimizando retrabajos y eliminando las actividades que no tienen un impacto positivo en los resultados para el negocio. Muchas veces nos toca rectificar y preguntarnos si realmente es mayor el esfuerzo de realizar ciertas actividades al valor real que se genera. 

En resumen, si has tenido éxito en tu PMO durante esta crisis, tal vez estas prácticas con buenos resultados llegaron para quedarse y deben integrarse en el nuevo modelo operativo del a PMO, para asegurarnos de que no volvamos a los viejos comportamientos y procesos redundantes. 

La evaluación continua de la PMO implica especificar el valor, identificar el valor, establecer el valor, crear atracción y generarlo. En esta búsqueda de la optimización, el énfasis está en simplicidad, comunicación, tecnología y eficiencia. Este es nuestro gran reto. Enfócate en lo importante.

¡Te deseo un feliz verano!

El equipo de la PMO

El valor de nuestra PMO depende de nuestro personal. El equipo de trabajo de una PMO necesita un conjunto de profesionales con diferentes habilidades, experiencias y conocimientos que juntos produzcan resultados sobresalientes.

Muchas veces pareciera que el camino natural para formar el equipo de la PMO es que los gerentes de proyectos de la organización conformen el grupo de trabajo para la PMO. Sin embargo, una recomendación inicial es lograr un balance de las habilidades y competencias del equipo de la PMO basado en el triángulo de talento de PMI que abarca el desarrollo de liderazgo, la gestión técnica de proyectos y el enfoque estratégico y empresarial. Continúa leyendo El equipo de la PMO

La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para resolver un problema o satisfacer un deseo o una necesidad. Un producto puede ser algo físico, un software o un servicio que satisfaga las necesidades de un grupo de usuarios. Los productos tienen un ciclo de vida que consta de múltiples etapas. Primero se concibe el producto, luego se desarrolla y se introduce en el mercado, crece en aceptación hasta que madura y el producto se retira cuando la necesidad de este desciende, o por el contrario, el producto y/o servicio se logra reinventar.

A diferencia de un proyecto, con un producto no existe una definición clara de lo que se debe entregar. Otra diferencia con un proyecto es que el producto no es un esfuerzo temporal, por el contrario, evoluciona y se adapta a las necesidades del usuario. Por lo tanto, puede incluir varios proyectos que apuntan a mantenerlo, mejorarlo o diversificarlo.

Los gerentes de productos asumen la responsabilidad completa del éxito general y continuo de un producto a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Es responsabilidad de un gerente de producto enfocarse en el “qué” más que en el “cómo”. Esto significa que su trabajo es tener una visión a largo plazo y decidir en qué dirección debe evolucionar el producto en función de los requerimientos del cliente.

Por otro lado, un proyecto es un esfuerzo individual con el objetivo de crear un producto o servicio. Con un proyecto, hay una definición clara de lo que debe entregarse en una fecha específica en el tiempo. Existe una fecha de inicio y finalización, así como un resultado definido. Usualmente pasa por cinco etapas: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Continúa leyendo La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

“Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

En estos días hemos comprobado más que nunca que lo único constante que tenemos es el cambio. En la situación actual el statu quo es un lugar peligroso para ubicarse. En nuestro mundo en rápido movimiento, la pandemia COVID-19 nos coloca frente a grandes desafíos y de pronto es necesario detenernos, el entorno cambió y las organizaciones son retadas a adaptarse y transformarse al nuevo entorno.

La investigación citada por el gurú del proyecto Antonio Nieto-Rodríguez sugiere que el tiempo de los ejecutivos solía dividirse en una proporción de 90:10 entre el trabajo relativamente rutinario de “administrar el negocio” y “cambiar el negocio”. Hoy se estima que es una proporción 70:30 en la otra dirección, y la mayoría de las organizaciones necesitan que el tiempo de los líderes se dedique a cambiar sus negocios.

Las organizaciones maduras, han entendido que la gestión del cambio puede contribuir significativamente al éxito de los proyectos en esta situación. Las organizaciones maduras no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar para prosperar. Continúa leyendo “Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

Hecho en Cuarentena: Tecnicismos de la crisis para Gerentes de Proyectos

Nunca pensé al escribir hace apenas tres meses sobre Los Retos del 2020, que la tarea iba a ser tan grande, tan cercana y tan desafiante. El COVID-19 nos exige responder rápidamente a los cambios que estamos viviendo en nuestro entorno, nos impulsa a aumentar nuestra capacidad de adaptación y sobre todo nos reclama estar preparados para improvisar y responder en tiempo real.

Este artículo tiene el objetivo de recordar las habilidades y los conocimientos básicos que necesitan los gerentes de proyecto para hacer frente a esta crisis que inevitablemente está afectando a cualquier empresa u organización.

