Lourdes Medina

La definición de Pyme varía en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por tal razón no existe una definición única de la pequeña y mediana empresa. La Comisión Europea indica que los tres criterios fundamentales que determinan si una empresa es una Pyme son: la plantilla, el volumen de negocios y el balance. Por ejemplo, la microempresa es aquella que tiene hasta 10 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance anual no supera los 2 millones de euros. La pequeña empresa será aquella que cuenta con una plantilla de menos de 50 trabajadores y que su volumen de negocio o su balance es inferior o igual a 10 millones de euros. La mediana empresa tendrá menos de 250 trabajadores y un volumen de negocio menor o igual a 50 millones de euros o un balance que no supere los 43 millones de euros.

En Venezuela la microempresa cuenta con un personal no superior a cinco (5) empleados y una facturación anual entre quinientas (500) y diez mil (10.000) unidades tributarias. La pequeña empresa consta de una plantilla de personal entre cinco (5) y cincuenta (50) empleados y una facturación anual entre diez mil (10.000) y cien mil (100.000) unidades tributarias. La mediana empresa consta de una plantilla de personal entre cincuenta (50) y ciento cincuenta (150) empleados y una facturación anual entre cien mil (100.000) y ciento cincuenta mil (150.000) unidades tributarias.

Como podemos observar, es difícil definir de manera precisa e indiscutible lo que en realidad engloba el concepto de ‘Pyme’. Sin embargo, hay varias características comunes de la Pymes en el contexto de la gerencia de proyectos que enuncio a continuación:

• Las Pymes son mucho más vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas y tienen mayor dificultad para globalizarse. 
• Las Pymes no tienen una gestión formal de proyectos muy extendida y sus procedimientos son poco estandarizados. En la mayoría de los casos estas empresas no utilizan ninguna metodología de gestión de proyectos.
• Las Pymes no tienen establecido un modelo de gobierno para los proyectos, y la toma de decisiones suele ser realizada por los directivos dueños del negocio, muchas veces por instinto y experiencia en la operación del negocio.
• Estas empresas por lo general no cuentan con el personal con las competencias necesarias para ejecutar sus proyectos.
• También es común que exista un desconocimiento de los beneficios que aporta una buena gestión de proyectos y carecen de una cultura que muestra interés en la dirección de proyectos a lo largo de toda la organización.

Las Pymes y los emprendedores se enfrentan todos los días a la falta de presupuesto para invertir en mejorar sus procesos, activos y para incrementar sus capacidades de producción o de entrega de un servicio. Los ingresos se destinan a la operación del negocio, pago a subcontratistas, pago de sueldos, etc. En términos generales, la estrategia predominante de las Pymes es la diferenciación por precios bajos.

Muchos empresarios de organizaciones pequeñas y medianas tienen un conocimiento clave y satisfactorio de sus procesos productivos. Conocen sus productos, sus clientes y las actividades productivas necesarias de su negocio. Sin embargo, en la era de la economía de proyectos, las PYMES también necesitan ejecutar su estrategia de negocios a través de iniciativas, bien sea para lograr eficiencia en ese foco de la operatividad, pero también para escalar el negocio o para transformarse con una ventaja competitiva.

Incluso en la economía de proyectos, la realidad es que no todos estas “Pymes” necesitan un gerente de proyectos certificado PMP, ni procesos rigurosos en dirección de proyectos. Pero, aun así, ¿Las Pymes necesitan una PMO? Precisamente las pequeñas y medianas empresas deben asegurarse de que exista responsabilidad en la generación de valor por cada centavo y minuto que se invierte en las iniciativas de empresa. Ese es el foco de una PMO.

Las pequeñas y medianas empresas requieren una gestión profunda, pero con procesos sencillos. Necesitan metodologías y herramientas en gestión de proyectos menos estructuradas y más flexibles. Las “Pymes” demandan sistemas sencillos para planificar, controlar e informar sobre el estado de sus proyectos, pero se deben evitar los procesos muy burocráticos. Al mismo tiempo, las Pymes necesitan recursos dedicados a la gestión de proyectos y poner foco en las personas, simplificando los formalismos que consumen mucho tiempo. Esto se puede lograr través de la configuración de una PMO Mínima Viable.

