Los 5 ¿Por qué? de la Gerencia de Portafolio

El portafolio es un conjunto de proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones que se gestionan como un grupo para lograr un objetivo estratégico. En un portafolio, los beneficios planeados tienden a ser declarados a un alto nivel, abordando más de un objetivo de negocio, y se aplican a todos los programas y proyectos del portafolio. Estos resultados conducen a los beneficios realizados por la organización y, en última instancia, al valor perseguido por una empresa.  

Las organizaciones desarrollan visiones, misiones y estrategias para guiar su dirección. Esas estrategias buscan generar valor al negocio a través del portafolio de proyectos y están vinculadas a objetivos amplios y globales que tienen beneficios asociados. Por ejemplo, una ciudad puede tener un objetivo estratégico para mejorar la economía local. Se desarrolla un portafolio de proyectos para generar este valor, incluso algunos proyectos relacionados o programas pueden concentrarse en beneficios asociados a ese objetivo estratégico como podría ser el aumento de los ingresos. Los objetivos a su vez se descomponen luego en metas de la organización que se ejecutan a través de las iniciativas y proyectos para generar un entregable que se traduce en resultados, por ejemplo, crear más puestos de trabajo. Así los resultados luego producen los beneficios planeados que finalmente entregan el valor buscado por la organización

Hemos insistido mucho en la necesidad de que los proyectos surjan, principalmente, a partir de la traducción de las estrategias. Todos los proyectos deben ser evaluados adecuadamente, de acuerdo con los procesos de análisis de viabilidad, factibilidad, deseabilidad y adaptabilidad preestablecidos. Este proceso de gestión de portafolio implica investigar para comprender cada vez mejor la situación del negocio, identificar problemas y analizar todas las soluciones y resultados posibles. Por lo tanto, la técnica de los 5 porque puede utilizarse en este contexto para llegar a una conclusión, por ejemplo: para definir el alcance del portafolio, resolver e identificar la causa raíz del problema, realizar una lluvia de ideas para mejorar la eficacia del portafolio, y/o asegurar su alineación estratégica; todo esto se puede conseguir simplemente formulando una pregunta «¿por qué?». 

Los 5 porqués nos ayudan a reunir información e investigar un problema a través de una técnica iterativa de análisis de causa y efecto mediante la formulación de preguntas sobre nuestro portafolio de proyectos. La idea es ayudar a las organizaciones a centrarse en la razón de emprender proyectos y programas, y asegurar la realización de los beneficios creados a través de sus resultados. Es importante validar la generación de valor, beneficios y resultados en tres grandes períodos o etapas en el ciclo de vida del portafolio: identificar, ejecutar y sostener.

Identificar significa que el equipo que lidera la organización define el valor que pretende realizarse a través del portafolio de proyectos. Durante esta etapa los portafolios, programas y proyectos son seleccionados para realizar los beneficios previstos.

  • ¿Por qué hemos priorizado estos proyectos en el portafolio de proyectos?
  • ¿Por qué estos proyectos en el portafolio generan valor?

El valor se mide por el apoyo que el portafolio brinda a las metas y objetivos estratégicos de la organización. Si no generamos valor empresarial, no estamos haciendo nada. La gestión del valor asegura que la inversión en un portafolio proporcione la rentabilidad requerida, definida en la estrategia de la organización. 

En la etapa de ejecución se hace el trabajo de los programas y los proyectos para entregar valor. Durante esta etapa, se hace la ejecución técnica para crear los productos, servicios y capacidades que conducirán a los resultados para realizar los beneficios previstos.

  • ¿Por qué la ejecución de estas iniciativas genera un beneficio empresarial?
  • ¿Por qué cada entregable del proyecto está conectado a un beneficio?

La alineación con una ejecución estratégica permite que las acciones del portafolio sean coherentes con la expectativa de la alta dirección y de las partes interesadas. 

En la etapa de sostenimiento significa que el dueño del beneficio realiza el beneficio planeado o previsto. Esta etapa se centra en las aceptaciones y el uso de los productos que crean resultados y generan beneficios logrados a través de los proyectos. Estos beneficios pueden ser tangibles o intangibles, a corto o a largo plazo, directos o indirectos, lo importante es que sean rastreados.

  • ¿Por qué estamos seguros de que el portafolio está generando un beneficio empresarial?

Muchas veces los beneficios se generan más allá del ciclo de vida del proyecto, para esto los resultados deben ser aprobados y transferidos a las partes interesadas claves para medir y verificar los beneficios realizados con respecto a los planes, incluso identificando los beneficios y/o iniciativas infructuosas emergentes. Esto supone una revisión continua del panorama estratégico y de la reordenación de las prioridades en horizontes de tiempos cada vez más cortos.

Quiero culminar como siempre enlazando el papel que una PMO puede jugar en esta gestión de valor de un portafolio de proyectos. Los beneficios de alto nivel vinculados al portafolio pueden abarcar varios proyectos o programas para su logro, ya que los niveles de valor que las organizaciones buscan pueden tomar los resultados realizados de los beneficios de varios componentes del portafolio. Le toca a la PMO darle una dosis de realismo a la organización y analizar que funciona desde el punto vista técnico, financiero y comercial y ayudar a tomar decisiones. El objetivo es optimizar nuestro portafolio de proyectos e ir priorizándolo. Hoy más que nunca las organizaciones buscan construir un negocio más sostenible. Ha quedado en evidencia que el éxito depende en un alto porcentaje de la capacidad de adaptarse y reinventarse, para convertir ideas en propuestas de valor significativas para los clientes, integradas en modelos comerciales escalables y rentables.

Principios en la Gestión de Proyectos

Los principios son un conjunto de parámetros de carácter universal dirigidos a orientar todas nuestras acciones.  También se define a los principios como normas de carácter general en diferentes ámbitos y disciplinas, como por ejemplo los principios que pueden regir a un estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los derechos y deberes consagrados en la constitución. 

En el ámbito de la gerencia de proyectos, un principio es definido como la base, el origen, la directriz y la razón fundamental sobre la cual se procede en cualquier dominio de los proyectos para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Tanto la metodología de dirección de proyectos PRINCE2 como el estándar PMBOK v7 están basados en principios. 

