No todo depende del Gerente de Proyecto

En mi experiencia como consultor a lo largo de varios años en proyectos tecnológicos, he visto muchas veces que la responsabilidad por los resultados de los proyectos es atribuida al gerente de proyectos sin tomar en cuenta que muchos factores ajenos al ámbito de gerencia de proyectos influyen en los resultados.

El estándar para la gestión de proyectos organizacionales[1](OPM, por sus siglas en inglés) es el marco utilizado para alinear las prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolio con la estrategia y los objetivos de la organización, y la adaptación de estas prácticas dentro del contexto, la situación o la estructura particular de cada organización. El estándar OPMestablece una clara y amplia atribución de la organización sobre los resultados del portafolio de proyectos y el rumbo que el negocio debe seguir. OPMestablece que el entorno organizativo debe soportar el marco de ejecución de los proyectos e introduce el término habilitadores organizacionales, definiéndolo como las prácticas organizacionales que influyen sobre los resultados de los proyectos y que deben desplegarse en una empresa para apoyar la gestión de proyectos organizativos. Se han identificado 18 habilitadores organizacionales y se han clasificado en los cuatro grupos siguientes:

Estructurales: las organizaciones están estructuradas en muchas formas diferentes; lo importante es entender que estas estructuras impulsan las relaciones de supervisión, interacción y flujo de información entre los equipos, la asignación de recursos, la priorización de iniciativas y la alineación con la estrategia. Los facilitadores estructurales ayudan a las organizaciones a establecer una alineación estratégica y una asignación de recursos que respalden la gestión de proyectos de la organización. Entre estos habilitadores se encuentran:

  • Alineación estratégica

·      Estructura organizativa

·      Asignaciones de recursos

Culturales: muchos sistemas y factores culturales influyen en una organización y su entorno empresarial. La cultura de una organización es entendida como el conjunto de apreciaciones, emociones, conductas, estilos, hábitos, creencias, valores, rutinas y maneras de interacción entre los grupos existentes en la empresa. La cultura organizativa puede facilitar la ejecución y gestión de los proyectos o, por el contrario, impedir o retrasar estas prácticas. La culturadebe abarcar elementos básicos que influyen tanto a nivel profesional como emocional a los equipos de proyectos. Entre estos factores se encuentran:

·      Modelos de Gobierno en la organización

·      Política y visión organizacional de gerencia de proyectos

·      Comunidades de gerencia de proyectos

·      Patrocinio

Tecnológicos: la tecnología ayuda a las organizaciones a realizar tareas más rápidas y eficientes. También fomenta la reutilización de buenas prácticas y técnicas, mejora el intercambio de conocimientos y permite que la organización recopile datos para aprender de ellos y tomar decisiones.La agilidad de los proyectos y del portafolio, depende mucho de la agilidad de la organización y cuando, por ejemplo, una organización invierte en sistemas de gestión PPM, está fomentando el cambio transformador digital y respaldando los aspectos técnicos de la gestión de proyectos, programas y portafolio. Entre las capacidades de soporte tecnológicas de la organización a los proyectos se encuentran:

·      Benchmarking

·      Gestión del conocimiento y sistemas de información

·      Sistemas de gestión

·      Metodología organizacional de gerencia de proyectos

·      Prácticas organizativas de gerencia de proyectos

·      Técnicas organizativas de gerencia de proyectos

·      Métricas de gerencia de proyectos

·      Criterios de éxito del proyecto

Recursos humanos: el éxito de los proyectos depende de contar con las personas adecuadas para ejecutar estos proyectos. Los habilitadores de recursos humanos influyen en un mayor desempeño organizacional, como por ejemplo podemos mencionar, la gestión de competencias, las evaluaciones de desempeño individual y las inversiones en capacitación:

·      Gestión de competencias

·      Evaluación de desempeño individual

·      Entrenamiento de los gerentes de proyectos

¿Y cual es el papel de la PMO en relación con los habilitadores organizacionales?

