Adaptación según la Guía PMBOKⓇ – Séptima Edición

Otro capítulo que merece la pena leer con detenimiento en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición se refiere al capítulo 3 titulado Adaptación, y especialmente recomiendo una segunda lectura si eres parte del equipo de una Oficina de Proyectos.

Muchas veces cuando los clientes detectan la necesidad de establecer una oficina de proyectos, uno de los primeros requerimientos y expectativas es estandarizar la metodología de gerencia de proyectos dentro de la organización. Existe siempre la necesidad de tener un lenguaje común, de establecer los lineamientos para la ejecución de los proyectos con procesos repetibles y estandarizados. Sin embargo, el PMI nos recomienda la adecuación de los procesos en la dirección del proyecto según los múltiples factores que puedan influenciar al proyecto y a su entorno, esto con el fin que podamos acercarnos más a los resultados esperados de cada proyecto.

Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías con fases, procesos, plantillas, etc, pero que no siempre se adaptan al contexto de la organización y del proyecto. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una única metodología que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la empresa. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y tome en cuenta el tamaño, la complejidad, la duración y el contexto organizativo del proyecto. 

El PMI en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición nos recomienda un proceso de adaptación que implica cuatro pasos: 

– Seleccionar el enfoque inicial. 

– Adaptar a la organización. 

– Adaptar al proyecto. 

– Aplicar la mejora continua.

  1. Seleccionar un enfoque de desarrollo inicial: el enfoque inicial puede ser un enfoque predictivo, híbrido o adaptativo, lo importante es que se adapte a la necesidad del proyecto, a la cultura organizacional y a los factores que influyen en el proyecto. No todos los proyectos tienen que ser implementados bajo un marco de trabajo ágil. Muchas veces, implementar rigurosamente con una metodología, ya sea ágil o tradicional, es complejo. Consideremos si lo adecuado es un enfoque metodológico híbrido.
  • Adaptar a la organización: implica que en esta adecuación se tomen en cuenta los objetivos estratégicos y sobre todo las implicaciones de esta adaptación para el negocio, haciendo una distinción entre los proyectos pequeños y aquellos proyectos grandes, críticos y sensibles para el negocio. La forma de vender, negociar, contratar, implementar y entregar un proyecto sencillo y pequeño es muy diferente a la forma de abordar un proyecto complicado y crítico para el negocio. Definitivamente la organización debe atender todos los tipos de proyectos, pero haciendo una distinción de cómo llevar a cabo cada uno, como se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Personalmente, me gusta mucho diferenciar los interlocutores en los proyectos, las diversas áreas que hacen proyectos en una empresa y hacer esta adecuación atendiendo las necesidades de cada una.
  • Adaptar para el proyecto: cada proyecto puede tener atributos y necesidades diferentes con respecto al contrato, los entregables, las herramientas, los requisitos, etc. Podemos tener restricciones o condiciones regulatorias. En todo caso se refiere a adaptar los tecnicismos de la gestión e implementación del proyecto, y el PMI nos sugiere lo siguiente:
    • Adaptar el ciclo de vida y del enfoque del desarrollo del proyecto según el alcance y los requerimientos particulares de cada proyecto, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos.
    • Adaptar los procesos, algunos tipos de proyectos necesitarán remover, modificar y/o agregar procesos de dirección de proyectos. No todos los proyectos necesitarán por ejemplo el mismo grado de documentación, de control o seguimiento.
    • Adaptar las herramientas, aunque por lo general su uso es un lineamiento corporativo, se debe considerar si el uso de ciertas herramientas en un proyecto particular es una directriz meramente administrativa que no aporta valor o si en ese proyecto en particular se pudiera considerar el uso de una herramienta avanzada como un exceso de trámite.
    • Adaptar los documentos, plantillas y otros artefactos que se utilizarán en el proyecto, no todos los proyectos necesitan el mismo detalle de documentación.
    • Adaptar el involucramiento de los interesados en el proyecto, determinando el equipo adecuado, seleccionando quién debe participar y en qué porcentaje en función del tipo de proyecto. También es necesario adaptar el marco de gobierno de como son los derechos de toma de decisión según el proyecto y formas adecuadas de escalar ciertas situaciones cuando se presenten.
  • Aplicar la mejora continua: Finalmente el PMI nos recuerda que la adaptación no es un ejercicio aislado, sino que es un ejercicio dinámico. Se trata de una adaptación continua, de tratar de reconocer la capacidad de nuestros equipos de proyectos de ser rápidos y flexibles, no solo para mantener una entrega exitosa consistente en los proyectos, sino para seguir creciendo con diversas formas de trabajar a través de los requisitos cambiantes, adaptándonos a las diversas presiones del entorno.

La PMO no es establecida solo para la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas, ese no es el propósito de la PMO. Esas funciones son necesarias y representan un medio para un fin, no el fin en sí. La PMO desarrolla sus funciones para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito del portafolio, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. Busquemos mediante la adaptación la generación de valor y la realización de beneficios.

PMBOK® – Séptima Edición y La Oficina de Gestión de Proyectos

He leído con mucho interés la Guía del PMBOK® – Séptima Edición, y entre tantos cambios importantes que nos revela esta nueva edición, me complace mucho encontrar un apéndice sobre la oficina de gestión de proyectos (PMO). El PMBOK reconoce que la configuración y la función de una PMO varía de una organización a otra, sin embargo, plantea las características más comunes entre las PMO y la justificación para tener una PMO dentro de una organización. 

Las PMO tienen muchas funciones potenciales que pueden ofrecer y el PMBOK las resume y las concentra principalmente en las siguientes:

  • La PMO puede proporcionar directrices, lineamientos, plantillas y buenas prácticas junto con formación y entrenamiento. 
  • La PMO puede implementar y administrar herramientas estandarizadas que promueven una imagen corporativa común en el portafolio de proyectos y faciliten la toma de decisiones a todo nivel en la organización. 
  • Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a los proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del proyecto y otras actividades propias de la gestión de los proyectos. 
  • La PMO puede tener a cargo la gestión del portafolio, incluyendo no solo su supervisión, sino el balance del portafolio, la gestión de la capacidad y demanda del portafolio de proyectos. 
  • La PMO puede tener un alcance empresarial (EPMO) vinculada a la implementación de la estrategia organizativa. 
  • La PMO puede funcionar como un Centro de Excelencia Ágil (ACoE) centrada en entrenar a los equipos, en crear habilidades y capacidades ágiles en toda la organización.

