Grandes Retos para el 2020

Tradicionalmente la gestión de proyectos nos hace pensar en términos de hacer un plan y luego ejecutarlo con la mínima de desviación. Sin embargo, en los entornos organizacionales VUCA donde tenemos ambientes turbulentos, esa fórmula de proyectos tradicionales ya no es tan efectiva ni eficiente. Es necesario responder rápidamente a los cambios constantes del entorno, con clientes cada vez más sofisticados, demandantes y con mayor conocimiento. Se requiere con mayor frecuencia ciclos de vida de proyectos más cortos y usuarios que requieren más opciones, mejor calidad, mayor rapidez y un precio competitivo para productos y servicios.

La incertidumbre puede representar una oportunidad inexplorada y el valor que puede producir un proyecto está muchas veces directamente relacionado con la mentalidad y comportamientos adaptativos para resolver un problema complejo. La incertidumbre también abre la puerta a nuevos descubrimientos e innovaciones, si se adopta un enfoque empírico.

Por tanto, los grandes retos para el 2020 nos exigen desarrollar la capacidad de responder de manera ágil y flexible para entregar valor gradualmente a un ritmo sostenible para lograr los objetivos finales de nuestros proyectos. A continuación, desgloso algunos retos a los que nos enfrentamos en los próximos meses para los que trabajamos en gerencia de proyectos y desde las Oficinas de Proyectos PMO. Continúa leyendo Grandes Retos para el 2020

La Economía de Proyectos y la PMO

Recientemente el Project Management Institute (PMI) ha desplegado un nuevo concepto llamado “Economía de Proyectos“. Según lo definido por PMI, “La economía de proyectos es aquella en la que las personas tienen las habilidades y capacidades que necesitan para convertir las ideas en realidad. Las organizaciones entregan valor a las partes interesadas mediante la finalización exitosa de proyectos, la entrega de productos y la alineación con los flujos de valor. Y todas estas iniciativas aportan valor financiero y social “.

Debo confesar que aparte de tener una gran curiosidad e interés en torno al tema, me costó mucho entender el concepto y por tal razón me dediqué a leer sobre el tema con el fin de entender como la Oficina de Proyectos PMO contribuye con la “Economía de Proyectos”.  Por tal motivo estructuré mi conceptualización de la “Economía de Proyectos”, y la quiero compartir con ustedes. Empecemos por algunos conceptos claves:

  • En su artículo “Bienvenida la Economía de Proyectos”[1], Cindy Anderson, vicepresidenta de gestión de marca en el Project Management Institute, denomina la economía de proyectos a la definición del trabajo que realmente se necesita hacer para generar valor y determinar la mejor manera para lograrlo. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión del portafolio de proyectos.·
  • Antonio Rodríguez en relación con la economía de proyectos afirma que ¨las ideas, sin un proyecto, son solo ilusiones[2]. Los proyectos son una parte esencial de la creación de valor y la transformación da cada organización¨. El crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la ejecución estratégica
  • En los próximos años veremos cambios tecnológicos medulares para los negocios y muchos de estos cambios ya están siendo implementados a través de proyectos corporativos de innovación. Las organizaciones deben prepararse y mejorar su capacidad para responder y ejecutar los proyectos necesarios para adaptarse a los cambios del entorno de la era digital. Estamos presenciando el surgimiento de la economía de proyectos y concluyo entonces que está 100% relacionada con la innovación estratégica.·
  • En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión organizacional de proyectos OPM.
  • La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar tu rol en la organización. Todos debemos poseer la voluntad, la habilidad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y ejecutar tareas para generar valor.[3] Concluyo entonces que la economía de proyectos está 100% relacionada con la gestión del cambio y la cultura organizacional.
  • La economía de proyectos requiere un conjunto de habilidades técnicas, pero sobre todo demanda destrezas de comunicación, empatía y estar muy claro acerca de cuál es su papel en la organización. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la gestión de los recursos organizacionales.
  • Organizaciones tanto públicas como privadas, en diferentes sectores de la industria, ya han adoptado los proyectos como la forma de cumplir con su estrategia y sus objetivos. Han internalizado que cada proyecto es un factor impulsor de cada implementación, mejora y desarrollo en el ámbito tecnológico, social, económico, etc. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con la transformación de las organizaciones, instituciones, comunidades y países.·    
  • En el plano personal, cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos. Como individuos debemos reconocer la importancia de los proyectos, nuestras iniciativas finitas que tienen metas y objetivos claros para nuestras vidas. Concluyo entonces que la economía de proyectos esta 100% relacionada con nuestra responsabilidad y actitud como individuos.