Las funciones principales de la PMO dependen muchos de las expectativas de cada organización en relación con este ente, pero muchos de estos 18 habilitadores organizacionales coinciden con algunas funciones recomendadas para la PMO.

De acuerdo con la guía práctica para la Implementación de la Gestión de Proyectos Organizacionales, los habilitadores organizacionales son 18, pero sólo cuatro se consideran esenciales y no negociables para implementar y mantener OPM. La PMO puede ayudar a respaldar y centrarse en la implementación de estos siguientes cuatro habilitadores organizacionales[2]:

Alineación estratégica: alinea portafolios, programas y proyectos con las metas y objetivos estratégicos de la organización.

Metodología de gestión de proyectos: el sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas en los programas y proyectos para cumplir con los requisitos y brindar beneficios.

Modelos de Gobierno: sistemas y métodos mediante los cuales las decisiones y acciones se definen, autorizan, supervisan y respaldan.

Gestión de competencias: facilita la evaluación oportuna y adecuada de las habilidades y el desarrollo de la experiencia necesaria para implementar programas y proyectos dentro de la organización.

La PMO puede facilitar y agilizar las actividades de gestión de portafolios, programas y proyectos mediante el fortalecimiento de habilitadores organizativos. Las organizaciones deben lograr transiciones exitosas hacia los objetivos estratégicos del negocio al desarrollar habilitadores organizacionales sólidos.Cuando los directivos de la organización pregunten:¿qué necesitamos para mejorar cada día en nuestros proyectos?recordemos los habilitadores organizacionales.No todo depende del gerente de proyectos.

Te deseo una feliz y productiva semana, llena de optimismo y esperanza.


[1]The standard for organizational project management (OPM).Project Management Institute, 2018. 
[2] © 2014 Project Management Institute. Implementando la Gestión de Proyectos Organizacionales: Una Guía de Práctica

Tropezar no es malo, encariñarse con la piedra sí

Uno de los desafíos de la PMO es gestionar las lecciones aprendidas del portafolio de proyectos de la organización. Todo depende del tipo de PMO que se haya implementado en la empresa y de las funciones que hayan sido establecidas para la Oficina de Proyectos, pero en términos generales, se espera que la PMO proporcione una mejor disponibilidad de información sobre las lecciones aprendidas en todos los proyectos, de manera de mejorar cada vez más los resultados del negocio. Son muchos los beneficios que genera la transferencia efectiva de conocimiento en la gestión de proyectos dentro de la organización, ya que traza el camino hacia la mejora continua de las prácticas exitosas y hacia la predictibilidad para la toma de decisiones. Evitar el impacto de ciertos errores nos ayuda a incrementar la productividad en los proyectos y a reducir los ciclos de vida de los proyectos dentro de la organización.

Ya casi estamos culminando el mes de enero del nuevo año 2019 y yo particularmente comencé muy activa, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Normalmente, el mes de enero nos invita a crear un ambiente de introspección que nos lleva a formularnos las metas y las prioridades para el año que inicia, y también nos convoca a reflexionar sobre todas aquellas cosas que podemos mejorar y que no hicimos bien en los meses anteriores. Nuestro día a día se nutre de variadas experiencias y situaciones ocurridas a lo largo del tiempo, está en nosotros aprender de cada una de ellas y sacar de cada mal momento una buena lección. No hay nada que nos enseñe más que equivocarnos, pero sólo si logras capitalizar la lección.

Las lecciones aprendidas pueden recolectarse en cualquier momento a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de hecho, en la guía del PMBOK se mencionan en todas las áreas de conocimientos y en todos los grupos de procesos. Cuando la PMO ejerce el monitoreo del repositorio de lecciones aprendidas de los proyectos, también es responsable de la consolidación de estos registros de lecciones aprendidas, y de la difusión de los siguientes elementos:

  1. Las cosas que el equipo y la empresa tienen que seguir haciendo: mejores prácticas.
  2. Las cosas que el equipo y la empresa necesitan cambiar o empezar a hacer: mejoras en los procesos.
  3. Las cosas que el equipo y la empresa necesitan eliminar: problemas e impedimentos.