El apéndice también establece que las PMOs efectivas hacen tres contribuciones claves que apoyan la entrega de valor:

  1. Fomentan las capacidades orientadas a la entrega y a los resultados, específicamente las capacidades de gestión de proyectos. La PMO asegura que los empleados, contratistas, socios, etc., comprendan, desarrollen, apliquen y valoren las habilidades y competencias de gestión de proyectos. Elevar las habilidades impulsoras o habilidades de poder para garantizar un liderazgo y una comunicación eficaz. Toman relevancia la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo de trabajo en el portafolio.
  2. Mantienen la perspectiva del panorama general. La PMO se enfoca en los objetivos de cada proyecto y del negocio. El desvío del alcance y las nuevas prioridades no alineadas con los objetivos estratégicos o empresariales pueden hacer que el portafolio de proyectos se desvíe de su curso. Generar visión de negocios, todos los recursos asignados al portafolio de proyectos comprenden como sus esfuerzos se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización.
  3. Mejora continua, transferencia de conocimientos y gestión del cambio. La PMO comparte regularmente los resultados de los proyectos y el aprendizaje a toda la organización con el fin de informar sobre el cumplimiento de los objetivos estratégicos y empresariales, y al mismo tiempo mejorar las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con las nuevas habilidades de poder que requiere gestión de proyectos, con la vista puesta en la mejora continua. Priorizar el cambio en el portafolio y afrontar el compromiso implica romper los límites y dominar diferentes formas de trabajar, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos, o con herramientas avanzadas por tecnología.

Finalmente, el PMBOK establece que las PMO deben evolucionar constantemente para hacer frente a nuevos desafíos, y esto se logra mediante:

  • Centrarse en las iniciativas críticas. Todos los proyectos son importantes, pero hay proyectos e iniciativas estratégicas que pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización. Estas conversaciones proporcionan información precisa sobre el rendimiento de los proyectos, las amenazas y las oportunidades que pueden afectar a importantes iniciativas estratégicas. 
  • Fomentar el talento y las capacidades, de manera que la PMO estará desempeñando un papel más proactivo desarrollando y alimentando las habilidades técnicas, estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyectos y en toda la organización.
  • Fomentar y posibilitar una cultura del cambio, ya que la PMO se está convirtiendo en líder del cambio procurando el apoyo y el compromiso de toda la organización con el rendimiento del negocio.

Espero este resumen te haya gustado y te deseo un feliz fin de semana.

La PMO y las Metodologías para la Gestión de Proyectos

Las empresas buscan en todas partes una nueva metodología que resuelva sus problemas, pero cada empresa es diferente y, como tal, cada una necesita una solución dinámica y personalizada. Los proyectos de una organización también son diferentes y cada uno enfrenta un reto distinto y muchas veces la forma metodológica de abordarlo necesita ser diferente.

En contraparte se espera que la PMO proporcione una metodología estandarizada, de acuerdo con las necesidades de la organización y con las mejores prácticas internacionales de gestión de proyectos. Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. 

En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías y marcos de trabajo para los proyectos: Scrum, Kanban, Lean, XP, Waterfall, PRINCE2 y PMBOK, etc, por tanto, quiero exponer los siguientes puntos:

  1. Primero que nada, desde mi punto de vista no existe una metodología de proyecto que sea única y correcta. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una metodología única que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la organización. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y sea más adecuado para cada tipo de proyecto. Desde la PMO no podemos imponer camisas de fuerza cuando lo que requieren los equipos de proyectos es mayor flexibilidad para trabajar de forma adecuada y generar valor.
  2. Existen diferentes metodologías de gestión de proyectos que podríamos aplicar en los proyectos. Hay muchas maneras diferentes de ejecutar los proyectos, basados en diferentes principios, marcos de trabajo, procesos y estándares para ayudar a estructurar la forma en que entregamos los proyectos. Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder concertar varias metodologías, conocer cuáles son las diferencias entre los distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder influenciar o persuadir cuál es la metodología correcta para un tipo de proyecto. 
  3. Es importante la combinación de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas por quienes trabajan en los proyectos, pero mientras más livianos sean los procesos de la PMO, mayor peso tendrán dentro de la organización. Cuestionemos desde la PMO toda actividad que no genere valor para los resultados del proyecto y por tanto para el negocio. Todos los estándares y procesos deberían ser lo suficientemente flexibles para tratar a las personas como seres humanos y para tratar proyectos como únicos y especiales. Uno de los desafíos para la PMO es posibilitar diferentes formas de trabajar para distintos interesados. ¿Existe una manera fácil para la PMO de lidiar con esto? No es fácil, pero tampoco imposible.
  4. Me gusta distinguir claramente lo que son metodologías de dirección de proyectos y metodologías de implementación o para llevar a cabo un proyecto. Sin querer entrar a debatir qué es una metodología y qué no, es importante diferenciar los métodos para dirigir un proyecto de los mejores métodos que combinamos para realizar los proyectos sin que sean excluyentes, por el contrario, son altamente complementarios. Al igual que existe una distinción entre el rol que juega un scrum master y el de un gerente de proyecto en un proyecto, así mismo existen prácticas diferentes para implementar y para dirigir un proyecto. Existen organizaciones que no entienden estos conceptos y por tal razón los mezclan o simplemente los excluyen, dando como resultado problemas en los proyectos.
  5. En el ámbito de la dirección de proyectos existen varias metodologías, unas más conocidas que el resto, como las del PMI, IPMA y Prince2, con reconocimiento internacional. En todos los casos son propuestas de prácticas que han sido efectivas para la dirección de proyectos, englobando la planificación, organización, seguimiento y control de cada uno de los aspectos de un proyecto. Incluyen también aspectos tan relevantes como son el liderazgo y las habilidades blandas, la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional, ahora denominadas habilidades de poder. La metodología de gerencia de proyectos del PMI (Project Management Institute) no es realmente una metodología, sino un conjunto de estándares, convenciones, procesos, mejores métodos, terminologías y pautas ampliamente aceptados y utilizados a nivel mundial. Por su lado Prince2 es un conjunto de temas, principios, procesos y pasos para elaborar un proyecto controlado.
  6. En el entorno de ejecución del proyecto, la metodología de proyectos es el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto para la producción de los productos o servicios. El marco tradicional consiste en acordar inicialmente el objetivo del proyecto y planificar este de forma completa, valorar la planificación sólida, hacer las cosas una vez y hacerlas bien, contrario al enfoque ágil incremental e iterativo. Cuando nos referimos a una metodología ágil de gerencia de proyectos, realmente nos referimos a una implementación flexible e iterativa.  La verdad es que la agilidad no es en realidad una metodología de un proyecto, sino una mentalidad y un conjunto de principios para desarrollar software basado en la flexibilidad y adaptabilidad, produciendo valor de una forma continua. La metodología híbrida combina las mejores prácticas de las metodologías clásicas y el mundo ágil.
  7. No es posible concebir la ejecución de los proyectos sin pensar en definir y sistematizar el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto. El beneficio más obvio de la adopción de un marco de gobierno es que permite aplicar una serie de criterios objetivos a las decisiones que debemos tomar, eliminando las subjetividades. Adoptar una metodología permite un lenguaje común que ofrece claridad y una defensa adicional contra la falta de comunicación. Adicionalmente al estandarizar las actividades a realizar en el ciclo de vida de los proyectos, se simplifican los procesos de gestión y se reduce la burocracia, se establece un proceso visible y controlado, repetitivo, eficiente por lo general a través de herramientas que facilitan la toma de decisiones.

