10 Recomendaciones para la PMO en la Economía de Proyectos

En su informe Pulse of the Profession® 2020, PMI calificó la economía del proyecto como un “cambio de paradigma fundamental” para las organizaciones. Esencialmente, implica abordar la mayoría de los problemas importantes que enfrenta una empresa a través de proyectos. Los proyectos ya no funcionan como una actividad secundaria en la actividad empresarial, por el contrario, el crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Los proyectos constituyen la fuerza impulsora detrás del logro, por tanto, la PMO tiene un reto enorme en la Economía de Proyectos.

A continuación, enumero algunas recomendaciones que pueden mejorar drásticamente las posibilidades de éxito de la PMO en la Economía de Proyectos.

  1. Cualquiera que sea el cambio requerido en la organización, tiende a realizarse a través de proyectos. Las organizaciones trabajan cada vez más con un flujo de trabajo impulsado por proyectos. La gestión de proyectos ya no es un conjunto de habilidades técnicas para TI y la PMO debe reconocer esta necesidad, ya que puede que no se llame «gestión de proyectos», sino simplemente «trabajo». 
  2. La estrategia debe estar profundamente arraigada en la organización y ser entendida por todos para poder priorizar el trabajo correcto a ejecutar, y eliminar el trabajo que no debería continuar, o incluso no comenzar. Es imposible hacer esto sin una comprensión auténtica de la estrategia, por lo que los líderes y la PMO deben incorporar a las personas a la estrategia. 
  3. La PMO debe colocar a toda la organización en «modo ejecución» y con un portafolio de iniciativas alineadas con la estrategia y con la capacidad real de ejecución. Es convertir las buenas ideas en realidades.
  4. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La PMO debe apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. 
  5. La PMO debe apoyar el desarrollo de las disciplinas centrales de la gestión de proyectos en profesionales de todas las partes de las organizaciones, no solo en TI o equipos digitales. La gestión de proyectos es un músculo central que debe desarrollarse a todo nivel e involucrar a las partes interesadas en las diferentes fases de los proyectos, desde el inicio y el desarrollo, hasta la ejecución y la entrega.
  6. Los gerentes de proyectos también deben ir más allá del enfoque principal de mantener los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y alcance. PMI informa que las organizaciones mencionan la empatía, la comunicación y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo. Solían llamarse habilidades blandas, pero el profesor Tabrizi de la Universidad de Stanford las llama habilidades de poder, ya que la capacidad de ser humano hace que las cosas sucedan. La PMO debe ser parte de esta humanización en la gerencia de los proyectos.
  7. La PMO debe habilitar la tecnología adecuada para ayudar a los gerentes de proyectos y otros profesionales a optimizar la forma en que hacen su trabajo. EL PMI lo ha llamado cociente tecnológico, es tener una apreciación de cómo la tecnología puede ayudar a la organización bien sea digitalizando, automatizando, codificando, sistematizando, etc.
  8. En la PMO debemos repensar el enfoque del talento y reconocer las nuevas habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un mundo que se orienta en torno a proyectos. La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar el rol en la organización. La PMO debe ayudar a la empresa a crear la voluntad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y la cultura de ejecutar proyectos para generar valor.
  9. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con los proyectos y la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. La PMO debe liderar esta interacción a lo largo del ecosistema de proyectos.
  10. En las organizaciones de hoy, todos somos líderes y necesitamos desarrollar capacidad de adaptación. La resiliencia personal también es fundamental. Es esencial que la PMO incentive la mentalidad adaptativa basada en las técnicas y habilidades básicas de la gestión de proyectos. 

La ¨proyectificación¨ del trabajo ha cambiado rápidamente la naturaleza de las obligaciones para la mayoría de los profesionales: lejos de ejecutar operaciones rutinarias se mueven entre proyectos que lideran los cambios. En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito. Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

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