PRINCE2 es metodología integrada para la gestión de proyectos, basada en principios que constituyen la base, la esencia, las creencias y convicciones para llevar a cabo un proyecto exitoso. Cada uno de estos siete principios son necesarios para la efectividad de un proyecto de PRINCE2, por tanto, no son negociables, no se pueden omitir y tampoco se les puede cambiar. Los principios que veremos a continuación están totalmente integrados con los siete temarios y los siete procesos de PRINCE2. Estos 7 principios se resumen como:

1. Justificación comercial continua

2. Aprender de la experiencia 
3. Roles y responsabilidades definidas

4. Gestión por fases

5. Gestión por excepción

6. Enfoque en los productos 

7. Adaptación al entorno del proyecto

En el caso de los principios de la gestión de proyectos del PMBOK en su séptima edición tienen una naturaleza prescriptiva, tienen el objetivo de orientar el comportamiento del equipo de proyectos bajo un enfoque adaptativo, de manera que los proyectos pueden mantener la alineación con los principios. El PMBOK establece que el grado de aplicación y la forma en que se aplican estos 12 principios en un proyecto está influido por muchos factores y debe amoldarse al contexto de la organización, a los objetivos del proyecto, al equipo de proyectos y a otros aspectos influyentes en el desempeño del proyecto. Los 12 principios son:

  1. Ser un administrador diligente, respetuoso y atento.
  2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
  3. Involucrar a las partes interesadas para entender sus intereses y necesidades.
  4. Centrarse en el valor
  5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
  6. Motivar, influir, entrenar y aprender.
  7. Adaptar el enfoque de entrega en función del contexto.
  8. Integrar la calidad en los procesos y los resultados.
  9. Abordar la complejidad mediante el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje. 
  10. Abordar las oportunidades y las amenazas.
  11. Ser adaptable y resistente.
  12. Permitir el cambio para alcanzar el estado futuro previsto.

La PMO enfrenta el importante reto de recorrer la transición hacia una gerencia de proyectos no solo basada en procesos sino en principios, con una visión holística e inclusiva de la gestión de proyectos, aplicable a los enfoques predictivos, híbridos y adaptativos. Le toca a la PMO transitar con la organización un cambio de un enfoque basado en procesos a uno basado en principios. Se requiere traer a bordo a la adaptación para reflejar en los proyectos las consideraciones basadas en el tipo de industria, el contrato, la complejidad y otros factores importantes, con el fin de hacer énfasis en los resultados deseados del proyecto. Tal vez le toca a la PMO recodificar sus funciones y generar nuevas áreas de contenido, como la gestión de la realización de beneficios y la gestión del cambio organizativo.

Para finalizar este tema de los principios en la gerencia de proyectos, les comparto los 5 principios que rigen la gestión de una PMO, tomado del curso PMO Practitioner acreditado por APM y dictado por Wellingtone:

  1. La PMO debe ser un instrumento de integración
  2. Debe ser una fuente única de verdad
  3. Debe practicar servicios al cliente
  4. Debe ser un facilitador de habilidades
  5. Debe ser el soporte de una organización en aprendizaje

En la gestión de una PMO estos principios rigen los comportamientos de sus integrantes, la configuración de sus funciones, las habilidades y competencias de sus miembros y sobre todo su razón de ser. Para mi se han convertido en un punto de referencia diaria para cada una de las acciones diarias de la oficina de proyectos. Cada uno de estos principios me gusta más que el otro, cada uno me parece indispensable para nuestra labor. Lo cierto es que nos toca a todos los miembros de los equipos de proyectos conocer estos principios, interiorizarlos, ponerlos en práctica y a la PMO impulsar una gestión basada en principios.

Y para ti, ¿cual  de todos estos principios es tu favorito?

Adaptación según la Guía PMBOKⓇ – Séptima Edición

Otro capítulo que merece la pena leer con detenimiento en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición se refiere al capítulo 3 titulado Adaptación, y especialmente recomiendo una segunda lectura si eres parte del equipo de una Oficina de Proyectos.

Muchas veces cuando los clientes detectan la necesidad de establecer una oficina de proyectos, uno de los primeros requerimientos y expectativas es estandarizar la metodología de gerencia de proyectos dentro de la organización. Existe siempre la necesidad de tener un lenguaje común, de establecer los lineamientos para la ejecución de los proyectos con procesos repetibles y estandarizados. Sin embargo, el PMI nos recomienda la adecuación de los procesos en la dirección del proyecto según los múltiples factores que puedan influenciar al proyecto y a su entorno, esto con el fin que podamos acercarnos más a los resultados esperados de cada proyecto.

Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías con fases, procesos, plantillas, etc, pero que no siempre se adaptan al contexto de la organización y del proyecto. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una única metodología que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la empresa. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y tome en cuenta el tamaño, la complejidad, la duración y el contexto organizativo del proyecto. 

El PMI en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición nos recomienda un proceso de adaptación que implica cuatro pasos: 

– Seleccionar el enfoque inicial. 

– Adaptar a la organización. 

– Adaptar al proyecto. 

– Aplicar la mejora continua.

