¿La PMO necesita en su equipo especialistas o generalistas?

En la economía de proyectos, las organizaciones reconocen que necesitan una amplia gama de perspectivas y habilidades en sus equipos. Los proyectos están dirigidos por equipos compuestos por personas con una variedad de títulos y con una diversidad de enfoques para ejecutar las iniciativas empresariales, y por tanto la PMO necesita equipos verdaderamente innovadores, colaborativos y preparados para brindar resultados poderosos. No se trata de tener muchos recursos o más de los necesarios, sino de tener un equipo que pueda entregar valor fluidamente para la oficina de proyectos y para la transformación empresarial. Entonces la interrogante obligada bajo este contexto es comprender si la PMO necesita en su equipo especialistas o generalistas.

Partamos del hecho de que vivimos en un mundo que valora la especialización. Cuando vamos a restaurante buscamos una buena opción con especialidad en comida italiana, española o japonesa, según le apetezca a nuestro paladar. Cuando vamos a una consulta médica también nos gusta que nos atienda un especialista. En gran medida, esto también es un énfasis que nos refuerza a nosotros mismo como individuos y profesionales. Tendemos a hacer las cosas en las que somos buenos y evitamos aquellas en las que no nos podemos destacar. Esto significa que nuestros límites de enfoque se hacen cada vez más pequeños y especializados, incluyendo a la Oficina de Proyectos. Consecuentemente, ¿podemos asumir que en la PMO somos especialistas? Es una pregunta capciosa, que vamos a analizar desde varias perspectivas.

Primero que nada, debo decir que no considero la gestión de proyectos y de portafolio como una especialización, ya que es un dominio increíblemente amplio de conocimientos, habilidades, competencias y prácticas que se basan en otras disciplinas y escuelas de pensamiento. Califico la gestión de proyectos como una disciplina fundamentalmente generalista. 

Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder articular varias metodologías, distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder usar expertos o terceros para influenciar o persuadir, poder abordar el apoyo y la comunicación efectiva de los diferentes grupos de interesados. Como gerentes de proyecto, necesitamos ser lo suficientemente buenos en muchas cosas, aunque no necesariamente somos expertos en ninguna de ellas. Por tanto, la PMO como generalista tiene un desafío único e interesante. La PMO requiere medidas iguales de conocimiento, investigación, certeza y humildad. Necesitamos estar involucrados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender, investigar y desarrollar conocimientos, entendimiento, comprensión y habilidades a medida que la organización las necesite.  

La PMO no puede tener un grado de especialidad en todos los tecnicismos, metodologías, sistemas, etc., y por tanto necesitamos tener confianza en las habilidades que tenemos y claridad para reconocer nuestras limitaciones e insuficiencias. Nos tocaría ser expertos en muchos ámbitos de conocimientos: agilidad, DevOps, cambio organizacional, contabilidad de costos, etc. Una PMO exitosa debe aceptar el hecho de que su gestión no se trata de resolver todo alrededor de los proyectos. Se trata de orquestar soluciones para la organización y el negocio equilibrando los aportes, perspectivas y experiencias de otras áreas que no tenemos en la PMO.

Esto cobra vital importancia en la Economía de proyectos, donde nos guste o no, la naturaleza del trabajo está cambiando. Los trabajos giran alrededor de los proyectos y son cada vez más cortos. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Por tanto, las competencias y habilidades requeridas por parte de la PMO pueden variar cada nueve a 18 meses. No nos queda otra que abrazar el hecho que en la PMO somos generalistas y fortalecer los siguientes aspectos:

  • El valor de la PMO como generalista no se trata de tener experiencia en una amplia gama de dominios. Rutinariamente los equipos de proyectos enfrentan situaciones técnicas complejas y difíciles en el día a día, y en la mayoría de los casos, estos problemas y desafíos no tienen nada que ver con la experiencia del equipo de la PMO. Y es aquí donde puede existir un valor agregado con una verdadera facilitación por parte de la PMO. En particular, se trata de saber que el éxito se basa en orquestar el aporte y la participación del talento y habilidades requeridas. La PMO debe tener habilidad para concretar una solución, esto implica reunir, depurar y clasificar numerosas conexiones entre contribuciones y dominios del conocimiento para llegar a una solución.
  • La PMO debe sentirse increíblemente cómoda aprendiendo y desaprendiendo, estando dedicados a múltiples curvas de aprendizaje, a menudo simultáneamente. Como PMO nos toca incursionar en una variedad de temas diferentes sin comprometernos ni enfocarnos en ninguno. De hecho, ser un generalista y mantenernos actualizados en varios frentes es mucho trabajo. Pero ahí está lo más retador e interesante como miembros de una PMO. Necesitamos estar interesados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender y desarrollar conocimientos, comprensión y habilidades a medida que la organización lo requiera. 
  • La diversidad de la PMO debe también incluir el punto de vista de liderazgo. No todos actuamos de la misma manera, pero el equipo de la PMO debe estar compuesto por profesionales que impulsen el cambio y que tengan una amplia gama de habilidades blandas como comunicación, autoaprendizaje, resolución de conflictos, persuasión y facilitación. En la PMO nuestras habilidades técnicas de gestión de proyectos son importantes y fundamentales, pero otras habilidades se están convirtiendo en una prioridad, incluida la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas. 