En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito.

En otras palabras, las PMO necesitan entender que, en el panorama disruptivo actual, el éxito de una organización depende de una estrategia innovadora y dinámica, así como de la ejecución consistente, efectiva y constantes de los proyectos a lo largo de toda la organización.

El Project Management Institute (PMI) en su encuesta “Pulse of the Profession 2018” señaló:

 “Algunas organizaciones quieren ser más eficientes, mientras que otras intentan aumentar los márgenes o impulsar la innovación. Independientemente de los beneficios que buscan, las organizaciones utilizan proyectos para lograr sus objetivos estratégicos. Los gerentes de proyecto en esas organizaciones están convirtiendo las ideas en realidad”.

Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

[1] https://www.linkedin.com/pulse/welcome-project-economy-cindy-anderson-cae/

[2] https://www.linkedin.com/pulse/project-economy-everything-around-us-becoming-nieto-rodriguez/

[3] https://www.projectmanagement.com/blog-post/56763/Welcome-to-The-Project-Economy

Radar de Tendencias para la PMO

Este año tuve la gran oportunidad de participar como parte del comité evaluador en los PMO Global Awards.  Deseo comenzar estas líneas dando las gracias a PMO Global Alliance y particularmente a Américo Pinto, presidente de esta organización, por darme esta gran oportunidad.

La ceremonia de la final de los 2019 PMO Global Awards tuvo lugar en el evento The Future PMO 2019. Igualmente agradezco a todo el equipo de Wellingtone por organizar The Future PMO 2019, un espacio para el ámbito concreto de las Oficinas de Proyecto PMO donde se presentaron y discutieron diferentes trabajos relevantes para el área. El evento fue de mucho provecho para todos los que nos especializamos en este campo, nos permitió conocer y conectar con especialistas de la misma disciplina, expandir conocimientos, entender las tendencias y además conocer colegas de otras culturas, con otra forma de pensar, lo cual para mí fue muy enriquecedor.

Con respecto a la evaluación de las diferentes oficinas de proyectos que participaron en el 2019 PMO Global Awards, en lo personal fue un gran reto el poder aportar y generar valor en todo el proceso y a la vez fue una forma de actualizarme con las últimas novedades, herramientas y actividades que ayudan a las PMO a realizar sus funciones.

Basado en lo escuchado, leído y observado en todo el proceso de los 2019 PMO Global Awards les hago un resumen de las principales directrices y tendencias que desde mi punto de vista marcan una guía de gestión para las PMO: Continúa leyendo Radar de Tendencias para la PMO

Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

No es raro que las organizaciones se enfrenten a problemas de excesiva demanda de recursos con respecto a la capacidad existente, o que por el contrario tengan capacidad ociosa como resultado de una baja demanda de recursos por parte de los proyectos y las operaciones de la organización.

Similar al proceso productivo de una industria manufacturera, el proceso de gestión de la demanda de recursos del portafolio de proyectos también nos ayuda a entender la capacidad real de ejecución, la demanda actual de recursos y las necesidades futuras para la ejecución de proyectos e iniciativas.

Para poder asignar correctamente los recursos a los proyectos es muy importante que no trabajemos a ciegas y que podamos contar con pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos permitan gestionar los recursos de la manera más eficiente para la generación de valor en la organización.

La adecuada gestión de las capacidades y competencias de recursos de un portafolio de proyectos permiten que la organización pueda ejecutar sus iniciativas estratégicas con los recursos correctos y de manera oportuna, lo cual redunda en el éxito de la ejecución estratégica del portafolio de la organización.