  1. Seleccionar un enfoque de desarrollo inicial: el enfoque inicial puede ser un enfoque predictivo, híbrido o adaptativo, lo importante es que se adapte a la necesidad del proyecto, a la cultura organizacional y a los factores que influyen en el proyecto. No todos los proyectos tienen que ser implementados bajo un marco de trabajo ágil. Muchas veces, implementar rigurosamente con una metodología, ya sea ágil o tradicional, es complejo. Consideremos si lo adecuado es un enfoque metodológico híbrido.
  • Adaptar a la organización: implica que en esta adecuación se tomen en cuenta los objetivos estratégicos y sobre todo las implicaciones de esta adaptación para el negocio, haciendo una distinción entre los proyectos pequeños y aquellos proyectos grandes, críticos y sensibles para el negocio. La forma de vender, negociar, contratar, implementar y entregar un proyecto sencillo y pequeño es muy diferente a la forma de abordar un proyecto complicado y crítico para el negocio. Definitivamente la organización debe atender todos los tipos de proyectos, pero haciendo una distinción de cómo llevar a cabo cada uno, como se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Personalmente, me gusta mucho diferenciar los interlocutores en los proyectos, las diversas áreas que hacen proyectos en una empresa y hacer esta adecuación atendiendo las necesidades de cada una.
  • Adaptar para el proyecto: cada proyecto puede tener atributos y necesidades diferentes con respecto al contrato, los entregables, las herramientas, los requisitos, etc. Podemos tener restricciones o condiciones regulatorias. En todo caso se refiere a adaptar los tecnicismos de la gestión e implementación del proyecto, y el PMI nos sugiere lo siguiente:
    • Adaptar el ciclo de vida y del enfoque del desarrollo del proyecto según el alcance y los requerimientos particulares de cada proyecto, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos.
    • Adaptar los procesos, algunos tipos de proyectos necesitarán remover, modificar y/o agregar procesos de dirección de proyectos. No todos los proyectos necesitarán por ejemplo el mismo grado de documentación, de control o seguimiento.
    • Adaptar las herramientas, aunque por lo general su uso es un lineamiento corporativo, se debe considerar si el uso de ciertas herramientas en un proyecto particular es una directriz meramente administrativa que no aporta valor o si en ese proyecto en particular se pudiera considerar el uso de una herramienta avanzada como un exceso de trámite.
    • Adaptar los documentos, plantillas y otros artefactos que se utilizarán en el proyecto, no todos los proyectos necesitan el mismo detalle de documentación.
    • Adaptar el involucramiento de los interesados en el proyecto, determinando el equipo adecuado, seleccionando quién debe participar y en qué porcentaje en función del tipo de proyecto. También es necesario adaptar el marco de gobierno de como son los derechos de toma de decisión según el proyecto y formas adecuadas de escalar ciertas situaciones cuando se presenten.
  • Aplicar la mejora continua: Finalmente el PMI nos recuerda que la adaptación no es un ejercicio aislado, sino que es un ejercicio dinámico. Se trata de una adaptación continua, de tratar de reconocer la capacidad de nuestros equipos de proyectos de ser rápidos y flexibles, no solo para mantener una entrega exitosa consistente en los proyectos, sino para seguir creciendo con diversas formas de trabajar a través de los requisitos cambiantes, adaptándonos a las diversas presiones del entorno.

La PMO no es establecida solo para la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas, ese no es el propósito de la PMO. Esas funciones son necesarias y representan un medio para un fin, no el fin en sí. La PMO desarrolla sus funciones para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito del portafolio, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. Busquemos mediante la adaptación la generación de valor y la realización de beneficios.

PMBOK® – Séptima Edición y La Oficina de Gestión de Proyectos

He leído con mucho interés la Guía del PMBOK® – Séptima Edición, y entre tantos cambios importantes que nos revela esta nueva edición, me complace mucho encontrar un apéndice sobre la oficina de gestión de proyectos (PMO). El PMBOK reconoce que la configuración y la función de una PMO varía de una organización a otra, sin embargo, plantea las características más comunes entre las PMO y la justificación para tener una PMO dentro de una organización. 

Las PMO tienen muchas funciones potenciales que pueden ofrecer y el PMBOK las resume y las concentra principalmente en las siguientes:

  • La PMO puede proporcionar directrices, lineamientos, plantillas y buenas prácticas junto con formación y entrenamiento. 
  • La PMO puede implementar y administrar herramientas estandarizadas que promueven una imagen corporativa común en el portafolio de proyectos y faciliten la toma de decisiones a todo nivel en la organización. 
  • Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a los proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del proyecto y otras actividades propias de la gestión de los proyectos. 
  • La PMO puede tener a cargo la gestión del portafolio, incluyendo no solo su supervisión, sino el balance del portafolio, la gestión de la capacidad y demanda del portafolio de proyectos. 
  • La PMO puede tener un alcance empresarial (EPMO) vinculada a la implementación de la estrategia organizativa. 
  • La PMO puede funcionar como un Centro de Excelencia Ágil (ACoE) centrada en entrenar a los equipos, en crear habilidades y capacidades ágiles en toda la organización.

El apéndice también establece que las PMOs efectivas hacen tres contribuciones claves que apoyan la entrega de valor:

  1. Fomentan las capacidades orientadas a la entrega y a los resultados, específicamente las capacidades de gestión de proyectos. La PMO asegura que los empleados, contratistas, socios, etc., comprendan, desarrollen, apliquen y valoren las habilidades y competencias de gestión de proyectos. Elevar las habilidades impulsoras o habilidades de poder para garantizar un liderazgo y una comunicación eficaz. Toman relevancia la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo de trabajo en el portafolio.
  2. Mantienen la perspectiva del panorama general. La PMO se enfoca en los objetivos de cada proyecto y del negocio. El desvío del alcance y las nuevas prioridades no alineadas con los objetivos estratégicos o empresariales pueden hacer que el portafolio de proyectos se desvíe de su curso. Generar visión de negocios, todos los recursos asignados al portafolio de proyectos comprenden como sus esfuerzos se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización.
  3. Mejora continua, transferencia de conocimientos y gestión del cambio. La PMO comparte regularmente los resultados de los proyectos y el aprendizaje a toda la organización con el fin de informar sobre el cumplimiento de los objetivos estratégicos y empresariales, y al mismo tiempo mejorar las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con las nuevas habilidades de poder que requiere gestión de proyectos, con la vista puesta en la mejora continua. Priorizar el cambio en el portafolio y afrontar el compromiso implica romper los límites y dominar diferentes formas de trabajar, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos, o con herramientas avanzadas por tecnología.

Finalmente, el PMBOK establece que las PMO deben evolucionar constantemente para hacer frente a nuevos desafíos, y esto se logra mediante:

  • Centrarse en las iniciativas críticas. Todos los proyectos son importantes, pero hay proyectos e iniciativas estratégicas que pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización. Estas conversaciones proporcionan información precisa sobre el rendimiento de los proyectos, las amenazas y las oportunidades que pueden afectar a importantes iniciativas estratégicas. 
  • Fomentar el talento y las capacidades, de manera que la PMO estará desempeñando un papel más proactivo desarrollando y alimentando las habilidades técnicas, estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyectos y en toda la organización.
  • Fomentar y posibilitar una cultura del cambio, ya que la PMO se está convirtiendo en líder del cambio procurando el apoyo y el compromiso de toda la organización con el rendimiento del negocio.

Espero este resumen te haya gustado y te deseo un feliz fin de semana.

La PMO y las Metodologías para la Gestión de Proyectos

Las empresas buscan en todas partes una nueva metodología que resuelva sus problemas, pero cada empresa es diferente y, como tal, cada una necesita una solución dinámica y personalizada. Los proyectos de una organización también son diferentes y cada uno enfrenta un reto distinto y muchas veces la forma metodológica de abordarlo necesita ser diferente.