Es fundamental que comprendamos la diferencia entre la gestión de riesgos, la gestión de problemas y la gestión de crisis.

  • El riesgo es un evento incierto que puede ocurrir o no, y si ocurre, impactará el proyecto de manera favorable o desfavorable.
  • El problema, por otro lado, es un evento que ha impactado al proyecto y sus objetivos.
  • Una crisis se produce cuando el daño del problema es sustancial y no estamos preparados.

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Beneficios de tener una PMO

Como ya he mencionado con anterioridad, cada Oficina de Proyectos debe adaptarse a la necesidad y requerimientos de cada organización. Existen diferentes configuraciones de una PMO, es decir, en cada caso la PMO define sus respectivas misiones, metas y objetivos, así como como su estructura y forma de operar. Sin embargo, en todos los casos, lo primero que debemos hacer desde la PMO es generar valor para el negocio. La entrega de valor implica una PMO diseñada para asegurar el cumplimento de los beneficios esperados, asegurando el cumplimiento de las expectativas que justifiquen la inversión en la PMO.  Vamos a revisar algunos posibles beneficios que puede entregar una PMO. Continúa leyendo Beneficios de tener una PMO

Grandes Retos para el 2020

Tradicionalmente la gestión de proyectos nos hace pensar en términos de hacer un plan y luego ejecutarlo con la mínima de desviación. Sin embargo, en los entornos organizacionales VUCA donde tenemos ambientes turbulentos, esa fórmula de proyectos tradicionales ya no es tan efectiva ni eficiente. Es necesario responder rápidamente a los cambios constantes del entorno, con clientes cada vez más sofisticados, demandantes y con mayor conocimiento. Se requiere con mayor frecuencia ciclos de vida de proyectos más cortos y usuarios que requieren más opciones, mejor calidad, mayor rapidez y un precio competitivo para productos y servicios.

La incertidumbre puede representar una oportunidad inexplorada y el valor que puede producir un proyecto está muchas veces directamente relacionado con la mentalidad y comportamientos adaptativos para resolver un problema complejo. La incertidumbre también abre la puerta a nuevos descubrimientos e innovaciones, si se adopta un enfoque empírico.

Por tanto, los grandes retos para el 2020 nos exigen desarrollar la capacidad de responder de manera ágil y flexible para entregar valor gradualmente a un ritmo sostenible para lograr los objetivos finales de nuestros proyectos. A continuación, desgloso algunos retos a los que nos enfrentamos en los próximos meses para los que trabajamos en gerencia de proyectos y desde las Oficinas de Proyectos PMO. Continúa leyendo Grandes Retos para el 2020

La Economía de Proyectos y la PMO

Recientemente el Project Management Institute (PMI) ha desplegado un nuevo concepto llamado “Economía de Proyectos“. Según lo definido por PMI, “La economía de proyectos es aquella en la que las personas tienen las habilidades y capacidades que necesitan para convertir las ideas en realidad. Las organizaciones entregan valor a las partes interesadas mediante la finalización exitosa de proyectos, la entrega de productos y la alineación con los flujos de valor. Y todas estas iniciativas aportan valor financiero y social “.

Debo confesar que aparte de tener una gran curiosidad e interés en torno al tema, me costó mucho entender el concepto y por tal razón me dediqué a leer sobre el tema con el fin de entender como la Oficina de Proyectos PMO contribuye con la “Economía de Proyectos”.  Por tal motivo estructuré mi conceptualización de la “Economía de Proyectos”, y la quiero compartir con ustedes. Empecemos por algunos conceptos claves:

  • En su artículo “Bienvenida la Economía de Proyectos”[1], Cindy Anderson, vicepresidenta de gestión de marca en el Project Management Institute, denomina la economía de proyectos a la definición del trabajo que realmente se necesita hacer para generar valor y determinar la mejor manera para lograrlo. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión del portafolio de proyectos.·
  • Antonio Rodríguez en relación con la economía de proyectos afirma que ¨las ideas, sin un proyecto, son solo ilusiones[2]. Los proyectos son una parte esencial de la creación de valor y la transformación da cada organización¨. El crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la ejecución estratégica
  • En los próximos años veremos cambios tecnológicos medulares para los negocios y muchos de estos cambios ya están siendo implementados a través de proyectos corporativos de innovación. Las organizaciones deben prepararse y mejorar su capacidad para responder y ejecutar los proyectos necesarios para adaptarse a los cambios del entorno de la era digital. Estamos presenciando el surgimiento de la economía de proyectos y concluyo entonces que está 100% relacionada con la innovación estratégica.·
  • En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión organizacional de proyectos OPM.
  • La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar tu rol en la organización. Todos debemos poseer la voluntad, la habilidad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y ejecutar tareas para generar valor.[3] Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la gestión del cambio y la cultura organizacional.
  • La economía de proyectos requiere un conjunto de habilidades técnicas, pero sobre todo demanda destrezas de comunicación, empatía y estar muy claro acerca de cuál es su papel en la organización. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión de los recursos organizacionales.
  • Organizaciones tanto públicas como privadas, en diferentes sectores de la industria, ya han adoptado los proyectos como la forma de cumplir con su estrategia y sus objetivos. Han internalizado que cada proyecto es un factor impulsor de cada implementación, mejora y desarrollo en el ámbito tecnológico, social, económico, etc. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la transformación de las organizaciones, instituciones, comunidades y países.·    
  • En el plano personal, cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos. Como individuos debemos reconocer la importancia de los proyectos, nuestras iniciativas finitas que tienen metas y objetivos claros para nuestras vidas. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con nuestra responsabilidad y actitud como individuos.