La comunicación y difusión por parte de la PMO de estos cambios identificados y requeridos son actividades fundamentales con un alto grado de agregación de valor. Las lecciones aprendidas forman parte de los activos de la organización y siempre nos ayudan a retroalimentarnos como equipo y como organización. Aprender de las oportunidades de mejoras ya detectadas en experiencias previas son una parte crucial del camino a transitar para lograr el éxito reiterado de los proyectos.

En mi experiencia el gran reto que enfrenta la PMO en la recopilación, consolidación y diseminación de las lecciones aprendidas es lograr una comunicación efectiva sobre este tema a lo largo de toda la organización. Te propongo los siguientes tips:

  • Escuchar activamente lo que se nos está contando y dejar de un lado todo tipo de filtro personal para lograr objetividad.
  • Lograr empatía con nuestros interlocutores para poder identificar lo que realmente está pasando.
  • Poder capturar evidencias, tendencias y relaciones causa-efecto útiles para replicar en otros contextos y proyectos.
  • Involucrar a todos los interesados para discutir oportunidades de mejora, categorizando las lecciones aprendidas en varios ámbitos del proyecto.
  • Documentar las lecciones aprendidas con su contexto, antecedentes, descripción, y recomendaciones.

Cuando se cometen errores en los proyectos, recuerda que tropezar no es malo, pero encariñarse con la piedra sí.  Como dice la famosa canción:

“Una piedra en el camino
Me enseñó que mi destino
Era rodar y rodar…”

Solo agregaría a esta lírica que toca asegurarnos que no volvamos a tropezar con la misma piedra y que enfrentemos losnuevos desafíos y metas con mucho aprendizaje. 

Espero que este artículo te ayude a documentar y distribuir las experiencias vividas en los proyectos, de manera que esta información siempre nos recuerde los aspectos que se abordaron de manera correcta o como deberían enfrentarse en los proyectos futuros. 

Quiero desearle a toda mi red de contactos ¡una feliz y productiva semana!

PD: Gracias Isabela, mi amada hija , por ayudar con las ilustraciones.

Nuestra Navidad necesita un equipo Scrum

En mi país, la Navidad se traduce en varias costumbres; entre todas, una de las más importantes es elaborar las hallacas. Se trata de un plato ancestral, que mezcla costumbres indígenas y tiene influencia europea. En su preparación, intervienen ingredientes variopintos: la harina de maíz; pigmentada con el onoto o achote, se mezcla con un guiso de cerdo y gallina. A su vez, estos sabores se salpican con aceitunas, uvas pasas, alcaparras, pimentón y cebolla. El detalle más llamativo, es que se cocina envuelta en una hoja de plátano, atada en forma de regalo.

La naturaleza de este plato es tan rica, que se ha convertido en la tradición venezolana más importante. Reunirse para hacer hallacas, es una costumbre muy bonita y yo la comparo al funcionamiento de un Equipo Scrum. Durante su elaboración, familias enteras y amigos se congregan y se dividen las tareas. Existen “puestos de trabajo”, donde cada participante tiene una función. La receta es laboriosa y demanda muchas horas e incluso días enteros de faena. Lo más significativo, es que todos colaboran y juntos logran la “mejor hallaca”, que se celebra durante toda la Navidad. Continúa leyendo Nuestra Navidad necesita un equipo Scrum

La Generación Centenial de la PMO

Mucho se ha escrito acerca de la clasificación de las generaciones basada en la relación con la tecnología y el cómo nos adaptamos a nuestro entorno según nuestra edad.  De esta manera existen los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964), la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981), la Generación Y o Millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y finalmente la Generación Z o Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el 2010).

La generación posmilenial​ o centenial​ son “nativos digitales” ya que desde su niñez usan Internet, son autodidactas que aprenden por tutoriales, son creativos y están sobreinformados con una alta propensión al consumo de información y entretenimiento. La generación Z tienen una alta adaptabilidad a nuevos entornos. Saben que tendrán que adaptarse muchas veces a nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre. Las tecnologías ininterrumpidas están modificando los mercados a una velocidad extraordinaria y sin precedentes, y los centenials están preparados para este reto.

Trasladando esta realidad al entorno empresarial y corporativo, las tecnologías disruptivas en el mundo en que vivimos exigen que los modelos de negocios deban adaptarse a las nuevas realidades. La oficina de gestión de proyectos (PMO) no es una excepción, las PMO son parte de este reto. Las tecnologías disruptivas han demostrado ser un poderoso catalizador para acelerar la forma en que las PMO se adaptan a los nuevos métodos de entrega de valor y afirman su relevancia. Continúa leyendo La Generación Centenial de la PMO

El Embudo de la Innovación

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en el XII Congreso de Gerencia de Proyectos de Venezuela, presentando Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking.Una de las partes que más disfruté en mi ponencia, fue hablar de innovación en el portafolio de proyectos.

Muchas veces nos preguntamos por qué una empresa logra ser exitosa y establecer una ventaja competitiva e incluso destacar por su eficiencia operacional. Nos preguntamos qué factores marcan una diferencia entre una organización y su competencia. Puede que existan muchas respuestas correctas para estas interrogantes, pero en este caso me enfoqué en dos factores que sin duda contribuyen a esta diferenciación: la ejecución y la innovación. La gerencia de portafolio en conjunto con design thinking, son una excelente combinación para lograr este foco. Continúa leyendo El Embudo de la Innovación

Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

El artículo originalmente fue publicado el 20 de septiembre en  X-Ray of the Project Portfolio With Design Thinking .

A continuación,  les presento el artículo en español.

El uso de rayos X nos permite obtener una imagen del interior del organismo, sobre la parte del cuerpo que se desea observar para realizar distintos diagnósticos. Nos gustaría hacer algo similar en nuestro portafolio de proyectos y poder también diagnosticar el valor que estas iniciativas aportan al negocio. Muchas veces nos preguntamos como se generó el listado de iniciativas que se consideran para la evaluación del portafolio.

Ese diagnóstico de la generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se van a ejecutar estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Nuestro punto de partida para asegurar la generación de valor es trabajar en la eficacia del portafolio de proyectos, con el fin de alcanzar el efecto que se desea tras la realización de las iniciativas necesarias para la organización. Para lograr esto debemos seleccionar y priorizar los proyectos correctos para el negocio. Sin embargo, nuestro portafolio de proyectos es iterativo; podemos haber identificado una necesidad incorrecta, y si lo hicimos, debemos cambiarla. O quizás nos demos cuenta de que surgió la necesidad correcta, pero tuvimos la solución equivocada y necesitamos cambiar eso. Continúa leyendo Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

La Ejecución Estratégica y sus Rivales

 

A muchas organizaciones se les dificulta aterrizar la estrategia y ejecutarla. La ejecución de los objetivos estratégicos se desvanece a causa del conflicto entre el enorme esfuerzo requerido para mantener la organización en funcionamiento, y el esfuerzo que se requiere para avanzar con la consecución de la estrategia definida para la organización.

En toda organización estas dos fuerzas son rivales, el trabajo del día a día ocupa todas las energías para mantener la operación. Por otro lado, el esfuerzo y los recursos para llevar a cabo iniciativas que van a permitir a la organización llegar a nuevos escenarios estratégicos compiten con este trabajo diario, que muchas veces es considerado el único trabajo real y efectivo de la empresa.