En contraparte se espera que la PMO proporcione una metodología estandarizada, de acuerdo con las necesidades de la organización y con las mejores prácticas internacionales de gestión de proyectos. Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. 

En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías y marcos de trabajo para los proyectos: Scrum, Kanban, Lean, XP, Waterfall, PRINCE2 y PMBOK, etc, por tanto, quiero exponer los siguientes puntos:

  1. Primero que nada, desde mi punto de vista no existe una metodología de proyecto que sea única y correcta. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una metodología única que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la organización. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y sea más adecuado para cada tipo de proyecto. Desde la PMO no podemos imponer camisas de fuerza cuando lo que requieren los equipos de proyectos es mayor flexibilidad para trabajar de forma adecuada y generar valor.
  2. Existen diferentes metodologías de gestión de proyectos que podríamos aplicar en los proyectos. Hay muchas maneras diferentes de ejecutar los proyectos, basados en diferentes principios, marcos de trabajo, procesos y estándares para ayudar a estructurar la forma en que entregamos los proyectos. Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder concertar varias metodologías, conocer cuáles son las diferencias entre los distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder influenciar o persuadir cuál es la metodología correcta para un tipo de proyecto. 
  3. Es importante la combinación de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas por quienes trabajan en los proyectos, pero mientras más livianos sean los procesos de la PMO, mayor peso tendrán dentro de la organización. Cuestionemos desde la PMO toda actividad que no genere valor para los resultados del proyecto y por tanto para el negocio. Todos los estándares y procesos deberían ser lo suficientemente flexibles para tratar a las personas como seres humanos y para tratar proyectos como únicos y especiales. Uno de los desafíos para la PMO es posibilitar diferentes formas de trabajar para distintos interesados. ¿Existe una manera fácil para la PMO de lidiar con esto? No es fácil, pero tampoco imposible.
  4. Me gusta distinguir claramente lo que son metodologías de dirección de proyectos y metodologías de implementación o para llevar a cabo un proyecto. Sin querer entrar a debatir qué es una metodología y qué no, es importante diferenciar los métodos para dirigir un proyecto de los mejores métodos que combinamos para realizar los proyectos sin que sean excluyentes, por el contrario, son altamente complementarios. Al igual que existe una distinción entre el rol que juega un scrum master y el de un gerente de proyecto en un proyecto, así mismo existen prácticas diferentes para implementar y para dirigir un proyecto. Existen organizaciones que no entienden estos conceptos y por tal razón los mezclan o simplemente los excluyen, dando como resultado problemas en los proyectos.
  5. En el ámbito de la dirección de proyectos existen varias metodologías, unas más conocidas que el resto, como las del PMI, IPMA y Prince2, con reconocimiento internacional. En todos los casos son propuestas de prácticas que han sido efectivas para la dirección de proyectos, englobando la planificación, organización, seguimiento y control de cada uno de los aspectos de un proyecto. Incluyen también aspectos tan relevantes como son el liderazgo y las habilidades blandas, la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional, ahora denominadas habilidades de poder. La metodología de gerencia de proyectos del PMI (Project Management Institute) no es realmente una metodología, sino un conjunto de estándares, convenciones, procesos, mejores métodos, terminologías y pautas ampliamente aceptados y utilizados a nivel mundial. Por su lado Prince2 es un conjunto de temas, principios, procesos y pasos para elaborar un proyecto controlado.
  6. En el entorno de ejecución del proyecto, la metodología de proyectos es el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto para la producción de los productos o servicios. El marco tradicional consiste en acordar inicialmente el objetivo del proyecto y planificar este de forma completa, valorar la planificación sólida, hacer las cosas una vez y hacerlas bien, contrario al enfoque ágil incremental e iterativo. Cuando nos referimos a una metodología ágil de gerencia de proyectos, realmente nos referimos a una implementación flexible e iterativa.  La verdad es que la agilidad no es en realidad una metodología de un proyecto, sino una mentalidad y un conjunto de principios para desarrollar software basado en la flexibilidad y adaptabilidad, produciendo valor de una forma continua. La metodología híbrida combina las mejores prácticas de las metodologías clásicas y el mundo ágil.
  7. No es posible concebir la ejecución de los proyectos sin pensar en definir y sistematizar el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto. El beneficio más obvio de la adopción de un marco de gobierno es que permite aplicar una serie de criterios objetivos a las decisiones que debemos tomar, eliminando las subjetividades. Adoptar una metodología permite un lenguaje común que ofrece claridad y una defensa adicional contra la falta de comunicación. Adicionalmente al estandarizar las actividades a realizar en el ciclo de vida de los proyectos, se simplifican los procesos de gestión y se reduce la burocracia, se establece un proceso visible y controlado, repetitivo, eficiente por lo general a través de herramientas que facilitan la toma de decisiones.

Ya para finalizar quiero recordar que el objetivo de la PMO no es establecer una metodología estandarizada.  El objetivo de la PMO debe ser ofrecer beneficios a la organización con la finalización exitosa del proyecto, debido al uso estándar de la metodología de gestión de proyectos entre otras funciones que pueda desempeñar. Asegurémonos desde la PMO que el conocimiento de estas metodologías y su aplicación contribuye a la culminación de los proyectos con éxito, mejorando el rendimiento de los equipos y motivando a las personas al comprobar que gran parte del éxito de los proyectos depende del equipo. Cuando los trabajadores sienten que su PMO elimina los obstáculos en lugar de crearlos, cambian rápidamente su opinión sobre las PMO. 

 

El Portafolio Gimnástico

El informe Pulso de la Profesión® 2021 de PMI revela el surgimiento de lo que se ha definido como la empresa gimnástica. Estas organizaciones y sus equipos de proyectos combinan estructura, forma y gobernanza con la capacidad de flexibilizar y hacer ajustes donde y cuando sea necesario. Estas empresas gimnásticas se centran más en los resultados que en el proceso, seleccionando las mejores formas de trabajar. Cuando leí y analicé este informe, tuve la necesidad de aproximar este concepto de la empresa gimnástica al portafolio de proyectos.