Concluyo diciendo que la PMO necesita ser parte de diferentes proyectos en toda la organización, engranando la rueda, ser la portadora de muchos sombreros. A la PMO le toca desarrollar varias habilidades y a veces ser la especialista en ciertos temas. A su vez la PMO como generalista debe esforzarse para continuar descubriendo y adaptándose, reconocer los esfuerzos realizados por otros, apreciarlos y orquestar el conocimiento y las habilidades en beneficio de la organización.

Feliz domingo,

Referencia: The Value of Building Diverse Skills. Mark Mullaly, July 2020

Te has preguntado: ¿Qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa?

¿Qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa? Esta fue una de las preguntas que nos hizo Emma-Ruth Arnaz-Pemberton en el curso PMO Practicioner de Wellingtone.

Es una pregunta que realmente nos hace reflexionar y hacer una retrospectiva sobre las cosas que debemos mantener en nuestra oficina de proyecto y aquellas que definitivamente tenemos que cambiar o dejar de hacer.

Siempre hablamos de la vital importancia de la creación de valor por parte de la PMO para el negocio y de como la PMO debe demostrar beneficios tangibles para que sobreviva a lo largo del tiempo. De acuerdo con ESI International 2015- Global State of the PMO, el 72 % de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.

Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:

  • Falta de valor percibido (44 %)
  • Falta de madurez en gerencia de proyecto/programa en la organización (41 %)
  • Falta de apoyo de la dirección (32 %)

Analizando estas estadísticas podemos asumir que, aunque una PMO garantice mediante su gestión una buena dirección de los proyectos, facilite el éxito de estos, anticipe y disminuya los riesgos para el negocio, aun así, el valor generado por la PMO depende de un alto componente de percepción y del manejo de los interesados. Sin duda alguna necesitamos identificar a los grupos de interesados de la PMO y ser capaces de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento de su establecimiento.

Recordemos que la PMO es un proveedor de servicios, en la mayoría de los casos para la propia empresa, y cómo tal, tenemos que enfocarnos mucho en nuestros clientes internos, en los diferentes grupos que cohabitan en la organización. Esto supone que debemos entender quiénes son nuestros clientes, quiénes son nuestros interesados, y poder atender a los diferentes niveles de interesados a lo largo de la organización y a cada uno darles respuestas a sus diversas necesidades.

Mi recomendación es atender a cada nivel según sus expectativas, y tomar en cuenta el nivel de detalle y la información necesaria:

  • Nivel directivo: enfocarse en dar resultados y cumplir tu promesa como PMO.
  • Nivel táctico: enfocarse en brindar transparencia, certeza, información y despejar las inquietudes.
  • Nivel operativo: enfocarse en brindar ayuda, soporte y practicar la escucha activa.

El beneficio clave de manejar este proceso de involucramiento de los interesados de la PMO a todo nivel, es incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de grupos o individuos, aumentando sustancialmente las posibilidades de éxito de la PMO.

La PMO como proveedor de servicio debe siempre enfocarse en su propuesta de valor, en generar valor y validar como esto es percibido.  La PMO debe involucrar a todos los interesados, patrocinadores ejecutivos y directivos para garantizar el compromiso y el apoyo significativo para el portafolio de proyectos y la PMO. 

Sobre todo, en estos tiempos de pandemia, no se trata solamente de generar valor si no de entender cómo la oficina de proyectos puede sobrevivir, como puede prosperar, seguir evolucionando y madurando dentro de la organización. Por esto es transcendental para la oficina de proyecto la capacidad de reacción y poder cambiar de rumbo si no vamos por el correcto. Recordemos que no hay una receta para establecer o evolucionar una PMO. No hay un único camino a seguir y tampoco debemos equivocarnos en seguir ciertas tendencias del mercado. Cada PMO debe configurarse como una solución a la medida para su organización, enfocándose en lo que la organización necesita y no lo que sea una preferencia del equipo de la PMO.

Otro punto sustancial es que desde la oficina de proyecto no debemos confundir las técnicas, herramientas, procesos y metodologías que utilizamos como un objetivo en si mismo, sino comprender que son un medio para lograr otro tipo de resultados. Por tanto, no nos enfoquemos demasiado o solamente en las técnicas y orientemos nuestros esfuerzos hacia nuestros clientes y nuestros interesados a todo nivel en la organización. A nuestros clientes internos y externos no les interesan los tecnicismos de la PMO, su interés está dirigido a los resultados para los proyectos y los negocios.

Por otra parte, un aspecto significativo es la evolución y la recodificación constantes de la PMO. El entorno cambia, las necesidades cambian y puede que lo que hagamos hoy ya no esté vigente mañana. Tenemos que constantemente reinventarnos para siempre tener vigencia en la generación de valor. A mí me ha funcionado mucho el reto de presentar un indicador nuevo cada 2 semanas, haciendo uso de los datos para transformarlos en información útil en la toma de decisiones. Otra de mis prácticas poderosas para la evolución constate de la PMO es tener un backlog de innovación para la oficina de proyectos, a la par de los temas operativos.

