La Generación Centenial de la PMO

Mucho se ha escrito acerca de la clasificación de las generaciones basada en la relación con la tecnología y el cómo nos adaptamos a nuestro entorno según nuestra edad.  De esta manera existen los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964), la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981), la Generación Y o Millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y finalmente la Generación Z o Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el 2010).

La generación posmilenial​ o centenial​ son “nativos digitales” ya que desde su niñez usan Internet, son autodidactas que aprenden por tutoriales, son creativos y están sobreinformados con una alta propensión al consumo de información y entretenimiento. La generación Z tienen una alta adaptabilidad a nuevos entornos. Saben que tendrán que adaptarse muchas veces a nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre. Las tecnologías ininterrumpidas están modificando los mercados a una velocidad extraordinaria y sin precedentes, y los centenials están preparados para este reto.

Trasladando esta realidad al entorno empresarial y corporativo, las tecnologías disruptivas en el mundo en que vivimos exigen que los modelos de negocios deban adaptarse a las nuevas realidades. La oficina de gestión de proyectos (PMO) no es una excepción, las PMO son parte de este reto. Las tecnologías disruptivas han demostrado ser un poderoso catalizador para acelerar la forma en que las PMO se adaptan a los nuevos métodos de entrega de valor y afirman su relevancia. Continúa leyendo La Generación Centenial de la PMO

Anuncios

El Embudo de la Innovación

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en el XII Congreso de Gerencia de Proyectos de Venezuela, presentando Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking.Una de las partes que más disfruté en mi ponencia, fue hablar de innovación en el portafolio de proyectos.

Muchas veces nos preguntamos por qué una empresa logra ser exitosa y establecer una ventaja competitiva e incluso destacar por su eficiencia operacional. Nos preguntamos qué factores marcan una diferencia entre una organización y su competencia. Puede que existan muchas respuestas correctas para estas interrogantes, pero en este caso me enfoqué en dos factores que sin duda contribuyen a esta diferenciación: la ejecución y la innovación. La gerencia de portafolio en conjunto con design thinking, son una excelente combinación para lograr este foco. Continúa leyendo El Embudo de la Innovación

Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

El artículo originalmente fue publicado el 20 de septiembre en  X-Ray of the Project Portfolio With Design Thinking .

A continuación,  les presento el artículo en español.

El uso de rayos X nos permite obtener una imagen del interior del organismo, sobre la parte del cuerpo que se desea observar para realizar distintos diagnósticos. Nos gustaría hacer algo similar en nuestro portafolio de proyectos y poder también diagnosticar el valor que estas iniciativas aportan al negocio. Muchas veces nos preguntamos como se generó el listado de iniciativas que se consideran para la evaluación del portafolio.

Ese diagnóstico de la generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se van a ejecutar estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Nuestro punto de partida para asegurar la generación de valor es trabajar en la eficacia del portafolio de proyectos, con el fin de alcanzar el efecto que se desea tras la realización de las iniciativas necesarias para la organización. Para lograr esto debemos seleccionar y priorizar los proyectos correctos para el negocio. Sin embargo, nuestro portafolio de proyectos es iterativo; podemos haber identificado una necesidad incorrecta, y si lo hicimos, debemos cambiarla. O quizás nos demos cuenta de que surgió la necesidad correcta, pero tuvimos la solución equivocada y necesitamos cambiar eso. Continúa leyendo Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

La Ejecución Estratégica y sus Rivales

 

A muchas organizaciones se les dificulta aterrizar la estrategia y ejecutarla. La ejecución de los objetivos estratégicos se desvanece a causa del conflicto entre el enorme esfuerzo requerido para mantener la organización en funcionamiento, y el esfuerzo que se requiere para avanzar con la consecución de la estrategia definida para la organización.

En toda organización estas dos fuerzas son rivales, el trabajo del día a día ocupa todas las energías para mantener la operación. Por otro lado, el esfuerzo y los recursos para llevar a cabo iniciativas que van a permitir a la organización llegar a nuevos escenarios estratégicos compiten con este trabajo diario, que muchas veces es considerado el único trabajo real y efectivo de la empresa.

Estos dos rivales son muy necesarios para toda organización, se comportan como dos fuerzas opuestas que no se llevan bien. Los ejecutivos tratan de dar un paso adelante con la ejecución estratégica, pero existen prioridades muy urgentes del día a día que impiden avanzar. Continúa leyendo La Ejecución Estratégica y sus Rivales

La PMO: un plato exclusivo para cocinar

Me encanta juntar dos de mis pasiones: la gerencia de proyectos y la cocina. Lo hago con mucha frecuencia, casi a diario, porque se me hace muy difícil quitarme la gorra de gerente de proyectos durante algunas actividades cotidianas, como la preparación del menú familiar, o cuando compro los ingredientes. Siempre considero la ruta crítica a la hora de cocinar y ejecuto varias tareas de manera simultánea, aunque por ahí dicen que el que asa dos conejos se le quema uno.