La gestión de portafolio, cuando se aplica eficazmente, ayuda a los directivos a definir y acordar las prioridades estratégicas clave para el negocio, constituyendo un mecanismo sólido para realizar los cambios con un enfoque real en los resultados orientados a los beneficios empresariales. Entonces, el portafolio gimnástico permite reaccionar al cambio e incluso aceptarlo: hace que el cambio suceda. 

Al igual que en las empresas gimnásticas, el portafolio de proyecto debe permitir:

  • Dominar diferentes formas de trabajar, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos, o con herramientas avanzadas por tecnología. Priorizar el cambio en el portafolio y afrontar el compromiso implica romper los límites y establecer nuevas formas de trabajo.
  • Elevar las habilidades impulsoras o habilidades de poder para garantizar un liderazgo y una comunicación eficaz. Toman relevancia la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo de trabajo en el portafolio.
  • Generar visión de negocios, todos los recursos asignados al portafolio de proyectos comprenden como sus esfuerzos se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con la estrategia de la organización.

Revisemos como enfocar gimnásticamente cada dominio de portafolio de proyectos establecido en el Standard for Portfolio Management® del PMI en su cuarta edición.

La gestión estratégica del portafolio: La estrategia organizacional define el camino de una organización hacia el logro de su visiónLa alineación y la ejecución de la estrategia significa que la estrategia debe estar profundamente arraigada en la organización y ser entendida por todos. La alineación de una gestión estratégica permite que las acciones del portafolio sean coherentes con la expectativa de la alta dirección y de las partes interesadas. En un portafolio gimnástico existe una revisión continua del panorama estratégico y de la reordenación de las prioridades.

La gobernanza del portafolio: la gobernanza son las normas fundamentales, reglas y valores que determinan quién toma las decisiones (derechos de decisión y la estructura de autoridad), cómo se toman las decisiones (procesos / procedimientos) y los facilitadores de colaboración (confiabilidad, flexibilidad y control de comportamiento). En un portafolio gimnástico este marco de gobierno es flexible, adaptable y nada burocrático.

La gestión de la capacidad del portafolio: la gestión eficaz y eficiente de la capacidad y de las habilidades tiende un puente entre la estrategia global de una organización y la consecución de los objetivos empresariales. Los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. En un portafolio gimnástico un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continúa en otro proyecto. Existe la capacidad de equilibrar los recursos con los proyectos y programas.

La gestión del involucramiento de los interesados: los interesados en el portafolio son los individuos que pueden ser afectados por una actividad, decisión o resultado del portafolio. En un portafolio gimnástico, se trata de trabajar sin muros y tender puentes, orientando los esfuerzos hacia los interesados a todo nivel en la organización.

La gestión del valor: la gestión del valor asegura que la inversión en un portafolio proporcione la rentabilidad requerida, definida en la estrategia de la organización. En un portafolio gimnástico, el valor se mide por el apoyo que el portafolio brinda a las metas y objetivos estratégicos de la organización. Si no generamos valor empresarial, no estamos haciendo nada.

La gestión del riesgo del portafolio: la gestión del riesgo del portafolio se hace a través del balanceo de los riesgos tanto las oportunidades positivas como las amenazas negativas.El objetivo principal de la gestión del riesgo del portafolio es cumplir con la propuesta de valor mientras se alinea con un nivel de confianza y/o un umbral de riesgo acordado. En un portafolio gimnástico la experimentación nos permite arriesgarnos más, pero a una escala controlada.  

En conclusión, la gestión de portafolio es una capacidad muy apreciada que equilibra las prioridades de cambio de la organización con la actividad operativa para garantizar que la estrategia global se cumpla. El reto consiste en tener un portafolio gimnástico, que identifique con éxito la necesidad y problemas empresariales, que adopte los cambios y coseche los beneficios en términos de resultados empresariales.

El camino no es fácil; habrá muchos retos. Las organizaciones que tengan éxito en la entrega de su portafolio de proyectos serán las que puedan prosperar en un futuro, con un enfoque flexible, adaptable y centrado en transformar la estrategia en realidad. El portafolio gimnástico ayuda a perfilar una verdadera ventaja competitiva para el negocio. 

Feliz semana!

Coeficiente Tecnológico de la PMO

El reporte titulado “Pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ” nos recuerda el término coeficiente tecnológico (TQ) asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización.

Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de coeficiente tecnológico combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer mejores resultados en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos y las PMOs desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ es fundamental dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y a los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica. Sin embargo, me llaman mucho la atención algunas estadísticas, cómo las del Informe Anual de la Situación de la Gestión de Proyectos 2021 de Wellingtone:

¨El 47% de los encuestados reporta que no tiene acceso a los KPI de los proyectos en tiempo real y el 50% pasa uno o más días cotejando manualmente los informes de los proyectos”

La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, generada a partir de la información disponible, en cualquier momento y en cualquier lugar, permitiendo que los tableros de proyectos se gestionen de manera sencilla. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos y a la adopción de tecnologías avanzadas. Según investigaciones personales de Antonio Nieto-Rodríguez, actualmente ya vemos algunos algoritmos que pueden predecir las tasas de éxito de los proyectos, validar el alcance de estos y diseñar automáticamente un plan de proyecto en pocos minutos.

La automatización de actividades permite a la PMO centrarnos más en las tareas que aportan valor y utilizar el tiempo para enfocarnos en temas estratégicos o más complejos en lugar de ocuparnos de tareas repetitivas. Por ejemplo, la tecnología de inteligencia artificial IA está disminuyendo la cantidad de tiempo que dedican las PMO a actividades como el seguimiento del progreso, la gestión de la documentación y la planificación de recursos.  Según Gardner, el 80% de las tareas de gestión de proyectos serán asumidas por la IA en 2030.

Esto no significan que la IA vaya a suplantar a las PMO y a los miembros del equipo. De hecho, al dejar que las máquinas inteligentes hagan todo el trabajo rutinario, nos lleva a agregar valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. Cada vez es mas importante lograr un mayor nivel de automatización en servicios y contactos por parte de la PMO. Por tanto, las PMO del futuro no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar que les permitan prosperar en la economía de proyectos.

Debemos ver esta realidad como una oportunidad y no como una amenaza. Ahora constituye un reto para las PMO el tener que destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.  Dentro de las funciones que ejercemos como PMO, definitivamente las computadoras hacen mucho más rápido y preciso el análisis de los datos de proyectos y de las tendencias, pero en la comunicación con los interesados de un portafolio de proyectos, los seres humanos seremos por largo tiempo mejores que una computadora. Se necesita un apalancamiento y equilibrio entre el trabajo humano y el de las computadoras. Esto ha ocurrido así durante años y nos hemos adaptado, y los resultados han sido mejores equipos entre computadoras y gerentes de proyectos.

Según el informe de IPMA y PWC titulado Impacto de la Inteligencia Artificial en la Gestión de Proyectos, las tres primeras razones para adoptar las tecnologías de IA en la gestión de proyectos son: (60,61%) aumento de la productividad, (55,70%) rendimiento de los proyectos y la elaboración de informes y (56,34%) mejora del proceso de toma de decisión. Por estos y muchos otros beneficios, estoy muy interesada y proactiva en aprender y entender cómo encontrar el valor en el uso de la inteligencia artificial IA en la gestión de proyectos, especialmente en las herramientas de aprendizaje automático, ya que son herramientas que permiten mejorar increíblemente los resultados de los proyectos. IA se convertirá en una necesidad competitiva en los próximos años, al permitir procesar datos complejos en segundos y descubrir patrones que pueden afectar a la entrega de los proyectos. 

Al revolucionar la forma de gestionar los proyectos mediante la tecnología, las organizaciones pueden re imaginar el papel de la PMO. Ya no se centrarán únicamente en supervisar el progreso y los resultados de los proyectos. En su lugar, la nueva generación de oficinas de proyectos participará en la toma de decisiones estratégicas, interactuando con la tecnología en diversos modos, por tanto, el valor agregado para las organizaciones dependerá siempre de hacer la pregunta correcta por parte de la PMO a los softwares, lo cual es un dominio humano. Los indicadores de gestión deben ser confeccionados bajo la óptica de generar valor al negocio, y eso también es un dominio netamente humano. La era tecnológica nos está retando con cierto nivel de madurez para recopilar, analizar y transformar una cantidad significativa de datos que permitan la toma de decisiones con mayor productividad y valor agregado. Aunque no suene lógico se trata de humanizar más la PMO a través de la tecnología.

Espero hayas disfrutado esta lectura.

Referencias

Antonio Nieto-Rodriguez 2021 and beyond…. 5 Disruptive Trends in Project Management

AI @ Work: New Projects, New Thinking. September 2019

AI-Powered Solutions to Level Up Your Project Management Thulazshini Tamilchelvan

Applying Artificial Intelligence to Project Management Paul Boudreau

Artificial Intelligence impact in Project Management. October 2020. IPMA  & PWCArtificial Intelligence impact 

10 Recomendaciones para la PMO en la Economía de Proyectos

En su informe Pulse of the Profession® 2020, PMI calificó la economía del proyecto como un “cambio de paradigma fundamental” para las organizaciones. Esencialmente, implica abordar la mayoría de los problemas importantes que enfrenta una empresa a través de proyectos. Los proyectos ya no funcionan como una actividad secundaria en la actividad empresarial, por el contrario, el crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Los proyectos constituyen la fuerza impulsora detrás del logro, por tanto, la PMO tiene un reto enorme en la Economía de Proyectos.

A continuación, enumero algunas recomendaciones que pueden mejorar drásticamente las posibilidades de éxito de la PMO en la Economía de Proyectos.

  1. Cualquiera que sea el cambio requerido en la organización, tiende a realizarse a través de proyectos. Las organizaciones trabajan cada vez más con un flujo de trabajo impulsado por proyectos. La gestión de proyectos ya no es un conjunto de habilidades técnicas para TI y la PMO debe reconocer esta necesidad, ya que puede que no se llame «gestión de proyectos», sino simplemente «trabajo». 
  2. La estrategia debe estar profundamente arraigada en la organización y ser entendida por todos para poder priorizar el trabajo correcto a ejecutar, y eliminar el trabajo que no debería continuar, o incluso no comenzar. Es imposible hacer esto sin una comprensión auténtica de la estrategia, por lo que los líderes y la PMO deben incorporar a las personas a la estrategia. 
  3. La PMO debe colocar a toda la organización en «modo ejecución» y con un portafolio de iniciativas alineadas con la estrategia y con la capacidad real de ejecución. Es convertir las buenas ideas en realidades.
  4. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La PMO debe apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. 
  5. La PMO debe apoyar el desarrollo de las disciplinas centrales de la gestión de proyectos en profesionales de todas las partes de las organizaciones, no solo en TI o equipos digitales. La gestión de proyectos es un músculo central que debe desarrollarse a todo nivel e involucrar a las partes interesadas en las diferentes fases de los proyectos, desde el inicio y el desarrollo, hasta la ejecución y la entrega.
  6. Los gerentes de proyectos también deben ir más allá del enfoque principal de mantener los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y alcance. PMI informa que las organizaciones mencionan la empatía, la comunicación y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo. Solían llamarse habilidades blandas, pero el profesor Tabrizi de la Universidad de Stanford las llama habilidades de poder, ya que la capacidad de ser humano hace que las cosas sucedan. La PMO debe ser parte de esta humanización en la gerencia de los proyectos.
  7. La PMO debe habilitar la tecnología adecuada para ayudar a los gerentes de proyectos y otros profesionales a optimizar la forma en que hacen su trabajo. EL PMI lo ha llamado cociente tecnológico, es tener una apreciación de cómo la tecnología puede ayudar a la organización bien sea digitalizando, automatizando, codificando, sistematizando, etc.
  8. En la PMO debemos repensar el enfoque del talento y reconocer las nuevas habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un mundo que se orienta en torno a proyectos. La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar el rol en la organización. La PMO debe ayudar a la empresa a crear la voluntad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y la cultura de ejecutar proyectos para generar valor.
  9. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con los proyectos y la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. La PMO debe liderar esta interacción a lo largo del ecosistema de proyectos.
  10. En las organizaciones de hoy, todos somos líderes y necesitamos desarrollar capacidad de adaptación. La resiliencia personal también es fundamental. Es esencial que la PMO incentive la mentalidad adaptativa basada en las técnicas y habilidades básicas de la gestión de proyectos. 

La ¨proyectificación¨ del trabajo ha cambiado rápidamente la naturaleza de las obligaciones para la mayoría de los profesionales: lejos de ejecutar operaciones rutinarias se mueven entre proyectos que lideran los cambios. En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito. Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

La Mujer Ejecutiva

 

No creo que el talento y el profesionalismo tengan genero ni tampoco otras desigualdades. Sin embargo, considero que las mujeres trabajadoras tenemos un reto mayor para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Como demuestran una gran cantidad de investigaciones, las mujeres somos más felices cuando tenemos una carrera y una familia, y doy fe de ello. Sin embargo, según algunas estadísticas muestran que entre un tercio y la mitad de todas las mujeres profesionales exitosas en los Estados Unidos no tienen hijos. De hecho, el 33% de las mujeres ejecutivas de negocios, doctoras, abogadas, académicas y similares, en el grupo de edad de 41 a 55, no tienen hijos. Las mujeres muchas veces tenemos la idea de retrasar la maternidad hasta que nuestras carreras estén bien establecidas, y esto significa sacrificar nuestra juventud y vitalidad para la maternidad, para lo cual no hay vuelta atrás.

Si ahondamos un poco más este tema, nos topamos con el hecho de que incluso a las mujeres profesionales les resulta difícil estar casadas. Solo el 60% de las mujeres ejecutivas en el grupo de edad de 41 a 55 están casadas. En mi caso me casé antes de lograr posiciones de alta responsabilidad gerencial, pero siempre conté con el apoyo de mi esposo para poder escalar posiciones en mi carrera profesional.

Por otra parte, cuando se trata de carrera y paternidad, los hombres de alto rendimiento no tienen que lidiar con temas difíciles: el 75% de los hombres informan tener hijos. La investigación muestra que, en términos generales, cuanto más exitoso sea el hombre, es más probable que encuentre un cónyuge y se convierta en padre. El 76% de los hombres de edad de 41 a 55 están casados, y esta cifra se eleva al 83% entre los más altos ejecutivos. En pocas palabras: ¡es un buen candidato!

Estás estadísticas nos revelan que es muy complejo lograr el equilibrio en entre el papel de esposa y mamá, a la par del rol directivo en una organización. En promedio, 34% de los ejecutivos trabajan más de 50 horas a la semana. Pensemos por un momento lo que significa una semana de 50 horas en términos de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, si sumamos una hora de almuerzo y un viaje de ida y vuelta de 45 minutos (el promedio sin pandemia), la jornada laboral se extiende a casi 13 horas diarias. A esto le debemos adicionar las horas del segundo turno en casa, que implica la preparación de la cena familiar, revisión de tareas, loncheras para el día siguiente, etc.

En cuanto a los viajes de negocios, un ejecutivo puede pasar en un hotel al menos cinco noches cada mes. Enfrentar esta realidad es mucho más compleja para las mujeres, asumiendo que nosotras tenemos una parte significativa de las responsabilidades tradicionales en el ámbito doméstico. En mi caso esto implicaba mucho más que atender tareas por video llamadas, llegué incluso a congelar leche materna. 

¡Pero esto se pone cada vez mejor! Revisemos algunos detalles interesantes. Solo el 9% de los maridos asumen la responsabilidad principal de la preparación de las comidas, el 10% de lavar la ropa y el 5% de limpiar la casa. Cuando se trata de hijos, a los esposos les va mucho mejor. Solo el 9% de ellos se toma un tiempo libre del trabajo cuando un niño está enfermo, el 9% se encarga de ayudar a los niños con las tareas escolares y el 3% organiza actividades extracurriculares. La verdad yo no puedo quejarme, mi esposo y yo hacemos un gran equipo en casa con todos estos temas, pero al final la responsabilidad recae sobre nosotras.

Otro censo alarmante es que el 22% de todas las mujeres con títulos profesionales (MBA, MD, PhD, etc.) no está en el mercado laboral. Es un desperdicio de talento con una educación costosa, que se deja de aprovechar en las organizaciones. Algunas de mis colegas se retiraron al nacer su primer o segundo hijo y se vieron obligadas a abandonar sus carreras. Las madres ejecutivas que han podido permanecer en sus carreras tienden a trabajar para empresas que les permiten acceder a beneficios generosos: horario flexible, teletrabajo, licencia por maternidad remunerada y semanas laborales comprimidas. Creo que la pandemia por COVID19 ha creado un precedente que sin duda va a ayudar a lograr esta flexibilización tan necesaria en algunos casos y disminuir las trayectorias profesionales rígidas para muchas mujeres.

No me queda más que felicitar a todas las mujeres profesionales en su día, hacemos un gran esfuerzo día a día por desempeñarnos excelentemente en todos los roles que nos toca jugar. Somos pilares en nuestros hogares, en la sociedad y en muchas organizaciones. 

¡Feliz #Diadelamujer2021 a todas las súper mujeres que hacen malabares entre la familia y la carrera! ¡Podemos hacerlo, señoras!

Fuente:

Executive Women and the Myth of Having It All by Sylvia Ann Hewlett

Mujeres Ejecutivas 2019 .Séptima edición Deloitte 

The Agile PMO versus the Clumsy PMO

Introduction

Clumsiness refers to a lack of ability or insufficient capacity to carry out certain tasks or actions. We can consider a project management office (PMO) to be clumsy when, far from facilitating the development of projects, it hinders the flow of the portfolio and fails to constantly adjust its approaches and processes so that the organization can thrive in The Project Economy.

The COVID-19 pandemic has forced organizations to make continuous adjustments to the way they run their operations and projects, and requires that PMOs provide significant benefits to justify their value to the organization. Today, more than ever, the PMO’s challenge is in configuring processes, tools, and techniques that eliminate redundant efforts and guarantee project success. We are increasingly required to be an agile PMO, not a clumsy one.

In the lines that follow, I am going to focus on the transition from clumsy performance to becoming an agile PMO based on the analysis of three foundations:

  1. The team that makes up the PMO should be capable of figuring out the needs of the organization and translating them into a clear mission.
  2. Proper processes can allow The Project Economy to come to life through execution.
  3. Appropriate methodologies and tools can allow the PMO to execute processes quickly and easily with the least amount of effort possible.

PMO Team

The PMO team requires very particular skills and competencies to be able to act as a liason with various units within the organization, connecting with diverse stakeholders to create value in various ways.

Leadership

Many times, project manager’s perception is that PMOs are bureaucratic, impose many complicated guidelines, and establish restrictions and enforce procedures that do not generate any type of value for the organization.