La PMO necesita patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos, que actúen como impulsores del éxito de los proyectos e iniciativas estratégicas de la organización. La PMO requiere aliados que, por su posición y experiencia, posean las destrezas necesarias, el criterio para tomar decisiones rápidas y eficaces, la autoridad requerida para eliminar impedimentos y la influencia dentro de la organización para apoyar a la PMO ante la alta dirección y colocarla como una prioridad.

Finalmente quiero enfatizar el punto inicial de este artículo. La percepción del valor y el valor que generamos son diferentes conceptos y pueden ser muy diferentes en una organización para la PMO. La percepción de valor no es un indicador, es un sentimiento, y los interesados en la organización deben sentir que la oficina de proyecto vale la pena, que los resultados de la PMO son valiosos; es la única forma que podemos sobrevivir y prosperar en esta coyuntura. Diariamente debemos trabajar para cerrar las brechas entre la forma en que los ejecutivos perciben la inversión organizacional de la PMO y el valor de negocio que esta ofrece, trabajando en conjunto. En tal sentido, la PMO necesita profesionales que posean las habilidades de relación y comunicación para influenciar e impulsar la toma de decisiones en una organización.

Es frecuente que durante los últimos días de diciembre creemos un ambiente de introspección que nos lleva a formularnos las metas y los propósitos para el próximo año en el ámbito personal y profesional. Te invito a hacer el ejercicio y preguntarte: ¿qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa? La respuesta en la inmensa mayoría de las veces cambia por completo la forma de actuar de la PMO. Sin duda, en el 2021 continuaremos con grandes cambios y las PMO tendrán que repensar sus roles para satisfacer las nuevas necesidades y expectativas que surgirán. La PMO debe colaborar con las adaptaciones a los cambios y buscar desarrollar la resiliencia dentro del negocio y la organización para estar mejor preparados para futuras disrupciones.

Te deseo un feliz fin de semana!

¿Las Pymes necesitan una PMO?

La definición de Pyme varía en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por tal razón no existe una definición única de la pequeña y mediana empresa. La Comisión Europea indica que los tres criterios fundamentales que determinan si una empresa es una Pyme son: la plantilla, el volumen de negocios y el balance. Por ejemplo, la microempresa es aquella que tiene hasta 10 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance anual no supera los 2 millones de euros. La pequeña empresa será aquella que cuenta con una plantilla de menos de 50 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance es inferior o igual a 10 millones de euros. La mediana empresa tendrá menos de 250 trabajadores y un volumen de negocio menor o igual a 50 millones de euros o un balance que no supere los 43 millones de euros.

En Venezuela la microempresa cuenta con un personal no superior a cinco (5) empleados y una facturación anual entre quinientas (500) y diez mil (10.000) unidades tributarias. La pequeña empresa consta de una plantilla de personal entre cinco (5) y cincuenta (50) empleados y una facturación anual entre diez mil (10.000) y cien mil (100.000) unidades tributarias. La mediana empresa consta de una plantilla de personal entre cincuenta (50) y ciento cincuenta (150) empleados y una facturación anual entre cien mil (100.000) y ciento cincuenta mil (150.000) unidades tributarias.

Como podemos observar, es difícil definir de manera precisa e indiscutible lo que en realidad engloba el concepto de ‘Pyme’. Sin embargo, hay varias características comunes de la Pymes en el contexto de la gerencia de proyectos que enuncio a continuación:

  • Las Pymes son mucho más vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas y tienen mayor dificultad para globalizarse. 
  • Las Pymes no tienen una gestión formal de proyectos muy extendida y sus procedimientos son poco estandarizados. En la mayoría de los casos estas empresas no utilizan ninguna metodología de gestión de proyectos.
  • Las Pymes no tienen establecido un modelo de gobierno para los proyectos, y la toma de decisiones suele ser realizada por los directivos dueños del negocio, muchas veces por instinto y experiencia en la operación del negocio.
  • Estas empresas por lo general no cuentan con el personal con las competencias necesarias para ejecutar sus proyectos.
  • También es común que exista un desconocimiento de los beneficios que aporta una buena gestión de proyectos y carecen de una cultura que muestra interés en la dirección de proyectos a lo largo de toda la organización.

Las Pymes y los emprendedores se enfrentan todos los días a la falta de presupuesto para invertir en mejorar sus procesos, activos y para incrementar sus capacidades de producción o de entrega de un servicio. Los ingresos se destinan a la operación del negocio, pago a subcontratistas, pago de sueldos, etc. En términos generales, la estrategia predominante de las Pymes es la diferenciación por precios bajos.

Muchos empresarios de organizaciones pequeñas y medianas tienen un conocimiento clave y satisfactorio de sus procesos productivos. Conocen sus productos, sus clientes y las actividades productivas necesarias de su negocio. Sin embargo, en la era de la economía de proyectos, las PYMES también necesitan ejecutar su estrategia de negocios a través de iniciativas, bien sea para lograr eficiencia en ese foco de la operatividad, pero también para escalar el negocio o para transformarse con una ventaja competitiva.