Ya para finalizar quiero recordar que el objetivo de la PMO no es establecer una metodología estandarizada.  El objetivo de la PMO debe ser ofrecer beneficios a la organización con la finalización exitosa del proyecto, debido al uso estándar de la metodología de gestión de proyectos entre otras funciones que pueda desempeñar. Asegurémonos desde la PMO que el conocimiento de estas metodologías y su aplicación contribuye a la culminación de los proyectos con éxito, mejorando el rendimiento de los equipos y motivando a las personas al comprobar que gran parte del éxito de los proyectos depende del equipo. Cuando los trabajadores sienten que su PMO elimina los obstáculos en lugar de crearlos, cambian rápidamente su opinión sobre las PMO. 

 

El Portafolio Gimnástico

El informe Pulso de la Profesión® 2021 de PMI revela el surgimiento de lo que se ha definido como la empresa gimnástica. Estas organizaciones y sus equipos de proyectos combinan estructura, forma y gobernanza con la capacidad de flexibilizar y hacer ajustes donde y cuando sea necesario. Estas empresas gimnásticas se centran más en los resultados que en el proceso, seleccionando las mejores formas de trabajar. Cuando leí y analicé este informe, tuve la necesidad de aproximar este concepto de la empresa gimnástica al portafolio de proyectos.

La gestión de portafolio, cuando se aplica eficazmente, ayuda a los directivos a definir y acordar las prioridades estratégicas clave para el negocio, constituyendo un mecanismo sólido para realizar los cambios con un enfoque real en los resultados orientados a los beneficios empresariales. Entonces, el portafolio gimnástico permite reaccionar al cambio e incluso aceptarlo: hace que el cambio suceda. 

Al igual que en las empresas gimnásticas, el portafolio de proyecto debe permitir:

  • Dominar diferentes formas de trabajar, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos, o con herramientas avanzadas por tecnología. Priorizar el cambio en el portafolio y afrontar el compromiso implica romper los límites y establecer nuevas formas de trabajo.
  • Elevar las habilidades impulsoras o habilidades de poder para garantizar un liderazgo y una comunicación eficaz. Toman relevancia la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo de trabajo en el portafolio.
  • Generar visión de negocios, todos los recursos asignados al portafolio de proyectos comprenden como sus esfuerzos se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización.

Revisemos como enfocar gimnásticamente cada dominio de portafolio de proyectos establecido en el Standard for Portfolio Management® del PMI en su cuarta edición.

La gestión estratégica del portafolio: La estrategia organizacional define el camino de una organización hacia el logro de su visiónLa alineación y la ejecución de la estrategia significa que la estrategia debe estar profundamente arraigada en la organización y ser entendida por todos. La alineación de una gestión estratégica permite que las acciones del portafolio sean coherentes con la expectativa de la alta dirección y de las partes interesadas. En un portafolio gimnástico existe una revisión continua del panorama estratégico y de la reordenación de las prioridades.

La gobernanza del portafolio: la gobernanza son las normas fundamentales, reglas y valores que determinan quién toma las decisiones (derechos de decisión y la estructura de autoridad), cómo se toman las decisiones (procesos / procedimientos) y los facilitadores de colaboración (confiabilidad, flexibilidad y control de comportamiento). En un portafolio gimnástico este marco de gobierno es flexible, adaptable y nada burocrático.

La gestión de la capacidad del portafolio: la gestión eficaz y eficiente de la capacidad y de las habilidades tiende un puente entre la estrategia global de una organización y la consecución de los objetivos empresariales. Los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. En un portafolio gimnástico un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continúa en otro proyecto. Existe la capacidad de equilibrar los recursos con los proyectos y programas.

La gestión del involucramiento de los interesados: los interesados en el portafolio son los individuos que pueden ser afectados por una actividad, decisión o resultado del portafolio. En un portafolio gimnástico, se trata de trabajar sin muros y tender puentes, orientando los esfuerzos hacia los interesados a todo nivel en la organización.

La gestión del valor: la gestión del valor asegura que la inversión en un portafolio proporcione la rentabilidad requerida, definida en la estrategia de la organización. En un portafolio gimnástico, el valor se mide por el apoyo que el portafolio brinda a las metas y objetivos estratégicos de la organización. Si no generamos valor empresarial, no estamos haciendo nada.

La gestión del riesgo del portafolio: la gestión del riesgo del portafolio se hace a través del balanceo de los riesgos tanto las oportunidades positivas como las amenazas negativas.El objetivo principal de la gestión del riesgo del portafolio es cumplir con la propuesta de valor mientras se alinea con un nivel de confianza y/o un umbral de riesgo acordado. En un portafolio gimnástico la experimentación nos permite arriesgarnos más, pero a una escala controlada.  

En conclusión, la gestión de portafolio es una capacidad muy apreciada que equilibra las prioridades de cambio de la organización con la actividad operativa para garantizar que la estrategia global se cumpla. El reto consiste en tener un portafolio gimnástico, que identifique con éxito la necesidad y problemas empresariales, que adopte los cambios y coseche los beneficios en términos de resultados empresariales.

El camino no es fácil; habrá muchos retos. Las organizaciones que tengan éxito en la entrega de su portafolio de proyectos serán las que puedan prosperar en un futuro, con un enfoque flexible, adaptable y centrado en transformar la estrategia en realidad. El portafolio gimnástico ayuda a perfilar una verdadera ventaja competitiva para el negocio. 

Feliz semana!

Coeficiente Tecnológico de la PMO

El reporte titulado “Pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ” nos recuerda el término coeficiente tecnológico (TQ) asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización.

Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de coeficiente tecnológico combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer mejores resultados en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos y las PMOs desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ es fundamental dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y a los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica. Sin embargo, me llaman mucho la atención algunas estadísticas, cómo las del Informe Anual de la Situación de la Gestión de Proyectos 2021 de Wellingtone:

¨El 47% de los encuestados reporta que no tiene acceso a los KPI de los proyectos en tiempo real y el 50% pasa uno o más días cotejando manualmente los informes de los proyectos”

La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, generada a partir de la información disponible, en cualquier momento y en cualquier lugar, permitiendo que los tableros de proyectos se gestionen de manera sencilla. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos y a la adopción de tecnologías avanzadas. Según investigaciones personales de Antonio Nieto-Rodríguez, actualmente ya vemos algunos algoritmos que pueden predecir las tasas de éxito de los proyectos, validar el alcance de estos y diseñar automáticamente un plan de proyecto en pocos minutos.

La automatización de actividades permite a la PMO centrarnos más en las tareas que aportan valor y utilizar el tiempo para enfocarnos en temas estratégicos o más complejos en lugar de ocuparnos de tareas repetitivas. Por ejemplo, la tecnología de inteligencia artificial IA está disminuyendo la cantidad de tiempo que dedican las PMO a actividades como el seguimiento del progreso, la gestión de la documentación y la planificación de recursos.  Según Gardner, el 80% de las tareas de gestión de proyectos serán asumidas por la IA en 2030.

Esto no significan que la IA vaya a suplantar a las PMO y a los miembros del equipo. De hecho, al dejar que las máquinas inteligentes hagan todo el trabajo rutinario, nos lleva a agregar valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. Cada vez es mas importante lograr un mayor nivel de automatización en servicios y contactos por parte de la PMO. Por tanto, las PMO del futuro no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar que les permitan prosperar en la economía de proyectos.