When a PMO is agile it must listen to all its stakeholders, generate empathy, remove organizational impediments, and identify ways to help support project teams, without dictating or imposing solutions on these self-organizing teams. The PMO needs a leadership style that strengthens the team and encourages self-leadership. The PMO is expected to have an enthusiastic, responsive, and service-oriented leadership style. Good coexistence with the PMO depends upon servile leadership, and being diligent, respectful, and caring.

Culture and Mindset

Culture reflects and responds to a reality of «this is how things get done here,» and that culture influences every process, service, and interaction of the PMO within the organization.

This means that a bureaucratic organization is very formal and will ensure that the PMO follows a rigorous process in all cases. A flexible and adaptive organization will allow the PMO to do things in the best possible way as projects progress, within some limits in the standardized way of working. The PMO needs an agile mindset, requires a change of mind, and re-educates itself and the project team on how to work faster and more efficiently. 

Competencies and Skills

To move the PMO from clumsiness to agility it is essential to have a team that has the right competencies, knowledge, and skills to be able to fulfill its mission. One of the most important skills for PMOs today is being able to keep learning new skills—and not necessarily skills for managing projects, programs, and portfolios. The PMO team needs a lot of business acumen or cleverness, process expertise, critical thinking, and a focus on problem solving.

If we refer specifically to the development of abilities around project management, this is an ongoing activity and the PMO plays a fundamental role. We cannot fall into erroneously thinking that the PMO and the rest of the organization can practice agility without proper training, specifically when adopting an agile framework in the organization. This lack of coaching and training can result in teams adopting only a few techniques, while claiming to be agile.

Structure

The main reason PMOs have different structures is that they are designed to do different things. There is no single definition of what PMOs do, and there is no single pattern of how they are configured. PMOs do different things in different organizations. Some PMOs exist to monitor projects and report on progress. Other PMOs support process development and provide training. In other cases, PMOs carry out large and complex projects. In all cases, the PMO must have a simple structure that allows for the execution of the services provided, both in terms of ability and competencies.

Processes

Far from advocating for PMOs to bypass processes, I believe that an agile PMO must review the processes and documentation from a value perspective, and must make decisions about the simplification or elimination of everything that does not generate value. The processes will allow us to establish clarity on the management and execution of the projects, with the required transparency, governance, and supervision.

Governance Model

The purpose of establishing a governance framework in the project management environment is to ensure clarity about what decisions are made, by whom, and when and what criteria are used. The PMO plays a critical role in establishing and adhering to a light governance model of the company. The PMO must have clear responsibilities in terms of governance and support to publicize a shared vision of success, ensure adherence to simple supervision processes, establish mechanisms for escalation and monitoring, and ensure there is a clear understanding of the structure and processes in the organization.

Creation of Value

The PMO must have a clear value proposition with an offer of expected benefits and positive impacts for the business, in terms of minimizing risks and maximizing the opportunity to obtain real and constant benefits aligned with the strategy that are focused on the business objectives.

Support and Communication

The PMO must be in a position to assist senior management as well as project teams. For example, a PMO can, on the one hand, provide supervision of the organizational transformation progress, and at the same time provide methodological support to projects. The PMO addresses the support and communication of the different stakeholder groups. My recommendation is to serve each level according to your expectations.

Executive level: Focus on delivering results and fulfill your promise as a PMO.

Tactical level: Focus on providing transparency, certainty, information, and resolving concerns.

Operational level: Focus on providing help and support.

  Tools and the PMO’s Work Methodology


Agile Framework 

In my opinion, different methodologies and frameworks are a means to achieve goals. The agile PMO does not mean only configuring and supporting agile frameworks. On the contrary, the PMO’s agility relies on being able to structure methodologies and frameworks according to the needs of the project portfolio. However, it is also true that the PMO must have the ability to assist the teams in adopting agility. As agile practice normalizes throughout the organization, fewer impediments will require the PMO’s attention, and external supervision will be not only become less necessary, but also less desirable. In my experience, adopting Scrum as an internal framework to monitor the PMO’s progress has allowed the PMO to be aligned with agile values and principles in both its operations and innovation with excellent results.

Operation versus Innovation

The PMO shouldn’t just assert agility; it should practice it. Statistics reveal that pressing day-to-day organizational needs can wipe out all strategic efforts—and the PMO does not escape that threat.

The less time the PMO spends creating reports and performing administrative tasks, the more time it can spend pondering the organization’s management practices and evolving the PMO. A practice that has given me great results is creating operational epics and innovation epics for the PMO, which can allow the team to dedicate a fraction of the effort, not only in operations, but in initiatives, and prioritized toward the evolution of the PMO, ensuring its sustainability over time with constant value generation.

The PMO must always create something new, constantly reinventing and recoding itself so that it reconnects the PMO’s mission with the rest of the organization. The PMO must create value in various ways on an ongoing basis.

Tools

Technology helps us increase the PMO’s productivity. We must analyze the business needs very well, understand how the processes that the PMO executes can be facilitated, and then improve them with technology. Today, it is essential that the PMO offers an integrated information system for project management that is fully aligned with the organization’s project management methodologies. The PMO needs to make use of automated and visual tools for management that allow the collection, monitoring, and use of information while being visible to the entire team. This provides a real-time outlook of the project portfolio’s status. In addition to having data science, this allows the PMO to provide answers to many of the questions that exist around the project portfolio. Static reports are on the decline; it is no longer how companies work. In fact, applying analytics to real-time data is how the PMO delivers value to stakeholders.

For me, there is no substitute for the real-time data that the PMO can provide. That is why I always strive to automate information systems and offer real-time dashboards and automatic reports that allow project stakeholders to focus on the correct things.

Conclusion 


The new generation of PMOs must adapt to the new reality of a world where uncertainty rules. PMOs must become lighter and more agile, while expanding digital capabilities in their processes.

PMOs must also configure their work team, processes, and tools in a way that allows the constant generation of value at all levels. Additionally, PMOs require a different mindset. They should give us the ability to challenge the way we have done things so far and invite us to look at our relationships and organizational collaboration differently.

The biggest impediment to a PMO’s success is adherence to bureaucracy and a heavy-handed leadership style, which can make it clumsy and hinder agility. The PMO must influence an organizational transformation so that the company is flexible, transparent, and willing to quickly respond to changing environmental conditions.