Si consideramos que cada modalidad de configurar una PMO es un tipo de “cocina”, podríamos imaginar que existen variantes para “cocinar” una PMO. Lo primero a tomar en cuenta es que no hay dos oficinas de proyectos iguales; cada organización tiene sus necesidades, sus problemas, sus expectativas, sus capacidades y sus competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO tenga su sabor particular. Algún autor escribió que existen tantos tipos de PMO como Oficinas de Proyectos existan en el mundo. Por eso, al momento de configurar una PMO podemos considerar estas variantes: Continúa leyendo La PMO: un plato exclusivo para cocinar

¿Qué está de moda en la Gerencia de Proyectos?

 

Son muchas las tendencias que se ponen de moda en varios ámbitos de nuestras vidas y profesiones. La gerencia de proyectos no escapa de esta realidad y  una pregunta que con frecuencia me hacen es: ¿Qué está de moda en gerencia de proyectos?

Esta pregunta tiene un gran trasfondo muy interesante, ya que toda empresa necesita que sus proyectos sean exitosos y que puedan formar parte de las tendencias que les permita tenerun elemento diferenciador en su negocio. No es solo un tema de moda, es la necesidad de conocer que representan hoy en día las corrientes que implican patrones de comportamiento populares dentro de la práctica de gerencia de proyectos.

¿Cuáles son las prácticas que pueden lograr una diferencia significativa en los resultados de los proyectos?

¿Qué está de moda en el mundo de la gerencia de proyectos y qué está haciendo mi entorno con sus proyectos?

El Pulso de la Profesión® 2018del PMI Next Practices | Maximizing the Benefits of Disruptive Technologies on Projects, reconoce que las organizaciones están trabajando en nuevas formas de implementar con éxito sus proyectos. Esta capacidad de pensar y actuar de manera diferente se ha convertido en un mayor punto de diferenciación para muchas empresas. Continúa leyendo ¿Qué está de moda en la Gerencia de Proyectos?

¡Hágale Pues!

¡Hágale pues! una de las expresiones favoritas de mis hermanos colombianos. También se volvió una de mis expresiones preferidas porque engloba mucho de lo requerimos en nuestro portafolio de proyectos. ¡Hágale pues! simplemente quiere decir que hagamos lo que tenemos que hacer, es decir, que ejecutemos ¡Es un llamado a la acción!

En mi artículo pasado titulado Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia, escribí sobre un tema de tanta importancia para las organizaciones y a la vez tan difícil de lograr, la ejecución. Escribí sobre el enfoque estratégico de la ejecución y procesos principales a nivel corporativo para la ejecución estratégica.

La disciplina de ejecución está basada en un marco operacional para el cambio cultural, en contar con las competencias y capacidades necesarias y en los comportamientos de liderazgo esenciales para una organización que ejecuta. En esta ocasión, y siguiendo en la tónica de la ejecucióncomo ventaja competitiva de las empresas, vamos a revisar la ejecución del portafolio como factor fundamental para los negocios, haciendo énfasis en siete comportamientos esenciales que los gerentes de portafolio deben poseer para asegurar la ejecución[1]:
Continúa leyendo ¡Hágale Pues!

Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia

La ejecución ha sido un problema durante décadas para muchas organizaciones. En la actualidad, la diferencia entre una empresa y su competencia es la capacidad de ejecución. En mi trabajo evidencio con mucha frecuencia lo difícil que se hace para las empresas aterrizar la estrategia y ejecutarla.

El problema fundamental es que el nivel ejecutivo piensa en la ejecución como el lado táctico de los negocios, algo que los líderes delegan mientras se enfocan en otros problemas percibidos como “más grandes”. Esta idea es completamente incorrecta. La ejecución no es solo táctica, tiene que incorporarse en la estrategia, los objetivos y la cultura de una empresa.

La ejecución estratégica involucra tres puntos clave:

  1. La ejecución es una disciplina esencial para la estrategia.
  2. La ejecución es el trabajo principal de los líderes del negocio.
  3. La ejecución debe ser un elemento central de la cultura de una organización.

La ejecución es fundamental para la estrategia y de ahí la importancia de la gestión de portafolio de proyectos, que nos asegura la alineación de las iniciativas con el logro de los objetivos empresariales. Continúa leyendo Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia

Enfócate en la Simplicidad

 

Uno de los objetivos fundamentales de la PMO es mejorar la gestión de los proyectos, mediante un proceso gradual para que las organizaciones logren sus objetivos. Mejores resultados se obtienen con la ejecución de la estrategia a través de proyectos prioritarios, con las personas adecuadas, utilizando el proceso correcto, y midiendo y controlando el proceso con el fin de mejorar continuamente. Así nos lo recomiendan las diferentes metodologías asociadas a la mejora continua, entre las cuales se encuentran Lean Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, y el fundamento  de la mejora continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o servicios, el Círculo de Deming.

Está descrito que una de las funciones fundamentales de la PMO es evaluar continuamente los procesos y procedimientos que hemos implementado, con el fin de medir y controlar su eficiencia, su eficacia y el valor agregado de seguir ejecutándolos. Muchas veces tratamos de seguir las mejores prácticas alrededor de los proyectos, pero en la realidad estas prácticas no se ajustan al entorno de esa organización o simplemente no encajan en la cultura empresarial y no nos acercan a la obtención de mejores resultados. Entonces, si no funciona, propongamos otra forma de agregar valor. Continúa leyendo Enfócate en la Simplicidad