Debemos ver esta realidad como una oportunidad y no como una amenaza. Ahora constituye un reto para las PMO el tener que destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.  Dentro de las funciones que ejercemos como PMO, definitivamente las computadoras hacen mucho más rápido y preciso el análisis de los datos de proyectos y de las tendencias, pero en la comunicación con los interesados de un portafolio de proyectos, los seres humanos seremos por largo tiempo mejores que una computadora. Se necesita un apalancamiento y equilibrio entre el trabajo humano y el de las computadoras. Esto ha ocurrido así durante años y nos hemos adaptado, y los resultados han sido mejores equipos entre computadoras y gerentes de proyectos.

Según el informe de IPMA y PWC titulado Impacto de la Inteligencia Artificial en la Gestión de Proyectos, las tres primeras razones para adoptar las tecnologías de IA en la gestión de proyectos son: (60,61%) aumento de la productividad, (55,70%) rendimiento de los proyectos y la elaboración de informes y (56,34%) mejora del proceso de toma de decisión. Por estos y muchos otros beneficios, estoy muy interesada y proactiva en aprender y entender cómo encontrar el valor en el uso de la inteligencia artificial IA en la gestión de proyectos, especialmente en las herramientas de aprendizaje automático, ya que son herramientas que permiten mejorar increíblemente los resultados de los proyectos. IA se convertirá en una necesidad competitiva en los próximos años, al permitir procesar datos complejos en segundos y descubrir patrones que pueden afectar a la entrega de los proyectos. 

Al revolucionar la forma de gestionar los proyectos mediante la tecnología, las organizaciones pueden re imaginar el papel de la PMO. Ya no se centrarán únicamente en supervisar el progreso y los resultados de los proyectos. En su lugar, la nueva generación de oficinas de proyectos participará en la toma de decisiones estratégicas, interactuando con la tecnología en diversos modos, por tanto, el valor agregado para las organizaciones dependerá siempre de hacer la pregunta correcta por parte de la PMO a los softwares, lo cual es un dominio humano. Los indicadores de gestión deben ser confeccionados bajo la óptica de generar valor al negocio, y eso también es un dominio netamente humano. La era tecnológica nos está retando con cierto nivel de madurez para recopilar, analizar y transformar una cantidad significativa de datos que permitan la toma de decisiones con mayor productividad y valor agregado. Aunque no suene lógico se trata de humanizar más la PMO a través de la tecnología.

Espero hayas disfrutado esta lectura.

Referencias

Antonio Nieto-Rodriguez 2021 and beyond…. 5 Disruptive Trends in Project Management

AI @ Work: New Projects, New Thinking. September 2019

AI-Powered Solutions to Level Up Your Project Management Thulazshini Tamilchelvan

Applying Artificial Intelligence to Project Management Paul Boudreau

Artificial Intelligence impact in Project Management. October 2020. IPMA  & PWCArtificial Intelligence impact 

10 Recomendaciones para la PMO en la Economía de Proyectos

En su informe Pulse of the Profession® 2020, PMI calificó la economía del proyecto como un “cambio de paradigma fundamental” para las organizaciones. Esencialmente, implica abordar la mayoría de los problemas importantes que enfrenta una empresa a través de proyectos. Los proyectos ya no funcionan como una actividad secundaria en la actividad empresarial, por el contrario, el crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Los proyectos constituyen la fuerza impulsora detrás del logro, por tanto, la PMO tiene un reto enorme en la Economía de Proyectos.

A continuación, enumero algunas recomendaciones que pueden mejorar drásticamente las posibilidades de éxito de la PMO en la Economía de Proyectos.

  1. Cualquiera que sea el cambio requerido en la organización, tiende a realizarse a través de proyectos. Las organizaciones trabajan cada vez más con un flujo de trabajo impulsado por proyectos. La gestión de proyectos ya no es un conjunto de habilidades técnicas para TI y la PMO debe reconocer esta necesidad, ya que puede que no se llame “gestión de proyectos”, sino simplemente “trabajo”. 
  2. La estrategia debe estar profundamente arraigada en la organización y ser entendida por todos para poder priorizar el trabajo correcto a ejecutar, y eliminar el trabajo que no debería continuar, o incluso no comenzar. Es imposible hacer esto sin una comprensión auténtica de la estrategia, por lo que los líderes y la PMO deben incorporar a las personas a la estrategia. 
  3. La PMO debe colocar a toda la organización en “modo ejecución” y con un portafolio de iniciativas alineadas con la estrategia y con la capacidad real de ejecución. Es convertir las buenas ideas en realidades.
  4. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La PMO debe apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. 
  5. La PMO debe apoyar el desarrollo de las disciplinas centrales de la gestión de proyectos en profesionales de todas las partes de las organizaciones, no solo en TI o equipos digitales. La gestión de proyectos es un músculo central que debe desarrollarse a todo nivel e involucrar a las partes interesadas en las diferentes fases de los proyectos, desde el inicio y el desarrollo, hasta la ejecución y la entrega.
  6. Los gerentes de proyectos también deben ir más allá del enfoque principal de mantener los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y alcance. PMI informa que las organizaciones mencionan la empatía, la comunicación y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo. Solían llamarse habilidades blandas, pero el profesor Tabrizi de la Universidad de Stanford las llama habilidades de poder, ya que la capacidad de ser humano hace que las cosas sucedan. La PMO debe ser parte de esta humanización en la gerencia de los proyectos.
  7. La PMO debe habilitar la tecnología adecuada para ayudar a los gerentes de proyectos y otros profesionales a optimizar la forma en que hacen su trabajo. EL PMI lo ha llamado cociente tecnológico, es tener una apreciación de cómo la tecnología puede ayudar a la organización bien sea digitalizando, automatizando, codificando, sistematizando, etc.
  8. En la PMO debemos repensar el enfoque del talento y reconocer las nuevas habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un mundo que se orienta en torno a proyectos. La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar el rol en la organización. La PMO debe ayudar a la empresa a crear la voluntad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y la cultura de ejecutar proyectos para generar valor.
  9. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con los proyectos y la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. La PMO debe liderar esta interacción a lo largo del ecosistema de proyectos.
  10. En las organizaciones de hoy, todos somos líderes y necesitamos desarrollar capacidad de adaptación. La resiliencia personal también es fundamental. Es esencial que la PMO incentive la mentalidad adaptativa basada en las técnicas y habilidades básicas de la gestión de proyectos. 

La ¨proyectificación¨ del trabajo ha cambiado rápidamente la naturaleza de las obligaciones para la mayoría de los profesionales: lejos de ejecutar operaciones rutinarias se mueven entre proyectos que lideran los cambios. En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito. Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

La Mujer Ejecutiva

 

No creo que el talento y el profesionalismo tengan genero ni tampoco otras desigualdades. Sin embargo, considero que las mujeres trabajadoras tenemos un reto mayor para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Como demuestran una gran cantidad de investigaciones, las mujeres somos más felices cuando tenemos una carrera y una familia, y doy fe de ello. Sin embargo, según algunas estadísticas muestran que entre un tercio y la mitad de todas las mujeres profesionales exitosas en los Estados Unidos no tienen hijos. De hecho, el 33% de las mujeres ejecutivas de negocios, doctoras, abogadas, académicas y similares, en el grupo de edad de 41 a 55, no tienen hijos. Las mujeres muchas veces tenemos la idea de retrasar la maternidad hasta que nuestras carreras estén bien establecidas, y esto significa sacrificar nuestra juventud y vitalidad para la maternidad, para lo cual no hay vuelta atrás.