Bajo este contexto el PMI en el estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management® presenta varios conceptos y nos explica cómo implementar el proceso de gestión de la demanda de recursos desde dos perspectivas:la gestión de capacidady la gestión de competencias.Les explico a continuación cada una de ellas. Continúa leyendo Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

La Generación de Valor a través del Flujo de Información

Una comunicación eficaz es un factor crítico de éxito para cualquier oficina de proyectos. En este sentido, la PMO aporta un gran valor dando la visibilidad del estado del portafolio de proyectos de una forma disciplinada, concreta y objetiva.
La PMO tiene un papel muy importante en el control del flujo de información y es responsable de informar a la alta gerencia e interesados de forma eficiente sobre el estado de los proyectos. Aunque la oficina de proyectos cuente con un personal calificado y con herramientas sofisticadas, si fallamos en esta función no es muy difícil pronosticar el fracaso de la PMO.

Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona. De esta manera desde la PMO podemos presentar reportes de estado de los proyectos a los ejecutivos, estando seguros de que se incluye la información que ellos requieren.

La PMO proporciona informes ejecutivos con el estatus de los proyectos o programas para que los interesados estén informados y comprometidos con el portafolio de proyectos. Para que la PMO puede ejercer una mejor influencia y generación de valor a través de sus reportes, las comunicaciones siempre deben considerar las necesidades y expectativas de los interesados. En este sentido, los informes deben adecuarse en contenido y formato para satisfacer las necesidades concretas de los directivos. Es imprescindible que la información presentada sea confiable, por lo tanto, los directores de programas y proyectos siempre deben colaborar proporcionando información actualizada y oportuna a la PMO. Continúa leyendo La Generación de Valor a través del Flujo de Información

La Simbiosis con la PMO

Desde el punto de vista biológico se utiliza el término simbiosis para describir las relaciones entre organismos de distintas especies. El término proviene de la palabra griega “syn” que significa “con” y “biosis” que significa “vivir”.

Con este artículo titulado ¨La Simbiosis con la PMO¨ describo mediante una analogía las interacciones entre la PMO y uno de sus principales grupos de interesados, los directores de proyectos. En un contexto biológico de la relación simbiótica del mutualismo las especies se benefician y no pueden vivir de manera separada. De manera similar, la PMO necesita de otros ¨organismos´ para sobrevivir. Las estadísticas son reveladoras y apuntan principalmente a que el mayor desafío (60%) que enfrentan hoy en día las oficinas de proyectos es mejorar la adherencia a los procesos de dirección de proyectos[1].

Una de las funciones de la PMO que ayuda a mejorar la adherencia a los lineamientos, procesos y metodología que definen la oficina de proyectos es ofrecer mentoring a los gerentes de proyectos. El objetivo de esta tutoría es el desarrollo de habilidades de los profesionales ligados a los proyectos, de manera que estén suficientemente preparados para aplicar consistentemente los procesos relacionados con la dirección de sus proyectos, con el fin de mejorar continuamente en la entrega de proyectos para la organización.

El proceso del mentoring por parte de la PMO para los directores de proyecto se establece bajo criterios preestablecidos, como por ejemplo el proceso de inducción a los nuevos integrantes del equipo, o para ofrecer un acompañamiento con la herramienta de software que apoye sus funciones o cuando se está desplegando un proceso específico dentro de la dirección de los proyectos, entre otros casos.

Para la oficina de proyectos es muy importante que los gerentes de proyectos estén capacitados, calificados y cuenten con la experiencia práctica y conocimientos en gestión de proyectos adaptados a la organización. A medida que los directores de proyectos asumen un papel más integral, la capacitación y el desarrollo de habilidades son primordiales para el ejercicio de sus funciones. Las PMOs innovadoras están respondiendo con procesos formales para desarrollar esas competencias a través de la capacitación interna y mentoring.

¿Por qué la mentoría es vital para mantener esta relación simbiótica entre los gerentes de proyecto y la PMO?

