Riesgos del Portafolio: cuando 2 más 2 no es igual a 4

Por lo general escribo sobre temas relacionados con el trabajo que estoy realizando y en este momento trabajo en la identificación y gestión de riesgos del portafolio. Por supuesto, lo primero que hice fue revisar la reciente publicación del PMI, el Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos® que identifica los principios y prácticas fundamentales para la gestión de riesgos.

El PMI abordó el Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos® en el ámbito de sus tres estándares fundamentales (Guía de PMBOK® – Sexta edición, el Estándar para la Gestión de Programas® – Cuarta edición, y el Estándar para la Gestión de Portafolios® – Cuarta edición). Mi foco fundamental en la lectura del nuevo estándar fue revisar la gestión de los riesgos a nivel de portafolio y a continuación les resumo los aspectos más relevantes. Continúa leyendo Riesgos del Portafolio: cuando 2 más 2 no es igual a 4

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Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también

 

El pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ nos recuerda el término coeficiente tecnológico asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización o del proyecto en cuestión.


Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de TQ combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer victorias más rápidas en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ también es una tendencia dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y velocidades de los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica.

Una organización que cuente con una PMO que ha evolucionado, ofrece un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. A lo largo del ciclo de vida de los proyectos, se recopila, analiza y transforma una cantidad significativa de datos, y cuando hay un cierto nivel de madurez, el sistema se utiliza en la mayoría de los proyectos bajo la administración de la PMO. Continúa leyendo Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también

Lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se puede mejorar

Controlar un proyecto es determinar el avance del proyecto, recopilar los datos reales periódicamente, hacer la comparación del plan contra la ejecución real, hacer el análisis de las causas raíces de los resultados, determinar los impactos en caso de existir una desviación y finalmente implementar acciones correctivas que nos ayuden a mejorar el desempeño del proyecto.

Dentro de las funciones que una PMO puede ejercer dentro de una organización, considero dos de ellas fundamentales: el monitoreo y control del desempeño de los proyectosde la organización y el control del desempeño del portafolio de proyectos. Sin embargo, como ya he mencionado en varias oportunidades, no hay un modelo único ni preestablecido para establecer una Oficina de Proyectos en la organización. No hay dos oficinas de proyectos iguales; cada organización tiene sus necesidades, sus problemas, sus expectativas, sus capacidades y sus competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO tenga su estilo particular.

Cuando afirmo que controlar un proyecto es una función fundamental de la PMO, es porque para una organización es indispensable monitorear y controlar sus proyectos e iniciativas para tener observación sobre tiempos, costos, calidad, riesgos y otras variables de los proyectos o iniciativas que emprende la organización y así, tener visibilidad del avance de los proyectos con información confiable. Esto permitirá tener agilidad en la toma de decisiones por parte de los interesados de cada proyecto,obtener alertas tempranas de los impactosy lograr un mayor compromiso organizacional con los resultados.

La planeación sin control no tiene sentido y el control sin planeación es una actividad imposible de hacer. Lo que se planea hay que controlarlo, debemos hacer seguimiento a las horas invertidas, a la ejecución del presupuesto, al cumplimiento de las fechas límites, al desempeño de los proveedores, a los riesgos y a la calidad. El control proyecto va a estar influenciado y determinado por una buena planificación del proyecto, ya que a través de una planificación detallada se pueden evitar problemas posteriores a la hora de controlar el proyecto.

En mi experiencia, la PMO debe hacer foco al seguimiento en aquellos proyectos especiales definidos por los altos directivos. La PMO monitorea el desempeño de los proyectos, identifica los problemas y reporta formalmente a los interesados. Como consecuencia lógica del proceso de control, cuando es detectado un problema que compromete el éxito del proyecto, es necesario implementar planes de acción, en lo cual puede que la PMO participe activamente. Debemos contar con la información necesaria para sustentar el informe de estado, los indicadores de avance y los pronósticos de los proyectos. 

En la misma tónica del monitoreo y control, otra de las funciones fundamentales que puede ejercer la PMO dentro de una organización es el control del desempeño del portafolio de proyectos, monitoreando el estatus y la realización de los beneficios estratégicos. Considero es una función primordial para la PMO, yo diría que hasta indispensable dentro una organización, pero como ya hemos dicho, la hoja de ruta para establecer y madurar una PMO debe ser particular para cada organización.