Si ahondamos un poco más este tema, nos topamos con el hecho de que incluso a las mujeres profesionales les resulta difícil estar casadas. Solo el 60% de las mujeres ejecutivas en el grupo de edad de 41 a 55 están casadas. En mi caso me casé antes de lograr posiciones de alta responsabilidad gerencial, pero siempre conté con el apoyo de mi esposo para poder escalar posiciones en mi carrera profesional.

Por otra parte, cuando se trata de carrera y paternidad, los hombres de alto rendimiento no tienen que lidiar con temas difíciles: el 75% de los hombres informan tener hijos. La investigación muestra que, en términos generales, cuanto más exitoso sea el hombre, es más probable que encuentre un cónyuge y se convierta en padre. El 76% de los hombres de edad de 41 a 55 están casados, y esta cifra se eleva al 83% entre los más altos ejecutivos. En pocas palabras: ¡es un buen candidato!

Estás estadísticas nos revelan que es muy complejo lograr el equilibrio en entre el papel de esposa y mamá, a la par del rol directivo en una organización. En promedio, 34% de los ejecutivos trabajan más de 50 horas a la semana. Pensemos por un momento lo que significa una semana de 50 horas en términos de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, si sumamos una hora de almuerzo y un viaje de ida y vuelta de 45 minutos (el promedio sin pandemia), la jornada laboral se extiende a casi 13 horas diarias. A esto le debemos adicionar las horas del segundo turno en casa, que implica la preparación de la cena familiar, revisión de tareas, loncheras para el día siguiente, etc.

En cuanto a los viajes de negocios, un ejecutivo puede pasar en un hotel al menos cinco noches cada mes. Enfrentar esta realidad es mucho más compleja para las mujeres, asumiendo que nosotras tenemos una parte significativa de las responsabilidades tradicionales en el ámbito doméstico. En mi caso esto implicaba mucho más que atender tareas por video llamadas, llegué incluso a congelar leche materna. 

¡Pero esto se pone cada vez mejor! Revisemos algunos detalles interesantes. Solo el 9% de los maridos asumen la responsabilidad principal de la preparación de las comidas, el 10% de lavar la ropa y el 5% de limpiar la casa. Cuando se trata de hijos, a los esposos les va mucho mejor. Solo el 9% de ellos se toma un tiempo libre del trabajo cuando un niño está enfermo, el 9% se encarga de ayudar a los niños con las tareas escolares y el 3% organiza actividades extracurriculares. La verdad yo no puedo quejarme, mi esposo y yo hacemos un gran equipo en casa con todos estos temas, pero al final la responsabilidad recae sobre nosotras.

Otro censo alarmante es que el 22% de todas las mujeres con títulos profesionales (MBA, MD, PhD, etc.) no está en el mercado laboral. Es un desperdicio de talento con una educación costosa, que se deja de aprovechar en las organizaciones. Algunas de mis colegas se retiraron al nacer su primer o segundo hijo y se vieron obligadas a abandonar sus carreras. Las madres ejecutivas que han podido permanecer en sus carreras tienden a trabajar para empresas que les permiten acceder a beneficios generosos: horario flexible, teletrabajo, licencia por maternidad remunerada y semanas laborales comprimidas. Creo que la pandemia por COVID19 ha creado un precedente que sin duda va a ayudar a lograr esta flexibilización tan necesaria en algunos casos y disminuir las trayectorias profesionales rígidas para muchas mujeres.

No me queda más que felicitar a todas las mujeres profesionales en su día, hacemos un gran esfuerzo día a día por desempeñarnos excelentemente en todos los roles que nos toca jugar. Somos pilares en nuestros hogares, en la sociedad y en muchas organizaciones. 

¡Feliz #Diadelamujer2021 a todas las súper mujeres que hacen malabares entre la familia y la carrera! ¡Podemos hacerlo, señoras!

Fuente:

Executive Women and the Myth of Having It All by Sylvia Ann Hewlett

Mujeres Ejecutivas 2019 .Séptima edición Deloitte 

The Agile PMO versus the Clumsy PMO

Introduction

Clumsiness refers to a lack of ability or insufficient capacity to carry out certain tasks or actions. We can consider a project management office (PMO) to be clumsy when, far from facilitating the development of projects, it hinders the flow of the portfolio and fails to constantly adjust its approaches and processes so that the organization can thrive in The Project Economy.

The COVID-19 pandemic has forced organizations to make continuous adjustments to the way they run their operations and projects, and requires that PMOs provide significant benefits to justify their value to the organization. Today, more than ever, the PMO’s challenge is in configuring processes, tools, and techniques that eliminate redundant efforts and guarantee project success. We are increasingly required to be an agile PMO, not a clumsy one.

In the lines that follow, I am going to focus on the transition from clumsy performance to becoming an agile PMO based on the analysis of three foundations:

  1. The team that makes up the PMO should be capable of figuring out the needs of the organization and translating them into a clear mission.
  2. Proper processes can allow The Project Economy to come to life through execution.
  3. Appropriate methodologies and tools can allow the PMO to execute processes quickly and easily with the least amount of effort possible.

PMO Team

The PMO team requires very particular skills and competencies to be able to act as a liason with various units within the organization, connecting with diverse stakeholders to create value in various ways.

Leadership

Many times, project manager’s perception is that PMOs are bureaucratic, impose many complicated guidelines, and establish restrictions and enforce procedures that do not generate any type of value for the organization.

When a PMO is agile it must listen to all its stakeholders, generate empathy, remove organizational impediments, and identify ways to help support project teams, without dictating or imposing solutions on these self-organizing teams. The PMO needs a leadership style that strengthens the team and encourages self-leadership. The PMO is expected to have an enthusiastic, responsive, and service-oriented leadership style. Good coexistence with the PMO depends upon servile leadership, and being diligent, respectful, and caring.

Culture and Mindset

Culture reflects and responds to a reality of “this is how things get done here,” and that culture influences every process, service, and interaction of the PMO within the organization.

This means that a bureaucratic organization is very formal and will ensure that the PMO follows a rigorous process in all cases. A flexible and adaptive organization will allow the PMO to do things in the best possible way as projects progress, within some limits in the standardized way of working. The PMO needs an agile mindset, requires a change of mind, and re-educates itself and the project team on how to work faster and more efficiently. 

Competencies and Skills

To move the PMO from clumsiness to agility it is essential to have a team that has the right competencies, knowledge, and skills to be able to fulfill its mission. One of the most important skills for PMOs today is being able to keep learning new skills—and not necessarily skills for managing projects, programs, and portfolios. The PMO team needs a lot of business acumen or cleverness, process expertise, critical thinking, and a focus on problem solving.