Incluso en la economía de proyectos, la realidad es que no todos estas “Pymes” necesitan un gerente de proyectos certificado PMP, ni procesos rigurosos en dirección de proyectos. Pero, aun así, ¿Las Pymes necesitan una PMO? Precisamente las pequeñas y medianas empresas deben asegurarse de que exista responsabilidad en la generación de valor por cada centavo y minuto que se invierte en las iniciativas de empresa. Ese es el foco de una PMO.

Las pequeñas y medianas empresas requieren una gestión profunda, pero con procesos sencillos. Necesitan metodologías y herramientas en gestión de proyectos menos estructuradas y más flexibles. Las “Pymes” demandan sistemas sencillos para planificar, controlar e informar sobre el estado de sus proyectos, pero se deben evitar los procesos muy burocráticos. Al mismo tiempo, las Pymes necesitan recursos dedicados a la gestión de proyectos y poner foco en las personas, simplificando los formalismos que consumen mucho tiempo. Esto se puede lograr través de la configuración de una PMO Mínima Viable.

Mi recomendación para implementar un PMO en pequeñas y medianas empresas es enfocarse en el valor que puede generar para el negocio, específicamente con procesos puntuales, que permitan a estas empresas priorizar sus recursos, invertir en los proyectos correctos y ejecutarlos efectiva y eficientemente. Esto no es necesariamente costoso ni complicado.

Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes deben adoptar las mejores prácticas de gestión de proyectos de manera que puedan ejecutarlos de la manera más efectiva y puedan alcanzar los objetivos establecidos. Las Pymes obligan a las PMOs a ser más dinámicas y adaptables a las condiciones cambiantes del entorno, exigiéndoles un margen de maniobra y una capacidad de reacción en tiempo real.

Por lo general las PMOs se tienden a diseñar para un nivel muy alto de madurez organizacional en torno a la gerencia de proyectos, mientras que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas están trabajando en un nivel más bajo de madurez. Cuando las pequeñas y medianas empresas determinan la necesidad de una PMO, recomiendo ocuparse de cuatro áreas particulares:

  1. Gestionar y facilitar el proceso de comunicación y satisfacción de expectativas a toda la organización desde el nivel ejecutivo hasta el nivel de proyecto.
  • La PMO debe asegurarse de que el enfoque sea lo suficientemente fácil y escalable, que permita obtener ventajas significativas de una implementación estructurada, independientemente del tamaño de la empresa.
  • Una propuesta de PMO debe coincidir con la realidad empresarial actual y, al mismo tiempo, tener en cuenta las tendencias y los desafíos futuros. Para ser eficaz, el análisis y la configuración de la PMO debe aportar valor hoy y mañana. 
  • La automatización de procesos por parte de la PMO en una Pyme no es tan primordial como la comprensión intuitiva del foco en lo urgente e importante. Es arriesgado para las pequeñas y medianas empresas centrarse demasiado en las herramientas. Es mucho mejor trabajar primero en los detalles del proceso de gestión de proyectos, la gobernanza y los resultados, y luego determinar cómo aplicar de manera más efectiva un habilitador técnico si fuese necesario.

Las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a diario a la realidad de las limitaciones de recursos tanto en financiación como en personal calificado. Por lo tanto, el objetivo es poder configurar un PMO Mínima Viable solo con los procesos y funciones fundamentalmente relevantes y potencialmente gratificantes. Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes necesitan su PMO, con un enfoque mínimo y adaptativo que genere valor al negocio.  Recuerda, esto no es necesariamente costoso ni complejo.

Referencias

https://www.monografias.com/trabajos104/de-finanzas-internacionales-comercio/de-finanzas-internacionales-comercio.shtml

https://www.pymesyautonomos.com/estructura-societaria/que-es-una-pyme-1

https://www.capterra.es/blog/1352/ia-y-project-management-i-la-actual-direccion-de-proyectos-en-las-pymes

La PMO Mínima Viable

Muchas veces nos preguntamos por qué necesitamos una PMO (Oficina de Proyectos) en la organización. Muchas veces no tenemos claro como la PMO puede ayudar a mejorar los resultados del negocio y casi siempre existe la duda si realmente una PMO genera valor a la alta dirección empresarial.

A lo largo de mi experiencia en la dirección de proyectos de tecnología y en el mundo de la consultoría, son muchas las organizaciones que deciden implementar una PMO.Lo primero que debo decir es que no existe una única receta a seguir para establecer una Oficina de Proyectos, cada organización tiene sus necesidades, problemas, expectativas, capacidades, competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO deba tener una configuración particular. Algún autor escribió que existen tantos tipos de PMO como Oficinas de Proyectos existan en el mundo.

Lo que si es muy cierto es que en todos los casos lo recomendable es evaluar las necesidades de los grupos de interés y definir las mejores funciones para satisfacer sus expectativas y establecer un modelo innovador para la PMO.