Cuando se controla el desempeño del portafolio de proyectos, además de procurar un mejor control sobre tiempo y costos de los proyectos, la PMO brinda visibilidad de la relación entre los proyectos y la estrategia, suministra información sobre la relación entre los proyectos, genera los fundamentos para la definición de las prioridades de las iniciativas que se deben desarrollar, genera información de calidad para la toma de decisiones, y da un entendimiento al nivel ejecutivo del avance hacia la consecución de los objetivos estratégicos.

La PMO puede tener un enfoque amplio para controlar varios proyectos, programas o portafolio de proyectos y esta perspectiva en el tiempo debe ser no solo durante el proyecto sino también antes y después de la ejecución del proyecto, considerando no solo el ciclo de vida del proyecto y sino la realización de los beneficios.

En esta era digital la PMO debe ir más allá de reportar desviaciones en términos de costos, calidad y tiempo y hacer una labor analítica que logre llegar a conclusiones inteligentes dentro de la enorme cantidad de información que se genera en los portafolios de proyectos. Debemos velar por la implementación de procesos sencillos en la dirección de proyectos y programas, que permitan la captura, visualización y análisis de datos en varias perspectivas provenientes de los ecosistemas con los cuales interactúan los proyectos. La PMO debe generar los indicadores de gestión, confeccionados bajo la óptica de generar valor al negocio, que permitan detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbre en torno a ciertos aspectos de los proyectos.

Cuando la PMO monitorea el desempeño del portafolio de proyectos, es transcendental verificar la generación de valor de cada iniciativa en la cual el negocio invierte, identificar problemas y reportar formalmente a los interesados la salud de los proyectos dando alertas en cuales áreas del proyecto hay que tomar acciones. Cuando se detecta un problema que pone en riesgo el éxito de la estrategia, la PMO puede participar activamente en el desarrollo de los planes de acción, en conjunto con los directivos y patrocinadores de los proyectos. Debemos asegurar que el portafolio permanezca alineado con las necesidades de negocio.

Una gran responsabilidad para la PMO!

No todo depende del Gerente de Proyecto

En mi experiencia como consultor a lo largo de varios años en proyectos tecnológicos, he visto muchas veces que la responsabilidad por los resultados de los proyectos es atribuida al gerente de proyectos sin tomar en cuenta que muchos factores ajenos al ámbito de gerencia de proyectos influyen en los resultados.

El estándar para la gestión de proyectos organizacionales[1](OPM, por sus siglas en inglés) es el marco utilizado para alinear las prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolio con la estrategia y los objetivos de la organización, y la adaptación de estas prácticas dentro del contexto, la situación o la estructura particular de cada organización. El estándar OPMestablece una clara y amplia atribución de la organización sobre los resultados del portafolio de proyectos y el rumbo que el negocio debe seguir. OPMestablece que el entorno organizativo debe soportar el marco de ejecución de los proyectos e introduce el término habilitadores organizacionales, definiéndolo como las prácticas organizacionales que influyen sobre los resultados de los proyectos y que deben desplegarse en una empresa para apoyar la gestión de proyectos organizativos. Se han identificado 18 habilitadores organizacionales y se han clasificado en los cuatro grupos siguientes:

Estructurales: las organizaciones están estructuradas en muchas formas diferentes; lo importante es entender que estas estructuras impulsan las relaciones de supervisión, interacción y flujo de información entre los equipos, la asignación de recursos, la priorización de iniciativas y la alineación con la estrategia. Los facilitadores estructurales ayudan a las organizaciones a establecer una alineación estratégica y una asignación de recursos que respalden la gestión de proyectos de la organización. Entre estos habilitadores se encuentran:

  • Alineación estratégica

·      Estructura organizativa

·      Asignaciones de recursos

Culturales: muchos sistemas y factores culturales influyen en una organización y su entorno empresarial. La cultura de una organización es entendida como el conjunto de apreciaciones, emociones, conductas, estilos, hábitos, creencias, valores, rutinas y maneras de interacción entre los grupos existentes en la empresa. La cultura organizativa puede facilitar la ejecución y gestión de los proyectos o, por el contrario, impedir o retrasar estas prácticas. La culturadebe abarcar elementos básicos que influyen tanto a nivel profesional como emocional a los equipos de proyectos. Entre estos factores se encuentran:

·      Modelos de Gobierno en la organización

·      Política y visión organizacional de gerencia de proyectos

·      Comunidades de gerencia de proyectos

·      Patrocinio

Tecnológicos: la tecnología ayuda a las organizaciones a realizar tareas más rápidas y eficientes. También fomenta la reutilización de buenas prácticas y técnicas, mejora el intercambio de conocimientos y permite que la organización recopile datos para aprender de ellos y tomar decisiones.La agilidad de los proyectos y del portafolio, depende mucho de la agilidad de la organización y cuando, por ejemplo, una organización invierte en sistemas de gestión PPM, está fomentando el cambio transformador digital y respaldando los aspectos técnicos de la gestión de proyectos, programas y portafolio. Entre las capacidades de soporte tecnológicas de la organización a los proyectos se encuentran:

·      Benchmarking

·      Gestión del conocimiento y sistemas de información

·      Sistemas de gestión

·      Metodología organizacional de gerencia de proyectos

·      Prácticas organizativas de gerencia de proyectos

·      Técnicas organizativas de gerencia de proyectos

·      Métricas de gerencia de proyectos

·      Criterios de éxito del proyecto

Recursos humanos: el éxito de los proyectos depende de contar con las personas adecuadas para ejecutar estos proyectos. Los habilitadores de recursos humanos influyen en un mayor desempeño organizacional, como por ejemplo podemos mencionar, la gestión de competencias, las evaluaciones de desempeño individual y las inversiones en capacitación:

·      Gestión de competencias

·      Evaluación de desempeño individual

·      Entrenamiento de los gerentes de proyectos

¿Y cual es el papel de la PMO en relación con los habilitadores organizacionales?

Las funciones principales de la PMO dependen muchos de las expectativas de cada organización en relación con este ente, pero muchos de estos 18 habilitadores organizacionales coinciden con algunas funciones recomendadas para la PMO.

De acuerdo con la guía práctica para la Implementación de la Gestión de Proyectos Organizacionales, los habilitadores organizacionales son 18, pero sólo cuatro se consideran esenciales y no negociables para implementar y mantener OPM. La PMO puede ayudar a respaldar y centrarse en la implementación de estos siguientes cuatro habilitadores organizacionales[2]:

Alineación estratégica: alinea portafolios, programas y proyectos con las metas y objetivos estratégicos de la organización.

Metodología de gestión de proyectos: el sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas en los programas y proyectos para cumplir con los requisitos y brindar beneficios.

Modelos de Gobierno: sistemas y métodos mediante los cuales las decisiones y acciones se definen, autorizan, supervisan y respaldan.

Gestión de competencias: facilita la evaluación oportuna y adecuada de las habilidades y el desarrollo de la experiencia necesaria para implementar programas y proyectos dentro de la organización.

La PMO puede facilitar y agilizar las actividades de gestión de portafolios, programas y proyectos mediante el fortalecimiento de habilitadores organizativos. Las organizaciones deben lograr transiciones exitosas hacia los objetivos estratégicos del negocio al desarrollar habilitadores organizacionales sólidos.Cuando los directivos de la organización pregunten:¿qué necesitamos para mejorar cada día en nuestros proyectos?recordemos los habilitadores organizacionales.No todo depende del gerente de proyectos.

Te deseo una feliz y productiva semana, llena de optimismo y esperanza.


[1]The standard for organizational project management (OPM).Project Management Institute, 2018. 
[2] © 2014 Project Management Institute. Implementando la Gestión de Proyectos Organizacionales: Una Guía de Práctica

Tropezar no es malo, encariñarse con la piedra sí

Uno de los desafíos de la PMO es gestionar las lecciones aprendidas del portafolio de proyectos de la organización. Todo depende del tipo de PMO que se haya implementado en la empresa y de las funciones que hayan sido establecidas para la Oficina de Proyectos, pero en términos generales, se espera que la PMO proporcione una mejor disponibilidad de información sobre las lecciones aprendidas en todos los proyectos, de manera de mejorar cada vez más los resultados del negocio. Son muchos los beneficios que genera la transferencia efectiva de conocimiento en la gestión de proyectos dentro de la organización, ya que traza el camino hacia la mejora continua de las prácticas exitosas y hacia la predictibilidad para la toma de decisiones. Evitar el impacto de ciertos errores nos ayuda a incrementar la productividad en los proyectos y a reducir los ciclos de vida de los proyectos dentro de la organización.