If we refer specifically to the development of abilities around project management, this is an ongoing activity and the PMO plays a fundamental role. We cannot fall into erroneously thinking that the PMO and the rest of the organization can practice agility without proper training, specifically when adopting an agile framework in the organization. This lack of coaching and training can result in teams adopting only a few techniques, while claiming to be agile.

Structure

The main reason PMOs have different structures is that they are designed to do different things. There is no single definition of what PMOs do, and there is no single pattern of how they are configured. PMOs do different things in different organizations. Some PMOs exist to monitor projects and report on progress. Other PMOs support process development and provide training. In other cases, PMOs carry out large and complex projects. In all cases, the PMO must have a simple structure that allows for the execution of the services provided, both in terms of ability and competencies.

Processes

Far from advocating for PMOs to bypass processes, I believe that an agile PMO must review the processes and documentation from a value perspective, and must make decisions about the simplification or elimination of everything that does not generate value. The processes will allow us to establish clarity on the management and execution of the projects, with the required transparency, governance, and supervision.

Governance Model

The purpose of establishing a governance framework in the project management environment is to ensure clarity about what decisions are made, by whom, and when and what criteria are used. The PMO plays a critical role in establishing and adhering to a light governance model of the company. The PMO must have clear responsibilities in terms of governance and support to publicize a shared vision of success, ensure adherence to simple supervision processes, establish mechanisms for escalation and monitoring, and ensure there is a clear understanding of the structure and processes in the organization.

Creation of Value

The PMO must have a clear value proposition with an offer of expected benefits and positive impacts for the business, in terms of minimizing risks and maximizing the opportunity to obtain real and constant benefits aligned with the strategy that are focused on the business objectives.

Support and Communication

The PMO must be in a position to assist senior management as well as project teams. For example, a PMO can, on the one hand, provide supervision of the organizational transformation progress, and at the same time provide methodological support to projects. The PMO addresses the support and communication of the different stakeholder groups. My recommendation is to serve each level according to your expectations.

Executive level: Focus on delivering results and fulfill your promise as a PMO.

Tactical level: Focus on providing transparency, certainty, information, and resolving concerns.

Operational level: Focus on providing help and support.

  Tools and the PMO’s Work Methodology


Agile Framework 

In my opinion, different methodologies and frameworks are a means to achieve goals. The agile PMO does not mean only configuring and supporting agile frameworks. On the contrary, the PMO’s agility relies on being able to structure methodologies and frameworks according to the needs of the project portfolio. However, it is also true that the PMO must have the ability to assist the teams in adopting agility. As agile practice normalizes throughout the organization, fewer impediments will require the PMO’s attention, and external supervision will be not only become less necessary, but also less desirable. In my experience, adopting Scrum as an internal framework to monitor the PMO’s progress has allowed the PMO to be aligned with agile values and principles in both its operations and innovation with excellent results.

Operation versus Innovation

The PMO shouldn’t just assert agility; it should practice it. Statistics reveal that pressing day-to-day organizational needs can wipe out all strategic efforts—and the PMO does not escape that threat.

The less time the PMO spends creating reports and performing administrative tasks, the more time it can spend pondering the organization’s management practices and evolving the PMO. A practice that has given me great results is creating operational epics and innovation epics for the PMO, which can allow the team to dedicate a fraction of the effort, not only in operations, but in initiatives, and prioritized toward the evolution of the PMO, ensuring its sustainability over time with constant value generation.

The PMO must always create something new, constantly reinventing and recoding itself so that it reconnects the PMO’s mission with the rest of the organization. The PMO must create value in various ways on an ongoing basis.

Tools

Technology helps us increase the PMO’s productivity. We must analyze the business needs very well, understand how the processes that the PMO executes can be facilitated, and then improve them with technology. Today, it is essential that the PMO offers an integrated information system for project management that is fully aligned with the organization’s project management methodologies. The PMO needs to make use of automated and visual tools for management that allow the collection, monitoring, and use of information while being visible to the entire team. This provides a real-time outlook of the project portfolio’s status. In addition to having data science, this allows the PMO to provide answers to many of the questions that exist around the project portfolio. Static reports are on the decline; it is no longer how companies work. In fact, applying analytics to real-time data is how the PMO delivers value to stakeholders.

For me, there is no substitute for the real-time data that the PMO can provide. That is why I always strive to automate information systems and offer real-time dashboards and automatic reports that allow project stakeholders to focus on the correct things.

Conclusion 


The new generation of PMOs must adapt to the new reality of a world where uncertainty rules. PMOs must become lighter and more agile, while expanding digital capabilities in their processes.

PMOs must also configure their work team, processes, and tools in a way that allows the constant generation of value at all levels. Additionally, PMOs require a different mindset. They should give us the ability to challenge the way we have done things so far and invite us to look at our relationships and organizational collaboration differently.

The biggest impediment to a PMO’s success is adherence to bureaucracy and a heavy-handed leadership style, which can make it clumsy and hinder agility. The PMO must influence an organizational transformation so that the company is flexible, transparent, and willing to quickly respond to changing environmental conditions.


La PMO Ágil versus la PMO Torpe

La torpeza alude a la falta de habilidad o de capacidad para la realización de determinadas tareas o para el desarrollo de ciertas acciones. Podemos considerar que una Oficina de Proyectos es torpe cuando lejos de facilitar el desarrollo de los proyectos, dificulta la fluidez del portafolio y no ajusta continuamente sus enfoques y procesos de manera que la organización pueda prosperar en la economía de proyectos.

La pandemia de COVID-19 ha obligado a las organizaciones a realizar ajustes continuos en la forma de ejecutar sus operaciones y proyectos, y exigen que las PMO proporcionen beneficios significativos, y que justifiquen la necesidad de la existencia de una PMO en la organización. Hoy más que nunca el reto para las PMO es configurar procesos, herramientas y técnicas que eliminen los esfuerzos redundantes y que garanticen el éxito de los proyectos. Nos exigen cada vez más ser una PMO ágil y no una PMO torpe.

En las siguientes líneas voy a enfocar la transición de una PMO torpe a una PMO con agilidad partiendo del análisis en tres pilares:

  1. El equipo que conforma la PMO capaz de descifrar las necesidades de la organización y traducirla en una misión clara para la PMO.
  2. Procesos que permitan que la economía de proyectos cobre vida mediante la ejecución.
  3. Metodologías y herramientas que permiten a la PMO ejecutar los procesos de manera rápida y sencilla con la menor cantidad posible de esfuerzo.

Equipo de la PMO

El equipo de la PMO requiere habilidades y competencias muy particulares para poder ser el interlocutor con varias unidades dentro de la organización y conectarse con los diferentes interesados para crear de valor de varias maneras.

Liderazgo

Muchas veces la percepción de los directivos es que las PMO son burocráticas, que imponen muchos lineamentos complicados, que establecen restricciones y hacen cumplir procedimientos que no generan ningún tipo de valor para la organización. 