En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito.

En otras palabras, las PMO necesitan entender que, en el panorama disruptivo actual, el éxito de una organización depende de una estrategia innovadora y dinámica, así como de la ejecución consistente, efectiva y constantes de los proyectos a lo largo de toda la organización.

El Project Management Institute (PMI) en su encuesta “Pulse of the Profession 2018” señaló:

 “Algunas organizaciones quieren ser más eficientes, mientras que otras intentan aumentar los márgenes o impulsar la innovación. Independientemente de los beneficios que buscan, las organizaciones utilizan proyectos para lograr sus objetivos estratégicos. Los gerentes de proyecto en esas organizaciones están convirtiendo las ideas en realidad”.

Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

[1] https://www.linkedin.com/pulse/welcome-project-economy-cindy-anderson-cae/

[2] https://www.linkedin.com/pulse/project-economy-everything-around-us-becoming-nieto-rodriguez/

[3] https://www.projectmanagement.com/blog-post/56763/Welcome-to-The-Project-Economy

Radar de Tendencias para la PMO

Este año tuve la gran oportunidad de participar como parte del comité evaluador en los PMO Global Awards.  Deseo comenzar estas líneas dando las gracias a PMO Global Alliance y particularmente a Américo Pinto, presidente de esta organización, por darme esta gran oportunidad.

La ceremonia de la final de los 2019 PMO Global Awards tuvo lugar en el evento The Future PMO 2019. Igualmente agradezco a todo el equipo de Wellingtone por organizar The Future PMO 2019, un espacio para el ámbito concreto de las Oficinas de Proyecto PMO donde se presentaron y discutieron diferentes trabajos relevantes para el área. El evento fue de mucho provecho para todos los que nos especializamos en este campo, nos permitió conocer y conectar con especialistas de la misma disciplina, expandir conocimientos, entender las tendencias y además conocer colegas de otras culturas, con otra forma de pensar, lo cual para mí fue muy enriquecedor.

Con respecto a la evaluación de las diferentes oficinas de proyectos que participaron en el 2019 PMO Global Awards, en lo personal fue un gran reto el poder aportar y generar valor en todo el proceso y a la vez fue una forma de actualizarme con las últimas novedades, herramientas y actividades que ayudan a las PMO a realizar sus funciones.

Basado en lo escuchado, leído y observado en todo el proceso de los 2019 PMO Global Awards les hago un resumen de las principales directrices y tendencias que desde mi punto de vista marcan una guía de gestión para las PMO: Continúa leyendo Radar de Tendencias para la PMO

Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

No es raro que las organizaciones se enfrenten a problemas de excesiva demanda de recursos con respecto a la capacidad existente, o que por el contrario tengan capacidad ociosa como resultado de una baja demanda de recursos por parte de los proyectos y las operaciones de la organización.

Similar al proceso productivo de una industria manufacturera, el proceso de gestión de la demanda de recursos del portafolio de proyectos también nos ayuda a entender la capacidad real de ejecución, la demanda actual de recursos y las necesidades futuras para la ejecución de proyectos e iniciativas.

Para poder asignar correctamente los recursos a los proyectos es muy importante que no trabajemos a ciegas y que podamos contar con pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos permitan gestionar los recursos de la manera más eficiente para la generación de valor en la organización.

La adecuada gestión de las capacidades y competencias de recursos de un portafolio de proyectos permiten que la organización pueda ejecutar sus iniciativas estratégicas con los recursos correctos y de manera oportuna, lo cual redunda en el éxito de la ejecución estratégica del portafolio de la organización.

Bajo este contexto el PMI en el estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management® presenta varios conceptos y nos explica cómo implementar el proceso de gestión de la demanda de recursos desde dos perspectivas:la gestión de capacidady la gestión de competencias.Les explico a continuación cada una de ellas. Continúa leyendo Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos