Lourdes Medina

Las empresas buscan en todas partes una nueva metodología que resuelva sus problemas, pero cada empresa es diferente y, como tal, cada una necesita una solución dinámica y personalizada. Los proyectos de una organización también son diferentes y cada uno enfrenta un reto distinto y muchas veces la forma metodológica de abordarlo necesita ser diferente.

En contraparte se espera que la PMO proporcione una metodología estandarizada, de acuerdo con las necesidades de la organización y con las mejores prácticas internacionales de gestión de proyectos. Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. 

En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías y marcos de trabajo para los proyectos: Scrum, Kanban, Lean, XP, Waterfall, PRINCE2 y PMBOK, etc, por tanto, quiero exponer los siguientes puntos:

1. Primero que nada, desde mi punto de vista no existe una metodología de proyecto que sea única y correcta. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una metodología única que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la organización. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y sea más adecuado para cada tipo de proyecto. Desde la PMO no podemos imponer camisas de fuerza cuando lo que requieren los equipos de proyectos es mayor flexibilidad para trabajar de forma adecuada y generar valor.
2. Existen diferentes metodologías de gestión de proyectos que podríamos aplicar en los proyectos. Hay muchas maneras diferentes de ejecutar los proyectos, basados en diferentes principios, marcos de trabajo, procesos y estándares para ayudar a estructurar la forma en que entregamos los proyectos. Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder concertar varias metodologías, conocer cuáles son las diferencias entre los distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder influenciar o persuadir cuál es la metodología correcta para un tipo de proyecto. 
3. Es importante la combinación de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizadas por quienes trabajan en los proyectos, pero mientras más livianos sean los procesos de la PMO, mayor peso tendrán dentro de la organización. Cuestionemos desde la PMO toda actividad que no genere valor para los resultados del proyecto y por tanto para el negocio. Todos los estándares y procesos deberían ser lo suficientemente flexibles para tratar a las personas como seres humanos y para tratar proyectos como únicos y especiales. Uno de los desafíos para la PMO es posibilitar diferentes formas de trabajar para distintos interesados. ¿Existe una manera fácil para la PMO de lidiar con esto? No es fácil, pero tampoco imposible.
4. Me gusta distinguir claramente lo que son metodologías de dirección de proyectos y metodologías de implementación o para llevar a cabo un proyecto. Sin querer entrar a debatir qué es una metodología y qué no, es importante diferenciar los métodos para dirigir un proyecto de los mejores métodos que combinamos para realizar los proyectos sin que sean excluyentes, por el contrario, son altamente complementarios. Al igual que existe una distinción entre el rol que juega un scrum master y el de un gerente de proyecto en un proyecto, así mismo existen prácticas diferentes para implementar y para dirigir un proyecto. Existen organizaciones que no entienden estos conceptos y por tal razón los mezclan o simplemente los excluyen, dando como resultado problemas en los proyectos.
5. En el ámbito de la dirección de proyectos existen varias metodologías, unas más conocidas que el resto, como las del PMI, IPMA y Prince2, con reconocimiento internacional. En todos los casos son propuestas de prácticas que han sido efectivas para la dirección de proyectos, englobando la planificación, organización, seguimiento y control de cada uno de los aspectos de un proyecto. Incluyen también aspectos tan relevantes como son el liderazgo y las habilidades blandas, la empatía, la comunicación, la confianza y la inteligencia emocional, ahora denominadas habilidades de poder. La metodología de gerencia de proyectos del PMI (Project Management Institute) no es realmente una metodología, sino un conjunto de estándares, convenciones, procesos, mejores métodos, terminologías y pautas ampliamente aceptados y utilizados a nivel mundial. Por su lado Prince2 es un conjunto de temas, principios, procesos y pasos para elaborar un proyecto controlado.
6. En el entorno de ejecución del proyecto, la metodología de proyectos es el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto para la producción de los productos o servicios. El marco tradicional consiste en acordar inicialmente el objetivo del proyecto y planificar este de forma completa, valorar la planificación sólida, hacer las cosas una vez y hacerlas bien, contrario al enfoque ágil incremental e iterativo. Cuando nos referimos a una metodología ágil de gerencia de proyectos, realmente nos referimos a una implementación flexible e iterativa.  La verdad es que la agilidad no es en realidad una metodología de un proyecto, sino una mentalidad y un conjunto de principios para desarrollar software basado en la flexibilidad y adaptabilidad, produciendo valor de una forma continua. La metodología híbrida combina las mejores prácticas de las metodologías clásicas y el mundo ágil.
7. No es posible concebir la ejecución de los proyectos sin pensar en definir y sistematizar el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto. El beneficio más obvio de la adopción de un marco de gobierno es que permite aplicar una serie de criterios objetivos a las decisiones que debemos tomar, eliminando las subjetividades. Adoptar una metodología permite un lenguaje común que ofrece claridad y una defensa adicional contra la falta de comunicación. Adicionalmente al estandarizar las actividades a realizar en el ciclo de vida de los proyectos, se simplifican los procesos de gestión y se reduce la burocracia, se establece un proceso visible y controlado, repetitivo, eficiente por lo general a través de herramientas que facilitan la toma de decisiones.

Ya para finalizar quiero recordar que el objetivo de la PMO no es establecer una metodología estandarizada.  El objetivo de la PMO debe ser ofrecer beneficios a la organización con la finalización exitosa del proyecto, debido al uso estándar de la metodología de gestión de proyectos entre otras funciones que pueda desempeñar. Asegurémonos desde la PMO que el conocimiento de estas metodologías y su aplicación contribuye a la culminación de los proyectos con éxito, mejorando el rendimiento de los equipos y motivando a las personas al comprobar que gran parte del éxito de los proyectos depende del equipo. Cuando los trabajadores sienten que su PMO elimina los obstáculos en lugar de crearlos, cambian rápidamente su opinión sobre las PMO. 

 

Introduction

Clumsiness refers to a lack of ability or insufficient capacity to carry out certain tasks or actions. We can consider a project management office (PMO) to be clumsy when, far from facilitating the development of projects, it hinders the flow of the portfolio and fails to constantly adjust its approaches and processes so that the organization can thrive in The Project Economy.

The COVID-19 pandemic has forced organizations to make continuous adjustments to the way they run their operations and projects, and requires that PMOs provide significant benefits to justify their value to the organization. Today, more than ever, the PMO’s challenge is in configuring processes, tools, and techniques that eliminate redundant efforts and guarantee project success. We are increasingly required to be an agile PMO, not a clumsy one.

In the lines that follow, I am going to focus on the transition from clumsy performance to becoming an agile PMO based on the analysis of three foundations:

1. The team that makes up the PMO should be capable of figuring out the needs of the organization and translating them into a clear mission.
2. Proper processes can allow The Project Economy to come to life through execution.
3. Appropriate methodologies and tools can allow the PMO to execute processes quickly and easily with the least amount of effort possible.

PMO Team

The PMO team requires very particular skills and competencies to be able to act as a liason with various units within the organization, connecting with diverse stakeholders to create value in various ways.

Leadership

Many times, project manager’s perception is that PMOs are bureaucratic, impose many complicated guidelines, and establish restrictions and enforce procedures that do not generate any type of value for the organization.

When a PMO is agile it must listen to all its stakeholders, generate empathy, remove organizational impediments, and identify ways to help support project teams, without dictating or imposing solutions on these self-organizing teams. The PMO needs a leadership style that strengthens the team and encourages self-leadership. The PMO is expected to have an enthusiastic, responsive, and service-oriented leadership style. Good coexistence with the PMO depends upon servile leadership, and being diligent, respectful, and caring.

Culture and Mindset

Culture reflects and responds to a reality of «this is how things get done here,» and that culture influences every process, service, and interaction of the PMO within the organization.

This means that a bureaucratic organization is very formal and will ensure that the PMO follows a rigorous process in all cases. A flexible and adaptive organization will allow the PMO to do things in the best possible way as projects progress, within some limits in the standardized way of working. The PMO needs an agile mindset, requires a change of mind, and re-educates itself and the project team on how to work faster and more efficiently. 

Competencies and Skills

To move the PMO from clumsiness to agility it is essential to have a team that has the right competencies, knowledge, and skills to be able to fulfill its mission. One of the most important skills for PMOs today is being able to keep learning new skills—and not necessarily skills for managing projects, programs, and portfolios. The PMO team needs a lot of business acumen or cleverness, process expertise, critical thinking, and a focus on problem solving.

If we refer specifically to the development of abilities around project management, this is an ongoing activity and the PMO plays a fundamental role. We cannot fall into erroneously thinking that the PMO and the rest of the organization can practice agility without proper training, specifically when adopting an agile framework in the organization. This lack of coaching and training can result in teams adopting only a few techniques, while claiming to be agile.

Structure

The main reason PMOs have different structures is that they are designed to do different things. There is no single definition of what PMOs do, and there is no single pattern of how they are configured. PMOs do different things in different organizations. Some PMOs exist to monitor projects and report on progress. Other PMOs support process development and provide training. In other cases, PMOs carry out large and complex projects. In all cases, the PMO must have a simple structure that allows for the execution of the services provided, both in terms of ability and competencies.

Processes

Far from advocating for PMOs to bypass processes, I believe that an agile PMO must review the processes and documentation from a value perspective, and must make decisions about the simplification or elimination of everything that does not generate value. The processes will allow us to establish clarity on the management and execution of the projects, with the required transparency, governance, and supervision.

Governance Model

The purpose of establishing a governance framework in the project management environment is to ensure clarity about what decisions are made, by whom, and when and what criteria are used. The PMO plays a critical role in establishing and adhering to a light governance model of the company. The PMO must have clear responsibilities in terms of governance and support to publicize a shared vision of success, ensure adherence to simple supervision processes, establish mechanisms for escalation and monitoring, and ensure there is a clear understanding of the structure and processes in the organization.

Creation of Value

The PMO must have a clear value proposition with an offer of expected benefits and positive impacts for the business, in terms of minimizing risks and maximizing the opportunity to obtain real and constant benefits aligned with the strategy that are focused on the business objectives.

Support and Communication

The PMO must be in a position to assist senior management as well as project teams. For example, a PMO can, on the one hand, provide supervision of the organizational transformation progress, and at the same time provide methodological support to projects. The PMO addresses the support and communication of the different stakeholder groups. My recommendation is to serve each level according to your expectations.

Executive level: Focus on delivering results and fulfill your promise as a PMO.

Tactical level: Focus on providing transparency, certainty, information, and resolving concerns.

Operational level: Focus on providing help and support.

  Tools and the PMO’s Work Methodology

Agile Framework 

In my opinion, different methodologies and frameworks are a means to achieve goals. The agile PMO does not mean only configuring and supporting agile frameworks. On the contrary, the PMO’s agility relies on being able to structure methodologies and frameworks according to the needs of the project portfolio. However, it is also true that the PMO must have the ability to assist the teams in adopting agility. As agile practice normalizes throughout the organization, fewer impediments will require the PMO’s attention, and external supervision will be not only become less necessary, but also less desirable. In my experience, adopting Scrum as an internal framework to monitor the PMO’s progress has allowed the PMO to be aligned with agile values and principles in both its operations and innovation with excellent results.

Operation versus Innovation

The PMO shouldn’t just assert agility; it should practice it. Statistics reveal that pressing day-to-day organizational needs can wipe out all strategic efforts—and the PMO does not escape that threat.

The less time the PMO spends creating reports and performing administrative tasks, the more time it can spend pondering the organization’s management practices and evolving the PMO. A practice that has given me great results is creating operational epics and innovation epics for the PMO, which can allow the team to dedicate a fraction of the effort, not only in operations, but in initiatives, and prioritized toward the evolution of the PMO, ensuring its sustainability over time with constant value generation.

The PMO must always create something new, constantly reinventing and recoding itself so that it reconnects the PMO’s mission with the rest of the organization. The PMO must create value in various ways on an ongoing basis.

Tools

Technology helps us increase the PMO’s productivity. We must analyze the business needs very well, understand how the processes that the PMO executes can be facilitated, and then improve them with technology. Today, it is essential that the PMO offers an integrated information system for project management that is fully aligned with the organization’s project management methodologies. The PMO needs to make use of automated and visual tools for management that allow the collection, monitoring, and use of information while being visible to the entire team. This provides a real-time outlook of the project portfolio’s status. In addition to having data science, this allows the PMO to provide answers to many of the questions that exist around the project portfolio. Static reports are on the decline; it is no longer how companies work. In fact, applying analytics to real-time data is how the PMO delivers value to stakeholders.

For me, there is no substitute for the real-time data that the PMO can provide. That is why I always strive to automate information systems and offer real-time dashboards and automatic reports that allow project stakeholders to focus on the correct things.

Conclusion 

The new generation of PMOs must adapt to the new reality of a world where uncertainty rules. PMOs must become lighter and more agile, while expanding digital capabilities in their processes.

PMOs must also configure their work team, processes, and tools in a way that allows the constant generation of value at all levels. Additionally, PMOs require a different mindset. They should give us the ability to challenge the way we have done things so far and invite us to look at our relationships and organizational collaboration differently.

The biggest impediment to a PMO’s success is adherence to bureaucracy and a heavy-handed leadership style, which can make it clumsy and hinder agility. The PMO must influence an organizational transformation so that the company is flexible, transparent, and willing to quickly respond to changing environmental conditions.

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La torpeza alude a la falta de habilidad o de capacidad para la realización de determinadas tareas o para el desarrollo de ciertas acciones. Podemos considerar que una Oficina de Proyectos es torpe cuando lejos de facilitar el desarrollo de los proyectos, dificulta la fluidez del portafolio y no ajusta continuamente sus enfoques y procesos de manera que la organización pueda prosperar en la economía de proyectos.

La pandemia de COVID-19 ha obligado a las organizaciones a realizar ajustes continuos en la forma de ejecutar sus operaciones y proyectos, y exigen que las PMO proporcionen beneficios significativos, y que justifiquen la necesidad de la existencia de una PMO en la organización. Hoy más que nunca el reto para las PMO es configurar procesos, herramientas y técnicas que eliminen los esfuerzos redundantes y que garanticen el éxito de los proyectos. Nos exigen cada vez más ser una PMO ágil y no una PMO torpe.

En las siguientes líneas voy a enfocar la transición de una PMO torpe a una PMO con agilidad partiendo del análisis en tres pilares:

1. El equipo que conforma la PMO capaz de descifrar las necesidades de la organización y traducirla en una misión clara para la PMO.
2. Procesos que permitan que la economía de proyectos cobre vida mediante la ejecución.
3. Metodologías y herramientas que permiten a la PMO ejecutar los procesos de manera rápida y sencilla con la menor cantidad posible de esfuerzo.

Equipo de la PMO

El equipo de la PMO requiere habilidades y competencias muy particulares para poder ser el interlocutor con varias unidades dentro de la organización y conectarse con los diferentes interesados para crear de valor de varias maneras.

Liderazgo

Muchas veces la percepción de los directivos es que las PMO son burocráticas, que imponen muchos lineamentos complicados, que establecen restricciones y hacen cumplir procedimientos que no generan ningún tipo de valor para la organización. 

Cuando una PMO es ágil debe escuchar a todos sus interesados, generar empatía, eliminar impedimentos organizacionales e identificar formas de ayudar a apoyar a los equipos de proyectos, sin dictar ni imponer soluciones a estos equipos auto organizados. La PMO necesita un estilo de liderazgo que fortalezca al equipo y aliente el autoliderazgo. Se espera que la PMO tenga un estilo de liderazgo entusiasta, receptivo y orientado al servicio. La buena convivencia con la PMO depende de nuestro liderazgo servil, de ser diligentes, respetuosos y afectuosos.

Cultura y mentalidad

La cultura refleja y responde a la realidad de «así es como se hacen las cosas aquí», y esa cultura influye en cada proceso, cada servicio y cada interacción de la PMO con la organización.

Esto significa que una organización burocrática es muy formal y se asegurará que la PMO siga un proceso riguroso en todos los casos. Una organización flexible y adaptativa permitirá que la PMO haga las cosas de la mejor forma posible a medida que avanzan los proyectos, dentro de algunos límites en la forma estandarizada de trabajar.  La PMO necesita una mentalidad ágil, requiere un cambio de pensamiento y reeducarse a sí misma y a los equipos de proyecto sobre cómo trabajar más rápido y eficiente. 

Competencias y habilidades

Para mover a la PMO de la torpeza a la agilidad es esencial contar con un equipo que tenga las competencias, conocimientos y habilidades correctas para poder cumplir con su misión. Una de las habilidades más importantes para la PMO hoy en día es poder mantenerse aprendiendo nuevas habilidades y no necesariamente sobre dirección de proyectos, programas y portafolios. El equipo de la PMO necesita mucho del business acumen o perspicacia para los negocios, experticia en procesos, pensamiento crítico y foco en resolución de problemas.

Si nos referimos específicamente al desarrollo de las capacidades en torno a la gerencia de proyectos, esto es una actividad continua y la PMO juega un papel fundamental. Específicamente al adoptar un marco de trabajo ágil en la organización, no podemos caer en el error que la PMO y el resto de la organización puede practicar agilidad sin la debida capacitación. Esta falta de coaching y entrenamiento podría dar como resultado que los equipos adopten solo algunas técnicas y luego proclamen ser ágiles.

Estructura

La razón principal por la que las PMO tienen estructuras diferentes es que están diseñadas para hacer cosas diferentes. No hay una definición única de lo que hacen las PMO, y no hay un patrón único de cómo se configuran. Las PMO hacen cosas distintas en diferentes organizaciones. Algunas PMO existen para monitorear los proyectos e informar sobre el progreso. Otras PMO apoyan el desarrollo de procesos y brindan capacitación. En otros casos las PMO son las que ejecutan los proyectos grandes y complejos. En todos los casos, la PMO debe tener una estructura simple que permita ejecutar los servicios que proporciona, tanto en términos de la capacidad como de competencias.

Procesos

Lejos de abogar para que las PMO pasen por alto los procesos, por el contrario, considero que la PMO ágil debe revisar los procesos y documentación desde una perspectiva de valor, y debe tomar decisiones sobre la simplificación o eliminación de todo lo que no genera valor. Los procesos nos permitirán establecer claridad sobre la dirección y ejecución de los proyectos, con la transparencia, gobierno y la supervisión requerida. 

Modelo de Gobierno

El propósito del establecimiento de un marco de gobierno en el entorno de la gerencia de proyectos es asegurar la claridad sobre qué decisiones se toman, quienes, cuándo y cuáles son los criterios utilizados. La PMO tiene un rol decisivo en el establecimiento y apego a un modelo liviano de gobernabilidad de la empresa. La PMO debe tener responsabilidades claras en términos de gobernabilidad y apoyar a dar a conocer una visión compartida del éxito, a velar por la adherencia a los procesos simples de supervisión, a establecer los mecanismos de escalamiento y monitoreo, y a asegurar que exista un entendimiento claro de la estructura y procesos en la organización.

Generación de valor

La PMO debe tener una propuesta de valor clara con una oferta de beneficios esperados e impactos positivos para el negocio, en términos de reducción al mínimo de los riesgos y maximizando la oportunidad de obtener beneficios reales y constantes alienados con la estrategia y enfocados en los objetivos del negocio.

Soporte y Comunicación

La PMO debe estar en condiciones de ayudar a la alta gerencia, así como también a los equipos de proyectos. Por ejemplo, una PMO puede por un lado proporcionar supervisión del progreso de la transformación organizacional, y a la vez dar apoyo metodológico a los proyectos. La PMO aborda el apoyo y la comunicación de los diferentes grupos de interesados. Mi recomendación es atender a cada nivel según sus expectativas:

Nivel directivo: enfócate en dar resultado y cumplir tu promesa como PMO.

Nivel táctico: enfócate en brindar transparencia, certeza, información y despegar las inquietudes.

Nivel operativo: enfócate en brindar ayuda y soporte.

Herramientas y metodología de trabajo de la PMO

Marco de trabajo Ágil

En mi opinión, las diferentes metodologías y los marcos de trabajo son un medio para lograr objetivos. La PMO ágil no significa solo configurar y dar apoyo a marcos de trabajos ágiles, por el contrario, la agilidad de la PMO es poder estructurar metodologías y marcos de trabajo según las necesidades del portafolio de proyectos.  Sin embargo, también es cierto que la PMO debe tener la capacidad de ayudar a los equipos en la adopción de la agilidad. A medida que la práctica ágil se normaliza en la organización, menos impedimentos requerirán la atención de la PMO, y la supervisión externa será no solo menos necesaria sino también menos deseable. 

En mi experiencia, adoptar scrum como marco de trabajo interno para evolucionar la PMO, ha permitido alinear a la PMO con los valores y principios ágiles tanto en su operatividad como en la innovación, con excelentes resultados.

Operación Vs Innovación

La PMO no debe solo predicar la agilidad, sino practicarla. Las estadísticas nos revelan que la urgencia del día a día extermina todo esfuerzo estratégico y eso no escapa para la PMO. 

Cuanto menos tiempo pase la PMO creando informes y tareas administrativas, mas tiempo podrá dedicar a madurar la práctica gerencial en la organización y a evolucionar la PMO.  Una práctica que me ha dado resultados es crear épicas operativas y épicas de innovación para la PMO, que permitan al equipo dedicar una fracción del esfuerzo no solo en la operatividad sino en iniciativas priorizadas hacia la evolución de la PMO y asegurar su sostenibilidad en el tiempo con la constante generación de valor. 

La PMO siempre debe crear algo nuevo, reinventarse, recodificarse constantemente para que reconecte la misión de la PMO con el resto de la organización. La PMO debe crear valor de varias maneras de forma continua.

Herramientas

La tecnología nos ayuda a aumentar la productividad de la PMO. Debemos analizar muy bien las necesidades del negocio, entender cómo podrían facilitarse los procesos que ejecuta la PMO y mejorarlos con la tecnología. Hoy en día es fundamental que la PMO ofrezca un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. La PMO necesita hacer uso de herramientas automatizadas y visuales para la gestión, que permitan recopilar, monitorear y usar información y sean visibles para todo el equipo, proporcionando un panorama en tiempo real del estado del portafolio de proyectos. Adicionalmente contar con ciencia de datos, esto permite a la PMO dar respuestas a muchas de las interrogantes que hay alrededor del portafolio de proyectos. Los informes estáticos están en declive; ya no es cómo funcionan las empresas. De hecho, al aplicar el análisis a los datos en tiempo real es cómo la PMO entrega valor a las partes interesadas. 

Para mí no hay sustituto para los datos en tiempo real que la PMO puede suministrar y por eso siempre me esfuerzo por automatizar los sistemas de información, para ofrecer dashboards en tiempo real e informes automáticos que permitan a los interesados de los proyectos concentrarse en las cosas correctas.

Conclusión 

La nueva generación de la PMO debe adaptarse a las nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre, y deben hacerse más livianas, más ágiles y digitales en sus procesos.

La PMO debe configurar su equipo de trabajo, procesos y herramientas de manera que permita la generación constante de valor a todo nivel. Adicionalmente la PMO requiere una mentalidad diferente, poder desafiar la forma en la que hemos hecho las cosas hasta ahora y nos invita a mirar de manera diferente nuestras relaciones y cómo colaboramos con el resto de la organización. 

El mayor impedimento para el éxito de la PMO es la adherencia a la burocracia y un estilo de liderazgo pesado, que la hace torpe y poco ágil. La PMO debe influir en una transformación organizacional, de manera que la empresa sea flexible, transparente y tenga disposición para responder rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. 

En la economía de proyectos, las organizaciones reconocen que necesitan una amplia gama de perspectivas y habilidades en sus equipos. Los proyectos están dirigidos por equipos compuestos por personas con una variedad de títulos y con una diversidad de enfoques para ejecutar las iniciativas empresariales, y por tanto la PMO necesita equipos verdaderamente innovadores, colaborativos y preparados para brindar resultados poderosos. No se trata de tener muchos recursos o más de los necesarios, sino de tener un equipo que pueda entregar valor fluidamente para la oficina de proyectos y para la transformación empresarial. Entonces la interrogante obligada bajo este contexto es comprender si la PMO necesita en su equipo especialistas o generalistas.

Partamos del hecho de que vivimos en un mundo que valora la especialización. Cuando vamos a restaurante buscamos una buena opción con especialidad en comida italiana, española o japonesa, según le apetezca a nuestro paladar. Cuando vamos a una consulta médica también nos gusta que nos atienda un especialista. En gran medida, esto también es un énfasis que nos refuerza a nosotros mismo como individuos y profesionales. Tendemos a hacer las cosas en las que somos buenos y evitamos aquellas en las que no nos podemos destacar. Esto significa que nuestros límites de enfoque se hacen cada vez más pequeños y especializados, incluyendo a la Oficina de Proyectos. Consecuentemente, ¿podemos asumir que en la PMO somos especialistas? Es una pregunta capciosa, que vamos a analizar desde varias perspectivas.

Primero que nada, debo decir que no considero la gestión de proyectos y de portafolio como una especialización, ya que es un dominio increíblemente amplio de conocimientos, habilidades, competencias y prácticas que se basan en otras disciplinas y escuelas de pensamiento. Califico la gestión de proyectos como una disciplina fundamentalmente generalista. 

Nuestro equipo de la PMO tiene el gran reto de poder articular varias metodologías, distintos marcos de trabajo, poder integrar diversos grupos, poder usar expertos o terceros para influenciar o persuadir, poder abordar el apoyo y la comunicación efectiva de los diferentes grupos de interesados. Como gerentes de proyecto, necesitamos ser lo suficientemente buenos en muchas cosas, aunque no necesariamente somos expertos en ninguna de ellas. Por tanto, la PMO como generalista tiene un desafío único e interesante. La PMO requiere medidas iguales de conocimiento, investigación, certeza y humildad. Necesitamos estar involucrados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender, investigar y desarrollar conocimientos, entendimiento, comprensión y habilidades a medida que la organización las necesite.  

La PMO no puede tener un grado de especialidad en todos los tecnicismos, metodologías, sistemas, etc., y por tanto necesitamos tener confianza en las habilidades que tenemos y claridad para reconocer nuestras limitaciones e insuficiencias. Nos tocaría ser expertos en muchos ámbitos de conocimientos: agilidad, DevOps, cambio organizacional, contabilidad de costos, etc. Una PMO exitosa debe aceptar el hecho de que su gestión no se trata de resolver todo alrededor de los proyectos. Se trata de orquestar soluciones para la organización y el negocio equilibrando los aportes, perspectivas y experiencias de otras áreas que no tenemos en la PMO.

Esto cobra vital importancia en la Economía de proyectos, donde nos guste o no, la naturaleza del trabajo está cambiando. Los trabajos giran alrededor de los proyectos y son cada vez más cortos. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. Por tanto, las competencias y habilidades requeridas por parte de la PMO pueden variar cada nueve a 18 meses. No nos queda otra que abrazar el hecho que en la PMO somos generalistas y fortalecer los siguientes aspectos:

• El valor de la PMO como generalista no se trata de tener experiencia en una amplia gama de dominios. Rutinariamente los equipos de proyectos enfrentan situaciones técnicas complejas y difíciles en el día a día, y en la mayoría de los casos, estos problemas y desafíos no tienen nada que ver con la experiencia del equipo de la PMO. Y es aquí donde puede existir un valor agregado con una verdadera facilitación por parte de la PMO. En particular, se trata de saber que el éxito se basa en orquestar el aporte y la participación del talento y habilidades requeridas. La PMO debe tener habilidad para concretar una solución, esto implica reunir, depurar y clasificar numerosas conexiones entre contribuciones y dominios del conocimiento para llegar a una solución.

• La PMO debe sentirse increíblemente cómoda aprendiendo y desaprendiendo, estando dedicados a múltiples curvas de aprendizaje, a menudo simultáneamente. Como PMO nos toca incursionar en una variedad de temas diferentes sin comprometernos ni enfocarnos en ninguno. De hecho, ser un generalista y mantenernos actualizados en varios frentes es mucho trabajo. Pero ahí está lo más retador e interesante como miembros de una PMO. Necesitamos estar interesados ​​en una variedad de temas y estar dispuestos a aprender y desarrollar conocimientos, comprensión y habilidades a medida que la organización lo requiera. 

• La diversidad de la PMO debe también incluir el punto de vista de liderazgo. No todos actuamos de la misma manera, pero el equipo de la PMO debe estar compuesto por profesionales que impulsen el cambio y que tengan una amplia gama de habilidades blandas como comunicación, autoaprendizaje, resolución de conflictos, persuasión y facilitación. En la PMO nuestras habilidades técnicas de gestión de proyectos son importantes y fundamentales, pero otras habilidades se están convirtiendo en una prioridad, incluida la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas. 

Concluyo diciendo que la PMO necesita ser parte de diferentes proyectos en toda la organización, engranando la rueda, ser la portadora de muchos sombreros. A la PMO le toca desarrollar varias habilidades y a veces ser la especialista en ciertos temas. A su vez la PMO como generalista debe esforzarse para continuar descubriendo y adaptándose, reconocer los esfuerzos realizados por otros, apreciarlos y orquestar el conocimiento y las habilidades en beneficio de la organización.

Feliz domingo,

Referencia: The Value of Building Diverse Skills. Mark Mullaly, July 2020

¿Qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa? Esta fue una de las preguntas que nos hizo Emma-Ruth Arnaz-Pemberton en el curso PMO Practicioner de Wellingtone.

Es una pregunta que realmente nos hace reflexionar y hacer una retrospectiva sobre las cosas que debemos mantener en nuestra oficina de proyecto y aquellas que definitivamente tenemos que cambiar o dejar de hacer.

Siempre hablamos de la vital importancia de la creación de valor por parte de la PMO para el negocio y de como la PMO debe demostrar beneficios tangibles para que sobreviva a lo largo del tiempo. De acuerdo con ESI International 2015- Global State of the PMO, el 72 % de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.

Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:

• Falta de valor percibido (44 %)
• Falta de madurez en gerencia de proyecto/programa en la organización (41 %)
• Falta de apoyo de la dirección (32 %)

Analizando estas estadísticas podemos asumir que, aunque una PMO garantice mediante su gestión una buena dirección de los proyectos, facilite el éxito de estos, anticipe y disminuya los riesgos para el negocio, aun así, el valor generado por la PMO depende de un alto componente de percepción y del manejo de los interesados. Sin duda alguna necesitamos identificar a los grupos de interesados de la PMO y ser capaces de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento de su establecimiento.

Recordemos que la PMO es un proveedor de servicios, en la mayoría de los casos para la propia empresa, y cómo tal, tenemos que enfocarnos mucho en nuestros clientes internos, en los diferentes grupos que cohabitan en la organización. Esto supone que debemos entender quiénes son nuestros clientes, quiénes son nuestros interesados, y poder atender a los diferentes niveles de interesados a lo largo de la organización y a cada uno darles respuestas a sus diversas necesidades.

Mi recomendación es atender a cada nivel según sus expectativas, y tomar en cuenta el nivel de detalle y la información necesaria:

• Nivel directivo: enfocarse en dar resultados y cumplir tu promesa como PMO.
• Nivel táctico: enfocarse en brindar transparencia, certeza, información y despejar las inquietudes.
• Nivel operativo: enfocarse en brindar ayuda, soporte y practicar la escucha activa.

El beneficio clave de manejar este proceso de involucramiento de los interesados de la PMO a todo nivel, es incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de grupos o individuos, aumentando sustancialmente las posibilidades de éxito de la PMO.

La PMO como proveedor de servicio debe siempre enfocarse en su propuesta de valor, en generar valor y validar como esto es percibido.  La PMO debe involucrar a todos los interesados, patrocinadores ejecutivos y directivos para garantizar el compromiso y el apoyo significativo para el portafolio de proyectos y la PMO. 

Sobre todo, en estos tiempos de pandemia, no se trata solamente de generar valor si no de entender cómo la oficina de proyectos puede sobrevivir, como puede prosperar, seguir evolucionando y madurando dentro de la organización. Por esto es transcendental para la oficina de proyecto la capacidad de reacción y poder cambiar de rumbo si no vamos por el correcto. Recordemos que no hay una receta para establecer o evolucionar una PMO. No hay un único camino a seguir y tampoco debemos equivocarnos en seguir ciertas tendencias del mercado. Cada PMO debe configurarse como una solución a la medida para su organización, enfocándose en lo que la organización necesita y no lo que sea una preferencia del equipo de la PMO.

Otro punto sustancial es que desde la oficina de proyecto no debemos confundir las técnicas, herramientas, procesos y metodologías que utilizamos como un objetivo en si mismo, sino comprender que son un medio para lograr otro tipo de resultados. Por tanto, no nos enfoquemos demasiado o solamente en las técnicas y orientemos nuestros esfuerzos hacia nuestros clientes y nuestros interesados a todo nivel en la organización. A nuestros clientes internos y externos no les interesan los tecnicismos de la PMO, su interés está dirigido a los resultados para los proyectos y los negocios.

Por otra parte, un aspecto significativo es la evolución y la recodificación constantes de la PMO. El entorno cambia, las necesidades cambian y puede que lo que hagamos hoy ya no esté vigente mañana. Tenemos que constantemente reinventarnos para siempre tener vigencia en la generación de valor. A mí me ha funcionado mucho el reto de presentar un indicador nuevo cada 2 semanas, haciendo uso de los datos para transformarlos en información útil en la toma de decisiones. Otra de mis prácticas poderosas para la evolución constate de la PMO es tener un backlog de innovación para la oficina de proyectos, a la par de los temas operativos.

La PMO necesita patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos, que actúen como impulsores del éxito de los proyectos e iniciativas estratégicas de la organización. La PMO requiere aliados que, por su posición y experiencia, posean las destrezas necesarias, el criterio para tomar decisiones rápidas y eficaces, la autoridad requerida para eliminar impedimentos y la influencia dentro de la organización para apoyar a la PMO ante la alta dirección y colocarla como una prioridad.

Finalmente quiero enfatizar el punto inicial de este artículo. La percepción del valor y el valor que generamos son diferentes conceptos y pueden ser muy diferentes en una organización para la PMO. La percepción de valor no es un indicador, es un sentimiento, y los interesados en la organización deben sentir que la oficina de proyecto vale la pena, que los resultados de la PMO son valiosos; es la única forma que podemos sobrevivir y prosperar en esta coyuntura. Diariamente debemos trabajar para cerrar las brechas entre la forma en que los ejecutivos perciben la inversión organizacional de la PMO y el valor de negocio que esta ofrece, trabajando en conjunto. En tal sentido, la PMO necesita profesionales que posean las habilidades de relación y comunicación para influenciar e impulsar la toma de decisiones en una organización.

Es frecuente que durante los últimos días de diciembre creemos un ambiente de introspección que nos lleva a formularnos las metas y los propósitos para el próximo año en el ámbito personal y profesional. Te invito a hacer el ejercicio y preguntarte: ¿qué pasa si la PMO desaparece mañana en tu empresa? La respuesta en la inmensa mayoría de las veces cambia por completo la forma de actuar de la PMO. Sin duda, en el 2021 continuaremos con grandes cambios y las PMO tendrán que repensar sus roles para satisfacer las nuevas necesidades y expectativas que surgirán. La PMO debe colaborar con las adaptaciones a los cambios y buscar desarrollar la resiliencia dentro del negocio y la organización para estar mejor preparados para futuras disrupciones.

Te deseo un feliz fin de semana!

La definición de Pyme varía en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por tal razón no existe una definición única de la pequeña y mediana empresa. La Comisión Europea indica que los tres criterios fundamentales que determinan si una empresa es una Pyme son: la plantilla, el volumen de negocios y el balance. Por ejemplo, la microempresa es aquella que tiene hasta 10 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance anual no supera los 2 millones de euros. La pequeña empresa será aquella que cuenta con una plantilla de menos de 50 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance es inferior o igual a 10 millones de euros. La mediana empresa tendrá menos de 250 trabajadores y un volumen de negocio menor o igual a 50 millones de euros o un balance que no supere los 43 millones de euros.

En Venezuela la microempresa cuenta con un personal no superior a cinco (5) empleados y una facturación anual entre quinientas (500) y diez mil (10.000) unidades tributarias. La pequeña empresa consta de una plantilla de personal entre cinco (5) y cincuenta (50) empleados y una facturación anual entre diez mil (10.000) y cien mil (100.000) unidades tributarias. La mediana empresa consta de una plantilla de personal entre cincuenta (50) y ciento cincuenta (150) empleados y una facturación anual entre cien mil (100.000) y ciento cincuenta mil (150.000) unidades tributarias.

Como podemos observar, es difícil definir de manera precisa e indiscutible lo que en realidad engloba el concepto de ‘Pyme’. Sin embargo, hay varias características comunes de la Pymes en el contexto de la gerencia de proyectos que enuncio a continuación:

• Las Pymes son mucho más vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas y tienen mayor dificultad para globalizarse. 
• Las Pymes no tienen una gestión formal de proyectos muy extendida y sus procedimientos son poco estandarizados. En la mayoría de los casos estas empresas no utilizan ninguna metodología de gestión de proyectos.
• Las Pymes no tienen establecido un modelo de gobierno para los proyectos, y la toma de decisiones suele ser realizada por los directivos dueños del negocio, muchas veces por instinto y experiencia en la operación del negocio.
• Estas empresas por lo general no cuentan con el personal con las competencias necesarias para ejecutar sus proyectos.
• También es común que exista un desconocimiento de los beneficios que aporta una buena gestión de proyectos y carecen de una cultura que muestra interés en la dirección de proyectos a lo largo de toda la organización.

Las Pymes y los emprendedores se enfrentan todos los días a la falta de presupuesto para invertir en mejorar sus procesos, activos y para incrementar sus capacidades de producción o de entrega de un servicio. Los ingresos se destinan a la operación del negocio, pago a subcontratistas, pago de sueldos, etc. En términos generales, la estrategia predominante de las Pymes es la diferenciación por precios bajos.

Muchos empresarios de organizaciones pequeñas y medianas tienen un conocimiento clave y satisfactorio de sus procesos productivos. Conocen sus productos, sus clientes y las actividades productivas necesarias de su negocio. Sin embargo, en la era de la economía de proyectos, las PYMES también necesitan ejecutar su estrategia de negocios a través de iniciativas, bien sea para lograr eficiencia en ese foco de la operatividad, pero también para escalar el negocio o para transformarse con una ventaja competitiva.

Incluso en la economía de proyectos, la realidad es que no todos estas “Pymes” necesitan un gerente de proyectos certificado PMP, ni procesos rigurosos en dirección de proyectos. Pero, aun así, ¿Las Pymes necesitan una PMO? Precisamente las pequeñas y medianas empresas deben asegurarse de que exista responsabilidad en la generación de valor por cada centavo y minuto que se invierte en las iniciativas de empresa. Ese es el foco de una PMO.

Las pequeñas y medianas empresas requieren una gestión profunda, pero con procesos sencillos. Necesitan metodologías y herramientas en gestión de proyectos menos estructuradas y más flexibles. Las “Pymes” demandan sistemas sencillos para planificar, controlar e informar sobre el estado de sus proyectos, pero se deben evitar los procesos muy burocráticos. Al mismo tiempo, las Pymes necesitan recursos dedicados a la gestión de proyectos y poner foco en las personas, simplificando los formalismos que consumen mucho tiempo. Esto se puede lograr través de la configuración de una PMO Mínima Viable.

Mi recomendación para implementar un PMO en pequeñas y medianas empresas es enfocarse en el valor que puede generar para el negocio, específicamente con procesos puntuales, que permitan a estas empresas priorizar sus recursos, invertir en los proyectos correctos y ejecutarlos efectiva y eficientemente. Esto no es necesariamente costoso ni complicado.

Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes deben adoptar las mejores prácticas de gestión de proyectos de manera que puedan ejecutarlos de la manera más efectiva y puedan alcanzar los objetivos establecidos. Las Pymes obligan a las PMOs a ser más dinámicas y adaptables a las condiciones cambiantes del entorno, exigiéndoles un margen de maniobra y una capacidad de reacción en tiempo real.

Por lo general las PMOs se tienden a diseñar para un nivel muy alto de madurez organizacional en torno a la gerencia de proyectos, mientras que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas están trabajando en un nivel más bajo de madurez. Cuando las pequeñas y medianas empresas determinan la necesidad de una PMO, recomiendo ocuparse de cuatro áreas particulares:

1. Gestionar y facilitar el proceso de comunicación y satisfacción de expectativas a toda la organización desde el nivel ejecutivo hasta el nivel de proyecto.

• La PMO debe asegurarse de que el enfoque sea lo suficientemente fácil y escalable, que permita obtener ventajas significativas de una implementación estructurada, independientemente del tamaño de la empresa.

• Una propuesta de PMO debe coincidir con la realidad empresarial actual y, al mismo tiempo, tener en cuenta las tendencias y los desafíos futuros. Para ser eficaz, el análisis y la configuración de la PMO debe aportar valor hoy y mañana. 

• La automatización de procesos por parte de la PMO en una Pyme no es tan primordial como la comprensión intuitiva del foco en lo urgente e importante. Es arriesgado para las pequeñas y medianas empresas centrarse demasiado en las herramientas. Es mucho mejor trabajar primero en los detalles del proceso de gestión de proyectos, la gobernanza y los resultados, y luego determinar cómo aplicar de manera más efectiva un habilitador técnico si fuese necesario.

Las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a diario a la realidad de las limitaciones de recursos tanto en financiación como en personal calificado. Por lo tanto, el objetivo es poder configurar un PMO Mínima Viable solo con los procesos y funciones fundamentalmente relevantes y potencialmente gratificantes. Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes necesitan su PMO, con un enfoque mínimo y adaptativo que genere valor al negocio.  Recuerda, esto no es necesariamente costoso ni complejo.

Referencias

https://www.monografias.com/trabajos104/de-finanzas-internacionales-comercio/de-finanzas-internacionales-comercio.shtml

https://www.pymesyautonomos.com/estructura-societaria/que-es-una-pyme-1

Tres criterios para definir una pyme

¿Sabías que puedes utilizar la Gestión de Proyectos en tu PYME?

https://www.capterra.es/blog/1352/ia-y-project-management-i-la-actual-direccion-de-proyectos-en-las-pymes