Cuando una PMO es ágil debe escuchar a todos sus interesados, generar empatía, eliminar impedimentos organizacionales e identificar formas de ayudar a apoyar a los equipos de proyectos, sin dictar ni imponer soluciones a estos equipos auto organizados. La PMO necesita un estilo de liderazgo que fortalezca al equipo y aliente el autoliderazgo. Se espera que la PMO tenga un estilo de liderazgo entusiasta, receptivo y orientado al servicio. La buena convivencia con la PMO depende de nuestro liderazgo servil, de ser diligentes, respetuosos y afectuosos.

Cultura y mentalidad

La cultura refleja y responde a la realidad de “así es como se hacen las cosas aquí”, y esa cultura influye en cada proceso, cada servicio y cada interacción de la PMO con la organización.

Esto significa que una organización burocrática es muy formal y se asegurará que la PMO siga un proceso riguroso en todos los casos. Una organización flexible y adaptativa permitirá que la PMO haga las cosas de la mejor forma posible a medida que avanzan los proyectos, dentro de algunos límites en la forma estandarizada de trabajar.  La PMO necesita una mentalidad ágil, requiere un cambio de pensamiento y reeducarse a sí misma y a los equipos de proyecto sobre cómo trabajar más rápido y eficiente. 

Competencias y habilidades

Para mover a la PMO de la torpeza a la agilidad es esencial contar con un equipo que tenga las competencias, conocimientos y habilidades correctas para poder cumplir con su misión. Una de las habilidades más importantes para la PMO hoy en día es poder mantenerse aprendiendo nuevas habilidades y no necesariamente sobre dirección de proyectos, programas y portafolios. El equipo de la PMO necesita mucho del business acumen o perspicacia para los negocios, experticia en procesos, pensamiento crítico y foco en resolución de problemas.

Si nos referimos específicamente al desarrollo de las capacidades en torno a la gerencia de proyectos, esto es una actividad continua y la PMO juega un papel fundamental. Específicamente al adoptar un marco de trabajo ágil en la organización, no podemos caer en el error que la PMO y el resto de la organización puede practicar agilidad sin la debida capacitación. Esta falta de coaching y entrenamiento podría dar como resultado que los equipos adopten solo algunas técnicas y luego proclamen ser ágiles.

Estructura

La razón principal por la que las PMO tienen estructuras diferentes es que están diseñadas para hacer cosas diferentes. No hay una definición única de lo que hacen las PMO, y no hay un patrón único de cómo se configuran. Las PMO hacen cosas distintas en diferentes organizaciones. Algunas PMO existen para monitorear los proyectos e informar sobre el progreso. Otras PMO apoyan el desarrollo de procesos y brindan capacitación. En otros casos las PMO son las que ejecutan los proyectos grandes y complejos. En todos los casos, la PMO debe tener una estructura simple que permita ejecutar los servicios que proporciona, tanto en términos de la capacidad como de competencias.

Procesos

Lejos de abogar para que las PMO pasen por alto los procesos, por el contrario, considero que la PMO ágil debe revisar los procesos y documentación desde una perspectiva de valor, y debe tomar decisiones sobre la simplificación o eliminación de todo lo que no genera valor. Los procesos nos permitirán establecer claridad sobre la dirección y ejecución de los proyectos, con la transparencia, gobierno y la supervisión requerida. 

Modelo de Gobierno

El propósito del establecimiento de un marco de gobierno en el entorno de la gerencia de proyectos es asegurar la claridad sobre qué decisiones se toman, quienes, cuándo y cuáles son los criterios utilizados. La PMO tiene un rol decisivo en el establecimiento y apego a un modelo liviano de gobernabilidad de la empresa. La PMO debe tener responsabilidades claras en términos de gobernabilidad y apoyar a dar a conocer una visión compartida del éxito, a velar por la adherencia a los procesos simples de supervisión, a establecer los mecanismos de escalamiento y monitoreo, y a asegurar que exista un entendimiento claro de la estructura y procesos en la organización.

Generación de valor

La PMO debe tener una propuesta de valor clara con una oferta de beneficios esperados e impactos positivos para el negocio, en términos de reducción al mínimo de los riesgos y maximizando la oportunidad de obtener beneficios reales y constantes alienados con la estrategia y enfocados en los objetivos del negocio.

Soporte y Comunicación

La PMO debe estar en condiciones de ayudar a la alta gerencia, así como también a los equipos de proyectos. Por ejemplo, una PMO puede por un lado proporcionar supervisión del progreso de la transformación organizacional, y a la vez dar apoyo metodológico a los proyectos. La PMO aborda el apoyo y la comunicación de los diferentes grupos de interesados. Mi recomendación es atender a cada nivel según sus expectativas:

Nivel directivo: enfócate en dar resultado y cumplir tu promesa como PMO.

Nivel táctico: enfócate en brindar transparencia, certeza, información y despegar las inquietudes.

Nivel operativo: enfócate en brindar ayuda y soporte.

Herramientas y metodología de trabajo de la PMO


Marco de trabajo Ágil

En mi opinión, las diferentes metodologías y los marcos de trabajo son un medio para lograr objetivos. La PMO ágil no significa solo configurar y dar apoyo a marcos de trabajos ágiles, por el contrario, la agilidad de la PMO es poder estructurar metodologías y marcos de trabajo según las necesidades del portafolio de proyectos.  Sin embargo, también es cierto que la PMO debe tener la capacidad de ayudar a los equipos en la adopción de la agilidad. A medida que la práctica ágil se normaliza en la organización, menos impedimentos requerirán la atención de la PMO, y la supervisión externa será no solo menos necesaria sino también menos deseable. 

En mi experiencia, adoptar scrum como marco de trabajo interno para evolucionar la PMO, ha permitido alinear a la PMO con los valores y principios ágiles tanto en su operatividad como en la innovación, con excelentes resultados.

Operación Vs Innovación

La PMO no debe solo predicar la agilidad, sino practicarla. Las estadísticas nos revelan que la urgencia del día a día extermina todo esfuerzo estratégico y eso no escapa para la PMO. 

Cuanto menos tiempo pase la PMO creando informes y tareas administrativas, mas tiempo podrá dedicar a madurar la práctica gerencial en la organización y a evolucionar la PMO.  Una práctica que me ha dado resultados es crear épicas operativas y épicas de innovación para la PMO, que permitan al equipo dedicar una fracción del esfuerzo no solo en la operatividad sino en iniciativas priorizadas hacia la evolución de la PMO y asegurar su sostenibilidad en el tiempo con la constante generación de valor. 

La PMO siempre debe crear algo nuevo, reinventarse, recodificarse constantemente para que reconecte la misión de la PMO con el resto de la organización. La PMO debe crear valor de varias maneras de forma continua.

Herramientas

La tecnología nos ayuda a aumentar la productividad de la PMO. Debemos analizar muy bien las necesidades del negocio, entender cómo podrían facilitarse los procesos que ejecuta la PMO y mejorarlos con la tecnología. Hoy en día es fundamental que la PMO ofrezca un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. La PMO necesita hacer uso de herramientas automatizadas y visuales para la gestión, que permitan recopilar, monitorear y usar información y sean visibles para todo el equipo, proporcionando un panorama en tiempo real del estado del portafolio de proyectos. Adicionalmente contar con ciencia de datos, esto permite a la PMO dar respuestas a muchas de las interrogantes que hay alrededor del portafolio de proyectos. Los informes estáticos están en declive; ya no es cómo funcionan las empresas. De hecho, al aplicar el análisis a los datos en tiempo real es cómo la PMO entrega valor a las partes interesadas. 