Ya casi estamos culminando el mes de enero del nuevo año 2019 y yo particularmente comencé muy activa, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Normalmente, el mes de enero nos invita a crear un ambiente de introspección que nos lleva a formularnos las metas y las prioridades para el año que inicia, y también nos convoca a reflexionar sobre todas aquellas cosas que podemos mejorar y que no hicimos bien en los meses anteriores. Nuestro día a día se nutre de variadas experiencias y situaciones ocurridas a lo largo del tiempo, está en nosotros aprender de cada una de ellas y sacar de cada mal momento una buena lección. No hay nada que nos enseñe más que equivocarnos, pero sólo si logras capitalizar la lección.

Las lecciones aprendidas pueden recolectarse en cualquier momento a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de hecho, en la guía del PMBOK se mencionan en todas las áreas de conocimientos y en todos los grupos de procesos. Cuando la PMO ejerce el monitoreo del repositorio de lecciones aprendidas de los proyectos, también es responsable de la consolidación de estos registros de lecciones aprendidas, y de la difusión de los siguientes elementos:

  1. Las cosas que el equipo y la empresa tienen que seguir haciendo: mejores prácticas.
  2. Las cosas que el equipo y la empresa necesitan cambiar o empezar a hacer: mejoras en los procesos.
  3. Las cosas que el equipo y la empresa necesitan eliminar: problemas e impedimentos.

La comunicación y difusión por parte de la PMO de estos cambios identificados y requeridos son actividades fundamentales con un alto grado de agregación de valor. Las lecciones aprendidas forman parte de los activos de la organización y siempre nos ayudan a retroalimentarnos como equipo y como organización. Aprender de las oportunidades de mejoras ya detectadas en experiencias previas son una parte crucial del camino a transitar para lograr el éxito reiterado de los proyectos.

En mi experiencia el gran reto que enfrenta la PMO en la recopilación, consolidación y diseminación de las lecciones aprendidas es lograr una comunicación efectiva sobre este tema a lo largo de toda la organización. Te propongo los siguientes tips:

  • Escuchar activamente lo que se nos está contando y dejar de un lado todo tipo de filtro personal para lograr objetividad.
  • Lograr empatía con nuestros interlocutores para poder identificar lo que realmente está pasando.
  • Poder capturar evidencias, tendencias y relaciones causa-efecto útiles para replicar en otros contextos y proyectos.
  • Involucrar a todos los interesados para discutir oportunidades de mejora, categorizando las lecciones aprendidas en varios ámbitos del proyecto.
  • Documentar las lecciones aprendidas con su contexto, antecedentes, descripción, y recomendaciones.

Cuando se cometen errores en los proyectos, recuerda que tropezar no es malo, pero encariñarse con la piedra sí.  Como dice la famosa canción:

“Una piedra en el camino
Me enseñó que mi destino
Era rodar y rodar…”

Solo agregaría a esta lírica que toca asegurarnos que no volvamos a tropezar con la misma piedra y que enfrentemos losnuevos desafíos y metas con mucho aprendizaje. 

Espero que este artículo te ayude a documentar y distribuir las experiencias vividas en los proyectos, de manera que esta información siempre nos recuerde los aspectos que se abordaron de manera correcta o como deberían enfrentarse en los proyectos futuros. 

Quiero desearle a toda mi red de contactos ¡una feliz y productiva semana!

PD: Gracias Isabela, mi amada hija , por ayudar con las ilustraciones.

Nuestra Navidad necesita un equipo Scrum

En mi país, la Navidad se traduce en varias costumbres; entre todas, una de las más importantes es elaborar las hallacas. Se trata de un plato ancestral, que mezcla costumbres indígenas y tiene influencia europea. En su preparación, intervienen ingredientes variopintos: la harina de maíz; pigmentada con el onoto o achote, se mezcla con un guiso de cerdo y gallina. A su vez, estos sabores se salpican con aceitunas, uvas pasas, alcaparras, pimentón y cebolla. El detalle más llamativo, es que se cocina envuelta en una hoja de plátano, atada en forma de regalo.

La naturaleza de este plato es tan rica, que se ha convertido en la tradición venezolana más importante. Reunirse para hacer hallacas, es una costumbre muy bonita y yo la comparo al funcionamiento de un Equipo Scrum. Durante su elaboración, familias enteras y amigos se congregan y se dividen las tareas. Existen “puestos de trabajo”, donde cada participante tiene una función. La receta es laboriosa y demanda muchas horas e incluso días enteros de faena. Lo más significativo, es que todos colaboran y juntos logran la “mejor hallaca”, que se celebra durante toda la Navidad. Continúa leyendo Nuestra Navidad necesita un equipo Scrum

La Generación Centenial de la PMO

Mucho se ha escrito acerca de la clasificación de las generaciones basada en la relación con la tecnología y el cómo nos adaptamos a nuestro entorno según nuestra edad.  De esta manera existen los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964), la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981), la Generación Y o Millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y finalmente la Generación Z o Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el 2010).