  • La tutoría consiste en escuchar y entender las necesidades del otro. El proceso nos ayuda a identificar lo que es bueno para ambos, para la PMO y para el grupo de directores de proyectos, bien sea que los gerentes de proyecto formen parte o no, de la oficina de proyectos.
  • Si desde la oficina de proyectos queremos que haya adherencia a los procesos de dirección de proyectos, este proceso formal de tutoría brinda documentación, acompañamiento, ejemplos y todo tipo de recursos que permitan que los directores de proyectos obtengan la información y desarrollen las habilidades necesarias para ejecutar sus funciones diarias.
  • La PMO se beneficia cuando los directores de proyectos cumplen con sus funciones, cuando tienen claridad en la ejecución de sus procesos y presentan información de manera oportuna y confiable, de manera que la PMO pueda a su vez presentar una objetividad analítica mediante el uso de indicadores actuales y pronósticos coherentes.
  • Con el mentoring por parte de la PMO los gerentes de proyectos pueden obtener una mejor comprensión de aquellos aspectos profesionales que necesitan para realizar tareas específicas en su gestión.
  • La PMO puede compartir lecciones aprendidas al enfrentar obstáculos procedimentales o técnicos similares, permitiendo una eficiencia y un ahorro de tiempo.
  • Durante el proceso de mentoría la PMO puede presentar su propuesta de valor que enamore y conecte con los directores de proyectos. Es otro modo de establecer una comunicación (informal) y de interactuar con estos grupos de interés.
  • Otra ventaja que tiene el proceso de mentoría con los directores de proyectos es el contacto directo con uno de los principales interesados de la oficina de proyectos, dando oportunidad de también entender los factores quela PMO debe agilizar, transformar, incorporar o incluso eliminar. Toda esta interacción aumenta la confianza entre las partes.

Con la mentoría a los gerentes de proyectos la PMO no solo garantizará que los directores de proyecto estén preparados para enfrentar los retos del día a día,sino que pueden soportar los desafíos futuros y capitalizar las oportunidades. La PMO debe co-crear las capacidades, habilidades y potencialidades del equipo de trabajo que lidera los proyectos, ya que esto repercute en su propio beneficio.

 

[1]El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones. Deloitte

 

Una Cultura que Valora la Gerencia de Proyectos

¿Cuál es la prioridad que se la da dentro de su organización a la creación de una cultura que valora la gestión de proyectos?

Esta fue una de las varias preguntas de la primera encuesta realizada por el PMI para el Pulso de la Profesión en Venezuela 2019. El 61% del nivel ejecutivo encuestado contestó que crear una cultura que valora la gestión del proyecto tiene una prioridad muy alta o alta para las organizaciones en Venezuela. Esta respuesta me complace mucho porque deja apreciar el renovado patrocinio ejecutivo a la gerencia de proyectos en las organizaciones y se puede inferir que finalmente el tema de la gerencia de proyectos dejó de ser un tema netamente táctico y técnico, para pasar a tomar vital importancia y relevancia dentro la dirección estratégica del negocio.

La creciente tendencia en la gestión de proyectos es una revitalización de la disciplina en el contexto actual de los negocios. La gestión de proyectos toma un ámbito organizacional y está cada vez más enfocada a desplegar prácticas y procesos a nivel organizativo. Anteriormente la gestión de proyectos se consideraba como un proceso de gestión especializado con técnicas específicas de planificación, monitoreo y control que se aplicaban a proyectos puntuales, pero ahora la dirección de proyectos, programas y portafolio es considerada como un concepto inclusivo que influencia todo esfuerzo organizativo para posicionar su ventaja competitiva y su eficiencia operacional.

En la actualidad la gestión de proyectos se posiciona como un proceso de gestión entre otros procesos organizativos (como por ejemplo la gestión del capital humano) que garantiza un equilibrio óptimo entre el diseño organizativo interno de una empresa y sus estrategias.

No es casual que varios autores establezcan que promocionar la gerencia de proyectos dentro de la organización es una de las funciones primordiales de una Oficina de Proyecto PMO[1]. La PMO necesita patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos que actúen como impulsores del éxito de los proyectos e iniciativas estratégicas de la organización. Para promocionar la gerencia de proyectos dentro de la organización, la PMO requiere aliados que por su influencia dentro de la organización puedan apoyar las prácticas de gerencia de proyectos y colocarlas como una prioridad. Consecuentemente desde la PMO debemos tomar las siguientes acciones con nuestros interesados para crear una cultura que valora la gerencia de proyectos [2]:

  • Fortalecer la conversación en torno a la importancia de la dirección de proyectos y de mejorar las habilidades de los gerentes de proyectos para optimizar los resultados de los proyectos y de los negocios.
  • Activar el debate en torno a la importancia estratégica de la dirección de proyectos con los patrocinadores ejecutivos, resaltando que las prácticas de dirección de proyectos implementadas desde el primer día mejoran las probabilidades de entregar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, y por ende de generar beneficios para el negocio.
  • Comunicar el valor estratégico de la dirección de proyectos y las ventajas al ser adoptada como una competencia estratégica que reduce los riesgos y costos y mejora las tasas de éxito.
  • Resaltar la necesidad de invertir en capacitación y otras iniciativas que tienen como objetivo desarrollar habilidades en la gestión de proyectos en la organización.
  • Establecer una trayectoria profesional definida para los directores de proyectos y programas.
  • Medir regularmente el nivel de madurez de la organización en la gestión de proyectos.
  • Desarrollar un proceso formal para hacer madurar las prácticas actuales de dirección de proyectos.

En conclusión, la creación de una cultura que valora la gerencia de proyectos requiere que todas las conductas, estilos, hábitos, creencias, valores, rutinas y maneras de interacción entre los grupos existentes en la empresa reflejen prácticas comprobadas en la dirección de proyectos. La cultura organizativa puede facilitar la ejecución y gestión de los proyectos o, por el contrario, impedir o retrasar estas prácticas.

Es importante que las organizaciones le sigan apostando a las buenas prácticas de gerencia de proyectos y esto incluye no solo la técnica sino también las habilidades de liderazgo y negociación en cada director de proyectos que permitan el éxito continuo de los proyectos.

Y en tu organización:¿Cuál es la prioridad que se la a la creación de una cultura que valora la gestión de proyectos?

 

 

[1]The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding. Brian Hobbs y Monique Aubry (2007). PMI 2010.

[2]El alto costo de un bajo desempeño ¿Cómo mejorará los resultados de negocios?  PMI Pulso de la Profesión 2016.

Riesgos del Portafolio: cuando 2 más 2 no es igual a 4

Por lo general escribo sobre temas relacionados con el trabajo que estoy realizando y en este momento trabajo en la identificación y gestión de riesgos del portafolio. Por supuesto, lo primero que hice fue revisar la reciente publicación del PMI, el Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos® que identifica los principios y prácticas fundamentales para la gestión de riesgos.

El PMI abordó el Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos® en el ámbito de sus tres estándares fundamentales (Guía de PMBOK® – Sexta edición, el Estándar para la Gestión de Programas® – Cuarta edición, y el Estándar para la Gestión de Portafolios® – Cuarta edición). Mi foco fundamental en la lectura del nuevo estándar fue revisar la gestión de los riesgos a nivel de portafolio y a continuación les resumo los aspectos más relevantes. Continúa leyendo Riesgos del Portafolio: cuando 2 más 2 no es igual a 4

Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también

 

El pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ nos recuerda el término coeficiente tecnológico asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización o del proyecto en cuestión.


Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de TQ combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer victorias más rápidas en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ también es una tendencia dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y velocidades de los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica.

Una organización que cuente con una PMO que ha evolucionado, ofrece un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. A lo largo del ciclo de vida de los proyectos, se recopila, analiza y transforma una cantidad significativa de datos, y cuando hay un cierto nivel de madurez, el sistema se utiliza en la mayoría de los proyectos bajo la administración de la PMO. Continúa leyendo Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también

Lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se puede mejorar

Controlar un proyecto es determinar el avance del proyecto, recopilar los datos reales periódicamente, hacer la comparación del plan contra la ejecución real, hacer el análisis de las causas raíces de los resultados, determinar los impactos en caso de existir una desviación y finalmente implementar acciones correctivas que nos ayuden a mejorar el desempeño del proyecto.

Dentro de las funciones que una PMO puede ejercer dentro de una organización, considero dos de ellas fundamentales: el monitoreo y control del desempeño de los proyectosde la organización y el control del desempeño del portafolio de proyectos. Sin embargo, como ya he mencionado en varias oportunidades, no hay un modelo único ni preestablecido para establecer una Oficina de Proyectos en la organización. No hay dos oficinas de proyectos iguales; cada organización tiene sus necesidades, sus problemas, sus expectativas, sus capacidades y sus competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO tenga su estilo particular.