Para mí no hay sustituto para los datos en tiempo real que la PMO puede suministrar y por eso siempre me esfuerzo por automatizar los sistemas de información, para ofrecer dashboards en tiempo real e informes automáticos que permitan a los interesados de los proyectos concentrarse en las cosas correctas.

Conclusión 


La nueva generación de la PMO debe adaptarse a las nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre, y deben hacerse más livianas, más ágiles y digitales en sus procesos.

La PMO debe configurar su equipo de trabajo, procesos y herramientas de manera que permita la generación constante de valor a todo nivel. Adicionalmente la PMO requiere una mentalidad diferente, poder desafiar la forma en la que hemos hecho las cosas hasta ahora y nos invita a mirar de manera diferente nuestras relaciones y cómo colaboramos con el resto de la organización. 

El mayor impedimento para el éxito de la PMO es la adherencia a la burocracia y un estilo de liderazgo pesado, que la hace torpe y poco ágil. La PMO debe influir en una transformación organizacional, de manera que la empresa sea flexible, transparente y tenga disposición para responder rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. 

¿La PMO necesita en su equipo especialistas o generalistas?

En la economía de proyectos, las organizaciones reconocen que necesitan una amplia gama de perspectivas y habilidades en sus equipos. Los proyectos están dirigidos por equipos compuestos por personas con una variedad de títulos y con una diversidad de enfoques para ejecutar las iniciativas empresariales, y por tanto la PMO necesita equipos verdaderamente innovadores, colaborativos y preparados para brindar resultados poderosos. No se trata de tener muchos recursos o más de los necesarios, sino de tener un equipo que pueda entregar valor fluidamente para la oficina de proyectos y para la transformación empresarial. Entonces la interrogante obligada bajo este contexto es comprender si la PMO necesita en su equipo especialistas o generalistas.

Partamos del hecho de que vivimos en un mundo que valora la especialización. Cuando vamos a restaurante buscamos una buena opción con especialidad en comida italiana, española o japonesa, según le apetezca a nuestro paladar. Cuando vamos a una consulta médica también nos gusta que nos atienda un especialista. En gran medida, esto también es un énfasis que nos refuerza a nosotros mismo como individuos y profesionales. Tendemos a hacer las cosas en las que somos buenos y evitamos aquellas en las que no nos podemos destacar. Esto significa que nuestros límites de enfoque se hacen cada vez más pequeños y especializados, incluyendo a la Oficina de Proyectos. Consecuentemente, ¿podemos asumir que en la PMO somos especialistas? Es una pregunta capciosa, que vamos a analizar desde varias perspectivas.

Primero que nada, debo decir que no considero la gestión de proyectos y de portafolio como una especialización, ya que es un dominio increíblemente amplio de conocimientos, habilidades, competencias y prácticas que se basan en otras disciplinas y escuelas de pensamiento. Califico la gestión de proyectos como una disciplina fundamentalmente generalista. 

Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder articular varias metodologías, distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder usar expertos o terceros para influenciar o persuadir, poder abordar el apoyo y la comunicación efectiva de los diferentes grupos de interesados. Como gerentes de proyecto, necesitamos ser lo suficientemente buenos en muchas cosas, aunque no necesariamente somos expertos en ninguna de ellas. Por tanto, la PMO como generalista tiene un desafío único e interesante. La PMO requiere medidas iguales de conocimiento, investigación, certeza y humildad. Necesitamos estar involucrados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender, investigar y desarrollar conocimientos, entendimiento, comprensión y habilidades a medida que la organización las necesite.  

La PMO no puede tener un grado de especialidad en todos los tecnicismos, metodologías, sistemas, etc., y por tanto necesitamos tener confianza en las habilidades que tenemos y claridad para reconocer nuestras limitaciones e insuficiencias. Nos tocaría ser expertos en muchos ámbitos de conocimientos: agilidad, DevOps, cambio organizacional, contabilidad de costos, etc. Una PMO exitosa debe aceptar el hecho de que su gestión no se trata de resolver todo alrededor de los proyectos. Se trata de orquestar soluciones para la organización y el negocio equilibrando los aportes, perspectivas y experiencias de otras áreas que no tenemos en la PMO.

Esto cobra vital importancia en la Economía de proyectos, donde nos guste o no, la naturaleza del trabajo está cambiando. Los trabajos giran alrededor de los proyectos y son cada vez más cortos. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Por tanto, las competencias y habilidades requeridas por parte de la PMO pueden variar cada nueve a 18 meses. No nos queda otra que abrazar el hecho que en la PMO somos generalistas y fortalecer los siguientes aspectos:

  • El valor de la PMO como generalista no se trata de tener experiencia en una amplia gama de dominios. Rutinariamente los equipos de proyectos enfrentan situaciones técnicas complejas y difíciles en el día a día, y en la mayoría de los casos, estos problemas y desafíos no tienen nada que ver con la experiencia del equipo de la PMO. Y es aquí donde puede existir un valor agregado con una verdadera facilitación por parte de la PMO. En particular, se trata de saber que el éxito se basa en orquestar el aporte y la participación del talento y habilidades requeridas. La PMO debe tener habilidad para concretar una solución, esto implica reunir, depurar y clasificar numerosas conexiones entre contribuciones y dominios del conocimiento para llegar a una solución.
  • La PMO debe sentirse increíblemente cómoda aprendiendo y desaprendiendo, estando dedicados a múltiples curvas de aprendizaje, a menudo simultáneamente. Como PMO nos toca incursionar en una variedad de temas diferentes sin comprometernos ni enfocarnos en ninguno. De hecho, ser un generalista y mantenernos actualizados en varios frentes es mucho trabajo. Pero ahí está lo más retador e interesante como miembros de una PMO. Necesitamos estar interesados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender y desarrollar conocimientos, comprensión y habilidades a medida que la organización lo requiera. 
  • La diversidad de la PMO debe también incluir el punto de vista de liderazgo. No todos actuamos de la misma manera, pero el equipo de la PMO debe estar compuesto por profesionales que impulsen el cambio y que tengan una amplia gama de habilidades blandas como comunicación, autoaprendizaje, resolución de conflictos, persuasión y facilitación. En la PMO nuestras habilidades técnicas de gestión de proyectos son importantes y fundamentales, pero otras habilidades se están convirtiendo en una prioridad, incluida la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas. 

Concluyo diciendo que la PMO necesita ser parte de diferentes proyectos en toda la organización, engranando la rueda, ser la portadora de muchos sombreros. A la PMO le toca desarrollar varias habilidades y a veces ser la especialista en ciertos temas. A su vez la PMO como generalista debe esforzarse para continuar descubriendo y adaptándose, reconocer los esfuerzos realizados por otros, apreciarlos y orquestar el conocimiento y las habilidades en beneficio de la organización.

Feliz domingo,

Referencia: The Value of Building Diverse Skills. Mark Mullaly, July 2020