Es muy común encontrar a la PMO desempeñando funciones que no se ajustan a las expectativas los directivos, u oficinas de proyectos demostrando poco compromiso para generar resultados efectivos y crear valor. Por lo tanto, estas PMO pierden apoyo rápidamente porque no generan valor percibido para sus partes interesadas en las organizaciones.

Cuando una organización decide implementar una PMO es porque busca solucionar problemas y además dar un paso adelante en la operatividad y en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles que permita obtener mejores resultados. Idealmente al establecer una nueva Oficina de Proyectos debemos dar resultados rápidos para atender a las necesidades y dolores prioritarios de la organización considerando las expectativas de sus grupos de interés. Recomiendo enfocarnos en configurar inicialmente la PMO mínima viable, una versión inicial de la PMO con las características suficientes para satisfacer expectativas iniciales y prioritarias de los interesados y proporcionar el entendimiento del camino a seguir para evolucionar la PMO.

La PMO debe verse como una especie de “proveedor de servicios” en el que tiene partes interesadas con necesidades específicas. Dentro de estos grupos de interés podemos nombrar, por ejemplo, ejecutivos, gerentes de proyectos, gerentes funcionales y miembros del equipo, cada uno con sus propias demandas y expectativas.

Cuando preguntamos sobre los objetivos de una PMO, las respuestas más comunes giran en torno a crear normas, procesos, plantillas, herramientas, gobernabilidad, supervisión, etc. Sin embargo, la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas no es el propósito de la PMO. Son un medio para un fin, no el fin en sí. Tal vez la PMO debe enfocarse en otras prioridades, y si la PMO desarrolla todo este marco de trabajo, es para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito de estos, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. 


La PMO mínima viable debe tener las características básicas suficientes para implementar el generar valor y solventar ciertos padecimientos de la organización de manera efectiva y rápida, y nada más. Con un enfoque inicial de una PMO mínima viable vamos obteniendo retroalimentación y somos capaces de captar la visión refinada para nuestra PMO. Esta estrategia tiene como objetivo evitar implementación de procesos, estándares y herramientas que los clientes no desean y busca maximizar la información sobre lo que genera valor con el menor gasto de dinero. 

En pocas palabras, busquemos enfocarnos en una versión muy ligera de nuestra PMO mínima viable, con la adaptación de una PMO que permita recopilar la cantidad máxima de aprendizaje validando expectativas con el menor esfuerzo. Requiere juicio para descubrir a partir de una especie de prototipo como ir recodificando nuestra PMO, mediante iteraciones hasta lograr un grado de madurez esperado.

En mi experiencia la PMO mínima viable puede incluir un conjunto mínimo de las siguientes características: 

  • La PMO comienza por dar la visibilidad y la asignación de recursos para sus proyectos.
  • Da visibilidad global de la salud de los proyectos y de los indicadores claves para los directivos.
  • La PMO cuida y garantiza que la organización promueva los habilitadores organizacionales necesarios para el desarrollo de las prácticas de gerencia de proyectos, programas y portafolios.
  • Establece un marco de trabajo que engloba normas, procesos, metodologías, plantillas, estándares y prácticas recomendadas de gerencia de proyectos.
  • Validan la vinculación todos los proyectos de la organización con el plan estratégico corporativo.
  • Establece un marco de gobierno que establezca claridad sobre las prioridades de los proyectos.

Y en tu caso: ¿cómo configurarías una PMO Mínima Viable?

Productividad de los equipos remotos

Las organizaciones trabajan de diferentes formas, muchas de ellas sin precedentes, para hacer frente al impacto del COVID-19, y una de las principales preocupaciones ha sido mantener la productividad de los equipos remotos. A las Oficinas de Proyectos se nos ha encomendado la tarea de medir y verificar indicadores de productividad, y a la vez impartir medidas, lineamientos y sugerencias de como mantener equipos distribuidos productivos.

Revisemos diferentes aspectos que desde mi perspectiva son importantes para mantener los niveles de desempeño necesarios:

Aspectos de eficacia

Ahora más que nunca las empresas deben asegurarse de contar con una gestión profunda y con procesos sencillos que generen valor por cada centavo y minuto que se invierte en los proyectos y las iniciativas del portafolio. La alta gerencia debe tener procesos muy claros que permitan identificar las prioridades de los proyectos a ser ejecutados, tomar las decisiones de inversión, asignar los recursos a proyectos correctos y monitorear el desempeño del portafolio de proyectos. 

De igual forma, en los proyectos es necesario tener una vigilancia constante para cambiar las prioridades del trabajo y ajustar las metas. Es fundamental establecer prioridades para los equipos de proyectos, tener claros los objetivos individuales y las acciones claves para cada uno. Por parte de la gerencia de proyectos se debe determinar qué ayuda o recursos se necesitan para lograr los elementos de acción establecidos. Recordemos siempre que si no generamos valor no estamos haciendo nada.

La gerencia de proyectos debe estar preparada para improvisar y responder en tiempo real. También implica tomar decisiones extemporáneas durante la ejecución del proyecto. Esta improvisación merece dos consideraciones importantes; la primera es la convergencia entre la desviación de un plan y la implementación de estas desviaciones durante el proyecto, y en segundo lugar concentrarse en dar el mejor valor agregado con los recursos que tenemos.