La generación posmilenial​ o centenial​ son “nativos digitales” ya que desde su niñez usan Internet, son autodidactas que aprenden por tutoriales, son creativos y están sobreinformados con una alta propensión al consumo de información y entretenimiento. La generación Z tienen una alta adaptabilidad a nuevos entornos. Saben que tendrán que adaptarse muchas veces a nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre. Las tecnologías ininterrumpidas están modificando los mercados a una velocidad extraordinaria y sin precedentes, y los centenials están preparados para este reto.

Trasladando esta realidad al entorno empresarial y corporativo, las tecnologías disruptivas en el mundo en que vivimos exigen que los modelos de negocios deban adaptarse a las nuevas realidades. La oficina de gestión de proyectos (PMO) no es una excepción, las PMO son parte de este reto. Las tecnologías disruptivas han demostrado ser un poderoso catalizador para acelerar la forma en que las PMO se adaptan a los nuevos métodos de entrega de valor y afirman su relevancia. Continúa leyendo La Generación Centenial de la PMO

El Embudo de la Innovación

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en el XII Congreso de Gerencia de Proyectos de Venezuela, presentando Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking.Una de las partes que más disfruté en mi ponencia, fue hablar de innovación en el portafolio de proyectos.

Muchas veces nos preguntamos por qué una empresa logra ser exitosa y establecer una ventaja competitiva e incluso destacar por su eficiencia operacional. Nos preguntamos qué factores marcan una diferencia entre una organización y su competencia. Puede que existan muchas respuestas correctas para estas interrogantes, pero en este caso me enfoqué en dos factores que sin duda contribuyen a esta diferenciación: la ejecución y la innovación. La gerencia de portafolio en conjunto con design thinking, son una excelente combinación para lograr este foco. Continúa leyendo El Embudo de la Innovación

Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

El artículo originalmente fue publicado el 20 de septiembre en  X-Ray of the Project Portfolio With Design Thinking .

A continuación,  les presento el artículo en español.

El uso de rayos X nos permite obtener una imagen del interior del organismo, sobre la parte del cuerpo que se desea observar para realizar distintos diagnósticos. Nos gustaría hacer algo similar en nuestro portafolio de proyectos y poder también diagnosticar el valor que estas iniciativas aportan al negocio. Muchas veces nos preguntamos como se generó el listado de iniciativas que se consideran para la evaluación del portafolio.

Ese diagnóstico de la generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se van a ejecutar estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Nuestro punto de partida para asegurar la generación de valor es trabajar en la eficacia del portafolio de proyectos, con el fin de alcanzar el efecto que se desea tras la realización de las iniciativas necesarias para la organización. Para lograr esto debemos seleccionar y priorizar los proyectos correctos para el negocio. Sin embargo, nuestro portafolio de proyectos es iterativo; podemos haber identificado una necesidad incorrecta, y si lo hicimos, debemos cambiarla. O quizás nos demos cuenta de que surgió la necesidad correcta, pero tuvimos la solución equivocada y necesitamos cambiar eso. Continúa leyendo Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

La Ejecución Estratégica y sus Rivales

 

A muchas organizaciones se les dificulta aterrizar la estrategia y ejecutarla. La ejecución de los objetivos estratégicos se desvanece a causa del conflicto entre el enorme esfuerzo requerido para mantener la organización en funcionamiento, y el esfuerzo que se requiere para avanzar con la consecución de la estrategia definida para la organización.

En toda organización estas dos fuerzas son rivales, el trabajo del día a día ocupa todas las energías para mantener la operación. Por otro lado, el esfuerzo y los recursos para llevar a cabo iniciativas que van a permitir a la organización llegar a nuevos escenarios estratégicos compiten con este trabajo diario, que muchas veces es considerado el único trabajo real y efectivo de la empresa.

Estos dos rivales son muy necesarios para toda organización, se comportan como dos fuerzas opuestas que no se llevan bien. Los ejecutivos tratan de dar un paso adelante con la ejecución estratégica, pero existen prioridades muy urgentes del día a día que impiden avanzar. Continúa leyendo La Ejecución Estratégica y sus Rivales