Estos dos rivales son muy necesarios para toda organización, se comportan como dos fuerzas opuestas que no se llevan bien. Los ejecutivos tratan de dar un paso adelante con la ejecución estratégica, pero existen prioridades muy urgentes del día a día que impiden avanzar. Continúa leyendo La Ejecución Estratégica y sus Rivales

La PMO: un plato exclusivo para cocinar

Me encanta juntar dos de mis pasiones: la gerencia de proyectos y la cocina. Lo hago con mucha frecuencia, casi a diario, porque se me hace muy difícil quitarme la gorra de gerente de proyectos durante algunas actividades cotidianas, como la preparación del menú familiar, o cuando compro los ingredientes. Siempre considero la ruta crítica a la hora de cocinar y ejecuto varias tareas de manera simultánea, aunque por ahí dicen que el que asa dos conejos se le quema uno.

Si consideramos que cada modalidad de configurar una PMO es un tipo de “cocina”, podríamos imaginar que existen variantes para “cocinar” una PMO. Lo primero a tomar en cuenta es que no hay dos oficinas de proyectos iguales; cada organización tiene sus necesidades, sus problemas, sus expectativas, sus capacidades y sus competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO tenga su sabor particular. Algún autor escribió que existen tantos tipos de PMO como Oficinas de Proyectos existan en el mundo. Por eso, al momento de configurar una PMO podemos considerar estas variantes: Continúa leyendo La PMO: un plato exclusivo para cocinar

¿Qué está de moda en la Gerencia de Proyectos?

 

Son muchas las tendencias que se ponen de moda en varios ámbitos de nuestras vidas y profesiones. La gerencia de proyectos no escapa de esta realidad y  una pregunta que con frecuencia me hacen es: ¿Qué está de moda en gerencia de proyectos?

Esta pregunta tiene un gran trasfondo muy interesante, ya que toda empresa necesita que sus proyectos sean exitosos y que puedan formar parte de las tendencias que les permita tenerun elemento diferenciador en su negocio. No es solo un tema de moda, es la necesidad de conocer que representan hoy en día las corrientes que implican patrones de comportamiento populares dentro de la práctica de gerencia de proyectos.

¿Cuáles son las prácticas que pueden lograr una diferencia significativa en los resultados de los proyectos?

¿Qué está de moda en el mundo de la gerencia de proyectos y qué está haciendo mi entorno con sus proyectos?

El Pulso de la Profesión® 2018del PMI Next Practices | Maximizing the Benefits of Disruptive Technologies on Projects, reconoce que las organizaciones están trabajando en nuevas formas de implementar con éxito sus proyectos. Esta capacidad de pensar y actuar de manera diferente se ha convertido en un mayor punto de diferenciación para muchas empresas. Continúa leyendo ¿Qué está de moda en la Gerencia de Proyectos?

¡Hágale Pues!

¡Hágale pues! una de las expresiones favoritas de mis hermanos colombianos. También se volvió una de mis expresiones preferidas porque engloba mucho de lo requerimos en nuestro portafolio de proyectos. ¡Hágale pues! simplemente quiere decir que hagamos lo que tenemos que hacer, es decir, que ejecutemos ¡Es un llamado a la acción!

En mi artículo pasado titulado Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia, escribí sobre un tema de tanta importancia para las organizaciones y a la vez tan difícil de lograr, la ejecución. Escribí sobre el enfoque estratégico de la ejecución y procesos principales a nivel corporativo para la ejecución estratégica.

La disciplina de ejecución está basada en un marco operacional para el cambio cultural, en contar con las competencias y capacidades necesarias y en los comportamientos de liderazgo esenciales para una organización que ejecuta. En esta ocasión, y siguiendo en la tónica de la ejecucióncomo ventaja competitiva de las empresas, vamos a revisar la ejecución del portafolio como factor fundamental para los negocios, haciendo énfasis en siete comportamientos esenciales que los gerentes de portafolio deben poseer para asegurar la ejecución[1]:
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