Aspectos de eficiencia

Como gerente de proyectos en esta coyuntura tienes el deber de transformar las reuniones en conversaciones productivas que conduzcan a la acción en los días y semanas siguientes. A continuación, algunos consejos para aumentar el compromiso y la participación en reuniones virtuales:

  • Ofrece claridad del propósito de la reunión: asegúrate que los asistentes sepan por qué se lleva a cabo la reunión y cual debe ser el resultado de la reunión.  
  • Establece agendas y objetivos claros y envía información previa, si corresponde. 
  • Practica el enfoque de “reuniones mínimas viables” para fomentar una mayor participación durante las reuniones manteniéndolas breves y realizando solo las que sean necesarias. 
  • Centrarse en el contenido esencial y en los problemas que deben resolverse. 

Otro aspecto muy importante para lograr la productividad de los equipos remotos es la herramienta de comunicación. Cuando los equipos se ubican conjuntamente de forma presencial, el nivel de comunicación necesario aumenta de forma natural. Sin embargo, en la situación actual debemos habilitar a los equipos remotos para que puedan crear resultados rápidos y conversaciones profundas a pesar de la distancia que pueda existir entre los miembros del equipo. Debemos dar opciones de escalar la comunicación mediante chats, llamada de voz, llamada visual, compartir pantalla y una composición colaborativa.

Aspectos de liderazgo

El trabajo remoto brinda a los equipos flexibilidad y opciones, pero cuando no estás cara a cara con colegas, es mucho más difícil mantener a tu equipo (y a ti mismo) motivado y comprometido. Ninguna herramienta electrónica o estrategia de comunicación puede reemplazar la constancia de los líderes para obtener el potencial de los equipos de proyectos. 

Los gerentes de proyectos deben tomar acciones para mantener bienestar y compromiso del equipo, y estar atentos a:

  • Los cambios de comportamiento o actitud.
  • Demostrar siempre confianza y empatía.
  • Entender si existe equilibrio entre las demandas profesionales y personales.
  • Validar si los miembros del equipo están adaptados a trabajar de forma remota. 
  • Verificar si existe algo que debe hacer la gerencia para apoyar al equipo.

El gerente de proyecto debe promover el diálogo bidireccional, en lugar de solo girar instrucciones y asegurar que el equipo está centrado en los objetivos claros que conecten los esfuerzos de los equipos de proyecto con las prioridades de la organización.

Para brindar a los empleados la confianza y la seguridad que necesitan para trabajar de manera productiva, los gerentes deben enviar un mensaje consistente y fuerte reiterando los valores organizacionales, y por lo general esto se logra modelando los comportamientos correctos para aumentar la productividad.

No menos importante es fomentar la innovación para impulsar el compromiso, alentar a los equipos a probar nuevas ideas y maneras de implementar, repensar los procesos existentes y asumir nuevos desafíos. La innovación y la toma de riesgos apoyarán el compromiso de los empleados y el éxito organizacional.

Finalmente, no olvides reconocer las contribuciones de los empleados. Según Gartner para casi el 70% de la fuerza laboral, el reconocimiento puede ayudar a impulsar el desempeño hasta en un 6%, en comparación con la diferenciación de incentivos incrementales (0,2%). El reconocimiento es una forma rentable de mejorar el desempeño de los empleados y celebrar los éxitos.

Aspectos de la gerencia de proyectos


El rol del gerente de proyecto remoto es supervisar a sus equipos. Son responsables de delegar asignaciones en todo el equipo, e incluso quizás para recursos con los que nunca han interactuado en persona. Deberían poder manejar con destreza las herramientas de gestión de proyectos y mantener los proyectos dentro del presupuesto, los tiempos establecidos, la calidad acordada, los riesgos controlados y el alcance pactado. 

Lo más importante, el gerente de proyecto remoto debe tener excelentes habilidades de comunicación para garantizar que el proyecto avance al ritmo esperado y que todos los miembros del equipo hagan su trabajo de manera eficiente.


“La comunicación representa el 90 por ciento de la función de un director de proyecto, sin embargo, la comunicación sigue siendo una de las cinco principales razones del fracaso de un proyecto, según las estadísticas del Project Management Institute. Puede gestionar proyectos de forma eficaz de forma remota si tiene un plan de comunicación integral, significativo y sostenible “.

Los gerentes de proyecto no deben tener miedo de comunicar en exceso cada detalle del proyecto y su cronograma. No pueden asumir que el equipo tiene todo lo que necesita o conocen todo el nivel de detalle necesario. Es mejor aclarar en exceso que perder detalles importantes. 

Otro elemento importante por parte de la gerencia de proyectos es tomar en cuenta que cada persona en el equipo tendrá sus fortalezas y debilidades. Cuando trabajas de forma remota, debes aprovechar las fortalezas de cada miembro del equipo, pero también esforzarte por crear un equilibrio, para que todos contribuyan y aporten. Trabaja con cada miembro para planificar su tiempo, evaluar y administrar las cargas de trabajo e identificar los impedimentos que pueden enfrentar desde el principio. La función del director de proyecto remoto es asegurarse de que estos planes y cargas de trabajo sean razonables.