Cuando afirmo que controlar un proyecto es una función fundamental de la PMO, es porque para una organización es indispensable monitorear y controlar sus proyectos e iniciativas para tener observación sobre tiempos, costos, calidad, riesgos y otras variables de los proyectos o iniciativas que emprende la organización y así, tener visibilidad del avance de los proyectos con información confiable. Esto permitirá tener agilidad en la toma de decisiones por parte de los interesados de cada proyecto,obtener alertas tempranas de los impactosy lograr un mayor compromiso organizacional con los resultados.

La planeación sin control no tiene sentido y el control sin planeación es una actividad imposible de hacer. Lo que se planea hay que controlarlo, debemos hacer seguimiento a las horas invertidas, a la ejecución del presupuesto, al cumplimiento de las fechas límites, al desempeño de los proveedores, a los riesgos y a la calidad. El control proyecto va a estar influenciado y determinado por una buena planificación del proyecto, ya que a través de una planificación detallada se pueden evitar problemas posteriores a la hora de controlar el proyecto.

En mi experiencia, la PMO debe hacer foco al seguimiento en aquellos proyectos especiales definidos por los altos directivos. La PMO monitorea el desempeño de los proyectos, identifica los problemas y reporta formalmente a los interesados. Como consecuencia lógica del proceso de control, cuando es detectado un problema que compromete el éxito del proyecto, es necesario implementar planes de acción, en lo cual puede que la PMO participe activamente. Debemos contar con la información necesaria para sustentar el informe de estado, los indicadores de avance y los pronósticos de los proyectos. 

En la misma tónica del monitoreo y control, otra de las funciones fundamentales que puede ejercer la PMO dentro de una organización es el control del desempeño del portafolio de proyectos, monitoreando el estatus y la realización de los beneficios estratégicos. Considero es una función primordial para la PMO, yo diría que hasta indispensable dentro una organización, pero como ya hemos dicho, la hoja de ruta para establecer y madurar una PMO debe ser particular para cada organización.

Cuando se controla el desempeño del portafolio de proyectos, además de procurar un mejor control sobre tiempo y costos de los proyectos, la PMO brinda visibilidad de la relación entre los proyectos y la estrategia, suministra información sobre la relación entre los proyectos, genera los fundamentos para la definición de las prioridades de las iniciativas que se deben desarrollar, genera información de calidad para la toma de decisiones, y da un entendimiento al nivel ejecutivo del avance hacia la consecución de los objetivos estratégicos.

La PMO puede tener un enfoque amplio para controlar varios proyectos, programas o portafolio de proyectos y esta perspectiva en el tiempo debe ser no solo durante el proyecto sino también antes y después de la ejecución del proyecto, considerando no solo el ciclo de vida del proyecto y sino la realización de los beneficios.

En esta era digital la PMO debe ir más allá de reportar desviaciones en términos de costos, calidad y tiempo y hacer una labor analítica que logre llegar a conclusiones inteligentes dentro de la enorme cantidad de información que se genera en los portafolios de proyectos. Debemos velar por la implementación de procesos sencillos en la dirección de proyectos y programas, que permitan la captura, visualización y análisis de datos en varias perspectivas provenientes de los ecosistemas con los cuales interactúan los proyectos. La PMO debe generar los indicadores de gestión, confeccionados bajo la óptica de generar valor al negocio, que permitan detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbre en torno a ciertos aspectos de los proyectos.

Cuando la PMO monitorea el desempeño del portafolio de proyectos, es transcendental verificar la generación de valor de cada iniciativa en la cual el negocio invierte, identificar problemas y reportar formalmente a los interesados la salud de los proyectos dando alertas en cuales áreas del proyecto hay que tomar acciones. Cuando se detecta un problema que pone en riesgo el éxito de la estrategia, la PMO puede participar activamente en el desarrollo de los planes de acción, en conjunto con los directivos y patrocinadores de los proyectos. Debemos asegurar que el portafolio permanezca alineado con las necesidades de negocio.

Una gran responsabilidad para la PMO!