Mi recomendación para implementar un PMO en pequeñas y medianas empresas es enfocarse en el valor que puede generar para el negocio, específicamente con procesos puntuales, que permitan a estas empresas priorizar sus recursos, invertir en los proyectos correctos y ejecutarlos efectiva y eficientemente. Esto no es necesariamente costoso ni complicado.

Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes deben adoptar las mejores prácticas de gestión de proyectos de manera que puedan ejecutarlos de la manera más efectiva y puedan alcanzar los objetivos establecidos. Las Pymes obligan a las PMOs a ser más dinámicas y adaptables a las condiciones cambiantes del entorno, exigiéndoles un margen de maniobra y una capacidad de reacción en tiempo real.

Por lo general las PMOs se tienden a diseñar para un nivel muy alto de madurez organizacional en torno a la gerencia de proyectos, mientras que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas están trabajando en un nivel más bajo de madurez. Cuando las pequeñas y medianas empresas determinan la necesidad de una PMO, recomiendo ocuparse de cuatro áreas particulares:

1. Gestionar y facilitar el proceso de comunicación y satisfacción de expectativas a toda la organización desde el nivel ejecutivo hasta el nivel de proyecto.

• La PMO debe asegurarse de que el enfoque sea lo suficientemente fácil y escalable, que permita obtener ventajas significativas de una implementación estructurada, independientemente del tamaño de la empresa.

• Una propuesta de PMO debe coincidir con la realidad empresarial actual y, al mismo tiempo, tener en cuenta las tendencias y los desafíos futuros. Para ser eficaz, el análisis y la configuración de la PMO debe aportar valor hoy y mañana. 

• La automatización de procesos por parte de la PMO en una Pyme no es tan primordial como la comprensión intuitiva del foco en lo urgente e importante. Es arriesgado para las pequeñas y medianas empresas centrarse demasiado en las herramientas. Es mucho mejor trabajar primero en los detalles del proceso de gestión de proyectos, la gobernanza y los resultados, y luego determinar cómo aplicar de manera más efectiva un habilitador técnico si fuese necesario.

Las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a diario a la realidad de las limitaciones de recursos tanto en financiación como en personal calificado. Por lo tanto, el objetivo es poder configurar un PMO Mínima Viable solo con los procesos y funciones fundamentalmente relevantes y potencialmente gratificantes. Al igual que las grandes corporaciones, las Pymes necesitan su PMO, con un enfoque mínimo y adaptativo que genere valor al negocio.  Recuerda, esto no es necesariamente costoso ni complejo.

Referencias

https://www.monografias.com/trabajos104/de-finanzas-internacionales-comercio/de-finanzas-internacionales-comercio.shtml

https://www.pymesyautonomos.com/estructura-societaria/que-es-una-pyme-1

Tres criterios para definir una pyme

¿Sabías que puedes utilizar la Gestión de Proyectos en tu PYME?

https://www.capterra.es/blog/1352/ia-y-project-management-i-la-actual-direccion-de-proyectos-en-las-pymes

Muchas veces nos preguntamos por qué necesitamos una PMO (Oficina de Proyectos) en la organización. Muchas veces no tenemos claro como la PMO puede ayudar a mejorar los resultados del negocio y casi siempre existe la duda si realmente una PMO genera valor a la alta dirección empresarial.

A lo largo de mi experiencia en la dirección de proyectos de tecnología y en el mundo de la consultoría, son muchas las organizaciones que deciden implementar una PMO.Lo primero que debo decir es que no existe una única receta a seguir para establecer una Oficina de Proyectos, cada organización tiene sus necesidades, problemas, expectativas, capacidades, competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO deba tener una configuración particular. Algún autor escribió que existen tantos tipos de PMO como Oficinas de Proyectos existan en el mundo.

Lo que si es muy cierto es que en todos los casos lo recomendable es evaluar las necesidades de los grupos de interés y definir las mejores funciones para satisfacer sus expectativas y establecer un modelo innovador para la PMO.

Es muy común encontrar a la PMO desempeñando funciones que no se ajustan a las expectativas los directivos, u oficinas de proyectos demostrando poco compromiso para generar resultados efectivos y crear valor. Por lo tanto, estas PMO pierden apoyo rápidamente porque no generan valor percibido para sus partes interesadas en las organizaciones.

Cuando una organización decide implementar una PMO es porque busca solucionar problemas y además dar un paso adelante en la operatividad y en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles que permita obtener mejores resultados. Idealmente al establecer una nueva Oficina de Proyectos debemos dar resultados rápidos para atender a las necesidades y dolores prioritarios de la organización considerando las expectativas de sus grupos de interés. Recomiendo enfocarnos en configurar inicialmente la PMO mínima viable, una versión inicial de la PMO con las características suficientes para satisfacer expectativas iniciales y prioritarias de los interesados y proporcionar el entendimiento del camino a seguir para evolucionar la PMO.

La PMO debe verse como una especie de «proveedor de servicios» en el que tiene partes interesadas con necesidades específicas. Dentro de estos grupos de interés podemos nombrar, por ejemplo, ejecutivos, gerentes de proyectos, gerentes funcionales y miembros del equipo, cada uno con sus propias demandas y expectativas.

Cuando preguntamos sobre los objetivos de una PMO, las respuestas más comunes giran en torno a crear normas, procesos, plantillas, herramientas, gobernabilidad, supervisión, etc. Sin embargo, la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas no es el propósito de la PMO. Son un medio para un fin, no el fin en sí. Tal vez la PMO debe enfocarse en otras prioridades, y si la PMO desarrolla todo este marco de trabajo, es para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito de estos, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. 

La PMO mínima viable debe tener las características básicas suficientes para implementar el generar valor y solventar ciertos padecimientos de la organización de manera efectiva y rápida, y nada más. Con un enfoque inicial de una PMO mínima viable vamos obteniendo retroalimentación y somos capaces de captar la visión refinada para nuestra PMO. Esta estrategia tiene como objetivo evitar implementación de procesos, estándares y herramientas que los clientes no desean y busca maximizar la información sobre lo que genera valor con el menor gasto de dinero. 

En pocas palabras, busquemos enfocarnos en una versión muy ligera de nuestra PMO mínima viable, con la adaptación de una PMO que permita recopilar la cantidad máxima de aprendizaje validando expectativas con el menor esfuerzo. Requiere juicio para descubrir a partir de una especie de prototipo como ir recodificando nuestra PMO, mediante iteraciones hasta lograr un grado de madurez esperado.

En mi experiencia la PMO mínima viable puede incluir un conjunto mínimo de las siguientes características: 

• La PMO comienza por dar la visibilidad y la asignación de recursos para sus proyectos.
• Da visibilidad global de la salud de los proyectos y de los indicadores claves para los directivos.
• La PMO cuida y garantiza que la organización promueva los habilitadores organizacionales necesarios para el desarrollo de las prácticas de gerencia de proyectos, programas y portafolios.
• Establece un marco de trabajo que engloba normas, procesos, metodologías, plantillas, estándares y prácticas recomendadas de gerencia de proyectos.
• Validan la vinculación todos los proyectos de la organización con el plan estratégico corporativo.
• Establece un marco de gobierno que establezca claridad sobre las prioridades de los proyectos.

Y en tu caso: ¿cómo configurarías una PMO Mínima Viable?

Las organizaciones trabajan de diferentes formas, muchas de ellas sin precedentes, para hacer frente al impacto del COVID-19, y una de las principales preocupaciones ha sido mantener la productividad de los equipos remotos. A las Oficinas de Proyectos se nos ha encomendado la tarea de medir y verificar indicadores de productividad, y a la vez impartir medidas, lineamientos y sugerencias de como mantener equipos distribuidos productivos.

Revisemos diferentes aspectos que desde mi perspectiva son importantes para mantener los niveles de desempeño necesarios:

Aspectos de eficacia

Ahora más que nunca las empresas deben asegurarse de contar con una gestión profunda y con procesos sencillos que generen valor por cada centavo y minuto que se invierte en los proyectos y las iniciativas del portafolio. La alta gerencia debe tener procesos muy claros que permitan identificar las prioridades de los proyectos a ser ejecutados, tomar las decisiones de inversión, asignar los recursos a proyectos correctos y monitorear el desempeño del portafolio de proyectos. 

De igual forma, en los proyectos es necesario tener una vigilancia constante para cambiar las prioridades del trabajo y ajustar las metas. Es fundamental establecer prioridades para los equipos de proyectos, tener claros los objetivos individuales y las acciones claves para cada uno. Por parte de la gerencia de proyectos se debe determinar qué ayuda o recursos se necesitan para lograr los elementos de acción establecidos. Recordemos siempre que si no generamos valor no estamos haciendo nada.

La gerencia de proyectos debe estar preparada para improvisar y responder en tiempo real. También implica tomar decisiones extemporáneas durante la ejecución del proyecto. Esta improvisación merece dos consideraciones importantes; la primera es la convergencia entre la desviación de un plan y la implementación de estas desviaciones durante el proyecto, y en segundo lugar concentrarse en dar el mejor valor agregado con los recursos que tenemos.

Aspectos de eficiencia

Como gerente de proyectos en esta coyuntura tienes el deber de transformar las reuniones en conversaciones productivas que conduzcan a la acción en los días y semanas siguientes. A continuación, algunos consejos para aumentar el compromiso y la participación en reuniones virtuales:

• Ofrece claridad del propósito de la reunión: asegúrate que los asistentes sepan por qué se lleva a cabo la reunión y cual debe ser el resultado de la reunión.  
• Establece agendas y objetivos claros y envía información previa, si corresponde. 
• Practica el enfoque de “reuniones mínimas viables” para fomentar una mayor participación durante las reuniones manteniéndolas breves y realizando solo las que sean necesarias. 
• Centrarse en el contenido esencial y en los problemas que deben resolverse. 

Otro aspecto muy importante para lograr la productividad de los equipos remotos es la herramienta de comunicación. Cuando los equipos se ubican conjuntamente de forma presencial, el nivel de comunicación necesario aumenta de forma natural. Sin embargo, en la situación actual debemos habilitar a los equipos remotos para que puedan crear resultados rápidos y conversaciones profundas a pesar de la distancia que pueda existir entre los miembros del equipo. Debemos dar opciones de escalar la comunicación mediante chats, llamada de voz, llamada visual, compartir pantalla y una composición colaborativa.

Aspectos de liderazgo

El trabajo remoto brinda a los equipos flexibilidad y opciones, pero cuando no estás cara a cara con colegas, es mucho más difícil mantener a tu equipo (y a ti mismo) motivado y comprometido. Ninguna herramienta electrónica o estrategia de comunicación puede reemplazar la constancia de los líderes para obtener el potencial de los equipos de proyectos. 

Los gerentes de proyectos deben tomar acciones para mantener bienestar y compromiso del equipo, y estar atentos a:

• Los cambios de comportamiento o actitud.
• Demostrar siempre confianza y empatía.
• Entender si existe equilibrio entre las demandas profesionales y personales.
• Validar si los miembros del equipo están adaptados a trabajar de forma remota. 
• Verificar si existe algo que debe hacer la gerencia para apoyar al equipo.

El gerente de proyecto debe promover el diálogo bidireccional, en lugar de solo girar instrucciones y asegurar que el equipo está centrado en los objetivos claros que conecten los esfuerzos de los equipos de proyecto con las prioridades de la organización.

Para brindar a los empleados la confianza y la seguridad que necesitan para trabajar de manera productiva, los gerentes deben enviar un mensaje consistente y fuerte reiterando los valores organizacionales, y por lo general esto se logra modelando los comportamientos correctos para aumentar la productividad.

No menos importante es fomentar la innovación para impulsar el compromiso, alentar a los equipos a probar nuevas ideas y maneras de implementar, repensar los procesos existentes y asumir nuevos desafíos. La innovación y la toma de riesgos apoyarán el compromiso de los empleados y el éxito organizacional.

Finalmente, no olvides reconocer las contribuciones de los empleados. Según Gartner para casi el 70% de la fuerza laboral, el reconocimiento puede ayudar a impulsar el desempeño hasta en un 6%, en comparación con la diferenciación de incentivos incrementales (0,2%). El reconocimiento es una forma rentable de mejorar el desempeño de los empleados y celebrar los éxitos.

Aspectos de la gerencia de proyectos

El rol del gerente de proyecto remoto es supervisar a sus equipos. Son responsables de delegar asignaciones en todo el equipo, e incluso quizás para recursos con los que nunca han interactuado en persona. Deberían poder manejar con destreza las herramientas de gestión de proyectos y mantener los proyectos dentro del presupuesto, los tiempos establecidos, la calidad acordada, los riesgos controlados y el alcance pactado. 

Lo más importante, el gerente de proyecto remoto debe tener excelentes habilidades de comunicación para garantizar que el proyecto avance al ritmo esperado y que todos los miembros del equipo hagan su trabajo de manera eficiente.

“La comunicación representa el 90 por ciento de la función de un director de proyecto, sin embargo, la comunicación sigue siendo una de las cinco principales razones del fracaso de un proyecto, según las estadísticas del Project Management Institute. Puede gestionar proyectos de forma eficaz de forma remota si tiene un plan de comunicación integral, significativo y sostenible «.

Los gerentes de proyecto no deben tener miedo de comunicar en exceso cada detalle del proyecto y su cronograma. No pueden asumir que el equipo tiene todo lo que necesita o conocen todo el nivel de detalle necesario. Es mejor aclarar en exceso que perder detalles importantes. 

Otro elemento importante por parte de la gerencia de proyectos es tomar en cuenta que cada persona en el equipo tendrá sus fortalezas y debilidades. Cuando trabajas de forma remota, debes aprovechar las fortalezas de cada miembro del equipo, pero también esforzarte por crear un equilibrio, para que todos contribuyan y aporten. Trabaja con cada miembro para planificar su tiempo, evaluar y administrar las cargas de trabajo e identificar los impedimentos que pueden enfrentar desde el principio. La función del director de proyecto remoto es asegurarse de que estos planes y cargas de trabajo sean razonables.

Finalmente, otra consideración para mantener el proyecto encaminado es programar las reuniones diarias para los proyectos con metodologías ágiles y las actualizaciones periódicas del progreso incluyendo al equipo del proyecto. De esta manera hay un espacio para que todos compartan lo que completaron esa semana, lo que está en su próximo programa, cualquier componente que esté adelantado o retrasado y cualquier impedimento o riesgo proyectado.

Cualquiera que sea tu rol en los proyectos, espero estas líneas te inspiren para mejorar el desempeño.

Feliz Septiembre!

El valor de nuestra PMO depende de nuestro personal. El equipo de trabajo de una PMO necesita un conjunto de profesionales con diferentes habilidades, experiencias y conocimientos que juntos produzcan resultados sobresalientes.

Muchas veces pareciera que el camino natural para formar el equipo de la PMO es que los gerentes de proyectos de la organización conformen el grupo de trabajo para la PMO. Sin embargo, una recomendación inicial es lograr un balance de las habilidades y competencias del equipo de la PMO basado en el triángulo de talento de PMI que abarca el desarrollo de liderazgo, la gestión técnica de proyectos y el enfoque estratégico y empresarial. Continúa leyendo El equipo de la PMO

En estos días hemos comprobado más que nunca que lo único constante que tenemos es el cambio. En la situación actual el statu quo es un lugar peligroso para ubicarse. En nuestro mundo en rápido movimiento, la pandemia COVID-19 nos coloca frente a grandes desafíos y de pronto es necesario detenernos, el entorno cambió y las organizaciones son retadas a adaptarse y transformarse al nuevo entorno.

La investigación citada por el gurú del proyecto Antonio Nieto-Rodríguez sugiere que el tiempo de los ejecutivos solía dividirse en una proporción de 90:10 entre el trabajo relativamente rutinario de «administrar el negocio» y «cambiar el negocio». Hoy se estima que es una proporción 70:30 en la otra dirección, y la mayoría de las organizaciones necesitan que el tiempo de los líderes se dedique a cambiar sus negocios.

Las organizaciones maduras, han entendido que la gestión del cambio puede contribuir significativamente al éxito de los proyectos en esta situación. Las organizaciones maduras no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar para prosperar. Continúa leyendo “Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

Como ya he mencionado con anterioridad, cada Oficina de Proyectos debe adaptarse a la necesidad y requerimientos de cada organización. Existen diferentes configuraciones de una PMO, es decir, en cada caso la PMO define sus respectivas misiones, metas y objetivos, así como como su estructura y forma de operar. Sin embargo, en todos los casos, lo primero que debemos hacer desde la PMO es generar valor para el negocio. La entrega de valor implica una PMO diseñada para asegurar el cumplimento de los beneficios esperados, asegurando el cumplimiento de las expectativas que justifiquen la inversión en la PMO.  Vamos a revisar algunos posibles beneficios que puede entregar una PMO. Continúa leyendo Beneficios de tener una PMO