Finalmente, otra consideración para mantener el proyecto encaminado es programar las reuniones diarias para los proyectos con metodologías ágiles y las actualizaciones periódicas del progreso incluyendo al equipo del proyecto. De esta manera hay un espacio para que todos compartan lo que completaron esa semana, lo que está en su próximo programa, cualquier componente que esté adelantado o retrasado y cualquier impedimento o riesgo proyectado.

Cualquiera que sea tu rol en los proyectos, espero estas líneas te inspiren para mejorar el desempeño.

Feliz Septiembre!

Minimalismo en la PMO

El término minimalismo, en su ámbito más general, es la tendencia a reducir a lo esencial, a despojar los elementos sobrantes, con el objetivo de simplificar todo a lo mínimo. La frase que resume la filosofía minimalista es la famosa «menos es más», atribuida al arquitecto moderno Mies Van der Rohe.

No soy experta en minimalismo, pero bajo mi punto de vista, siempre y en todos los aspectos de mi vida me gusta la idea de tener y hacer lo importante. Esta premisa no escapa para las Oficinas de Proyectos y menos ahora que las PMOs necesitan pasar del modo crisis a la nueva normalidad, trascender de la capacidad de recuperación a la generación de valor, para comenzar la reinvención de un futuro mejor para las PMOs como ente organizacional.

Este no es el momento de seguir con el status quo. No se trata solo de volver a la normalidad en la PMO, se trata de imaginarla, recodificarla y buscar evolucionarla hacia algo mejor con el menor esfuerzo posible.

Estos son los cuatro pasos para abordar una PMO minimalista:

  • Valora la simplicidad. Convierte todo lo que te rodea en algo fácil de gestionar. Simplifica la tecnología, los procesos, las interacciones, los reportes. La percepción sobre la complejidad o la burocracia de los procesos, plantillas y herramientas de PMO pueden llevarla a un uso subóptimo, poniendo en tela de juicio los beneficios y disminuyendo el valor que generamos. Con la crisis COVID19 y el trabajo remoto nos hemos vuelto más eficientes, hemos eliminado los excesos y algunas prácticas que resultan no ser tan buenas.

Mi recomendación es adoptar procesos simples, flexibles y adaptables para la gestión de proyectos y para el portafolio de proyectos, que por su naturaleza son dinámicos. Bien nos recomendó Steve Jobs:

“Enfócate en la simplicidad. Simple puede ser más difícil que complejo, requiere más esfuerzo limpiar tu pensamiento para hacer algo sencillo, pero al final vale la pena porque una vez que llegues allí, puedes mover montañas”.

Siempre pensemos desde la PMO cómo podemos eliminar procesos burocráticos que ya están poco vigentes y no agregan ningún tipo de valor.

  • Cuida la comunicación. Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona.

En el pasado, se esperaba que la PMO tuviera todas las respuestas y contara con toda la información.  Este rol ahora ha cambiado para ser un recolector de aportes de varias fuentes de la organización, lo que garantiza que todos los interesados obtengan toda la información que puede influir en la toma de decisiones. Para la PMO esto es una oportunidad en lugar de una amenaza. 

Hoy en día, la PMO debe apoyarse en la tecnología para hacer su trabajo más eficiente y efectivo. La información fluye diariamente en sistemas donde todos en la organización pueden monitorear el desempeño del portafolio y otras variables de una forma disciplinada, concreta y objetiva.

Algunos datos revelan que, debido a la pandemia, las organizaciones han eliminado los límites y han fracturado los silos de una manera que nadie pensaba que fuera posible. Han simplificado las decisiones y los procesos, han empoderado a los líderes de primera línea y han suspendido las jerarquías y burocracias lentas. No todo es negativo en esta coyuntura.

  • Adopta tecnologías. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos. El otro reto para la PMO es destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.

La automatización nos invita a que hagamos desde la PMO trabajos más humanos, que agreguemos valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, con KPIs simples y centrados que muestren lo que la empresa necesita saber. Digitaliza todo lo que puedas y asegúrate que las métricas que informa la PMO todavía son necesarias y están alineadas para alcanzar objetivos empresariales.

La tecnología y las personas interactúan de nuevas maneras y esto es el corazón del nuevo modelo operativo para una PMO, una PMO post pandémica recodificada de manera efectiva.

  • Trabaja con eficiencia. Aprecia tu tiempo y el de los demás. Aprende a ser más productivo y sobre todo a decir “no” cuando aplique. No te retes con muchos objetivos o tareas a la vez ya que así perderás concentración, productividad y puede que inviertas tiempo en trabajos innecesarios. En la evaluación continua que hace la PMO, el objetivo es sincerar la gestión, retener las actividades de valor agregado, persiguiendo siempre la eficiencia, minimizando retrabajos y eliminando las actividades que no tienen un impacto positivo en los resultados para el negocio. Muchas veces nos toca rectificar y preguntarnos si realmente es mayor el esfuerzo de realizar ciertas actividades al valor real que se genera. 

En resumen, si has tenido éxito en tu PMO durante esta crisis, tal vez estas prácticas con buenos resultados llegaron para quedarse y deben integrarse en el nuevo modelo operativo del a PMO, para asegurarnos de que no volvamos a los viejos comportamientos y procesos redundantes. 

La evaluación continua de la PMO implica especificar el valor, identificar el valor, establecer el valor, crear atracción y generarlo. En esta búsqueda de la optimización, el énfasis está en simplicidad, comunicación, tecnología y eficiencia. Este es nuestro gran reto. Enfócate en lo importante.

¡Te deseo un feliz verano!

El equipo de la PMO

El valor de nuestra PMO depende de nuestro personal. El equipo de trabajo de una PMO necesita un conjunto de profesionales con diferentes habilidades, experiencias y conocimientos que juntos produzcan resultados sobresalientes.

Muchas veces pareciera que el camino natural para formar el equipo de la PMO es que los gerentes de proyectos de la organización conformen el grupo de trabajo para la PMO. Sin embargo, una recomendación inicial es lograr un balance de las habilidades y competencias del equipo de la PMO basado en el triángulo de talento de PMI que abarca el desarrollo de liderazgo, la gestión técnica de proyectos y el enfoque estratégico y empresarial. Continúa leyendo El equipo de la PMO

La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para resolver un problema o satisfacer un deseo o una necesidad. Un producto puede ser algo físico, un software o un servicio que satisfaga las necesidades de un grupo de usuarios. Los productos tienen un ciclo de vida que consta de múltiples etapas. Primero se concibe el producto, luego se desarrolla y se introduce en el mercado, crece en aceptación hasta que madura y el producto se retira cuando la necesidad de este desciende, o por el contrario, el producto y/o servicio se logra reinventar.

A diferencia de un proyecto, con un producto no existe una definición clara de lo que se debe entregar. Otra diferencia con un proyecto es que el producto no es un esfuerzo temporal, por el contrario, evoluciona y se adapta a las necesidades del usuario. Por lo tanto, puede incluir varios proyectos que apuntan a mantenerlo, mejorarlo o diversificarlo.

Los gerentes de productos asumen la responsabilidad completa del éxito general y continuo de un producto a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Es responsabilidad de un gerente de producto enfocarse en el “qué” más que en el “cómo”. Esto significa que su trabajo es tener una visión a largo plazo y decidir en qué dirección debe evolucionar el producto en función de los requerimientos del cliente.

Por otro lado, un proyecto es un esfuerzo individual con el objetivo de crear un producto o servicio. Con un proyecto, hay una definición clara de lo que debe entregarse en una fecha específica en el tiempo. Existe una fecha de inicio y finalización, así como un resultado definido. Usualmente pasa por cinco etapas: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Continúa leyendo La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

“Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

En estos días hemos comprobado más que nunca que lo único constante que tenemos es el cambio. En la situación actual el statu quo es un lugar peligroso para ubicarse. En nuestro mundo en rápido movimiento, la pandemia COVID-19 nos coloca frente a grandes desafíos y de pronto es necesario detenernos, el entorno cambió y las organizaciones son retadas a adaptarse y transformarse al nuevo entorno.

La investigación citada por el gurú del proyecto Antonio Nieto-Rodríguez sugiere que el tiempo de los ejecutivos solía dividirse en una proporción de 90:10 entre el trabajo relativamente rutinario de “administrar el negocio” y “cambiar el negocio”. Hoy se estima que es una proporción 70:30 en la otra dirección, y la mayoría de las organizaciones necesitan que el tiempo de los líderes se dedique a cambiar sus negocios.

Las organizaciones maduras, han entendido que la gestión del cambio puede contribuir significativamente al éxito de los proyectos en esta situación. Las organizaciones maduras no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar para prosperar. Continúa leyendo “Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

Hecho en Cuarentena: Tecnicismos de la crisis para Gerentes de Proyectos

Nunca pensé al escribir hace apenas tres meses sobre Los Retos del 2020, que la tarea iba a ser tan grande, tan cercana y tan desafiante. El COVID-19 nos exige responder rápidamente a los cambios que estamos viviendo en nuestro entorno, nos impulsa a aumentar nuestra capacidad de adaptación y sobre todo nos reclama estar preparados para improvisar y responder en tiempo real.

Este artículo tiene el objetivo de recordar las habilidades y los conocimientos básicos que necesitan los gerentes de proyecto para hacer frente a esta crisis que inevitablemente está afectando a cualquier empresa u organización.

Es fundamental que comprendamos la diferencia entre la gestión de riesgos, la gestión de problemas y la gestión de crisis.

  • El riesgo es un evento incierto que puede ocurrir o no, y si ocurre, impactará el proyecto de manera favorable o desfavorable.
  • El problema, por otro lado, es un evento que ha impactado al proyecto y sus objetivos.
  • Una crisis se produce cuando el daño del problema es sustancial y no estamos preparados.

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