La PMO y el Negocio

Publicado el por lourdesmedina

Muchas organizaciones ven los proyectos como algo separado al negocio. Si bien cada proyecto tiene una duración definida y una asignación temporal de recursos, colectivamente el portafolio de proyectos representa una cantidad significativa del gasto y de la inversión total de una organización. Hoy más que nunca en la economía de proyectos, los proyectos representan el núcleo de una empresa que evoluciona continuamente para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno.

Sin embargo, con frecuencia observamos que a los directivos de una empresa les cuesta aceptar o reconocer que un proyecto tiene que ver con los beneficios empresariales más que con el alcance, el calendario y el presupuesto asignado al proyecto. Es difícil comprender cómo una PMO puede aportar valor si opera desconectada de la empresa a la cual apoya.

Las Oficinas de Proyectos deben tener una visión moderna y ponerse al servicio del negocio, lo que significa dejar de gestionar solamente la mecánica de los proyectos y el cumplimiento de los procesos, y apoyar cada vez más a los gerentes de proyectos a mantener la alineación entre el trabajo y las prioridades empresariales. Los directivos que intentan innovar y hacer crecer nuevos negocios en grandes burocracias necesitan toda la ayuda posible de la PMO. La velocidad de los negocios innovadores requiere que las PMO apoyen y marquen una diferencia significativa, entendiendo lo que necesita la empresa y el negocio, y para tal fin listo las siguientes recomendaciones para las Oficinas de Proyectos:

  • Convertirse en un elemento integrador del proceso de planificación estratégica, incluida la planificación adaptativa continua, que es una parte fundamental para mantener alineados el trabajo, las prioridades y los beneficios para el negocio.
  • Establecerse como parte del marco de ejecución de la estrategia de la organización. Esto significa ayudar a los directivos, a los gerentes de proyectos y a los equipos de trabajo a optimizar sus capacidades y formas de trabajar para lograr resultados empresariales. La PMO debe colocar a la empresa en modo ejecución, y en lugar de tratar la ejecución como algo que ocurre después de fijar la estrategia, debe integrarse al portafolio de proyectos desde el principio. 
  • Cambiar su enfoque de la gerencia de proyectos hacia una gestión más holística, garantizando que los proyectos tengan la mejor oportunidad de apoyar al negocio en lugar de solo garantizar que esos proyectos se ejecuten de acuerdo con marcos o metodologías. 
  • Reordenar las prioridades de los gerentes de proyecto y asegurar que entiendan que su responsabilidad más importante es mantener una relación sana entre los proyectos y el negocio. Para el equipo de proyecto es fundamental sentir que el trabajo que hacen cumple una función importante para la organización.
  • Asegurar que la PMO está al servicio de la empresa y no la empresa al servicio de la PMO. Independientemente de si la naturaleza de la Oficina de Proyectos es la de una PMO estratégica o si cumple funciones de gobierno táctico, la PMO debe reposicionarse y sus líderes deben ser impulsores de la transformación organizacional.
  • Enfocarse para promover el éxito de la empresa siendo capaz de distinguir los elementos que marcan la diferencia en su negocio. Este foco le permite a la PMO lograr más en el día a día porque evita que el tiempo se vea mermado por un trabajo que no está impulsando el éxito empresarial.

Una PMO con perspicacia del negocio puede mostrar a la organización la mejor vía para tomar decisiones empresariales acertadas, tomando en cuenta cómo los proyectos se alinean con el panorama general de la estrategia organizativa. Las PMO con perspicacia empresarial tienen los conocimientos específicos del sector de industria, del negocio y de sus funciones, lo que permite tomar buenas decisiones y elegir el camino que ofrezca el mayor beneficio para la empresa con el menor inconveniente.

En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito. Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

Comparte con quien creas que le pueda interesar. ¡Feliz domingo!

Anuncio publicitario

10 Recomendaciones para la PMO en la Economía de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

En su informe Pulse of the Profession® 2020, PMI calificó la economía del proyecto como un “cambio de paradigma fundamental” para las organizaciones. Esencialmente, implica abordar la mayoría de los problemas importantes que enfrenta una empresa a través de proyectos. Los proyectos ya no funcionan como una actividad secundaria en la actividad empresarial, por el contrario, el crecimiento sostenible y la realización a largo plazo de los objetivos de las organizaciones están vinculados a la ejecución exitosa de los proyectos. Los proyectos constituyen la fuerza impulsora detrás del logro, por tanto, la PMO tiene un reto enorme en la Economía de Proyectos.

A continuación, enumero algunas recomendaciones que pueden mejorar drásticamente las posibilidades de éxito de la PMO en la Economía de Proyectos.

  1. Cualquiera que sea el cambio requerido en la organización, tiende a realizarse a través de proyectos. Las organizaciones trabajan cada vez más con un flujo de trabajo impulsado por proyectos. La gestión de proyectos ya no es un conjunto de habilidades técnicas para TI y la PMO debe reconocer esta necesidad, ya que puede que no se llame «gestión de proyectos», sino simplemente «trabajo». 
  2. La estrategia debe estar profundamente arraigada en la organización y ser entendida por todos para poder priorizar el trabajo correcto a ejecutar, y eliminar el trabajo que no debería continuar, o incluso no comenzar. Es imposible hacer esto sin una comprensión auténtica de la estrategia, por lo que los líderes y la PMO deben incorporar a las personas a la estrategia. 
  3. La PMO debe colocar a toda la organización en «modo ejecución» y con un portafolio de iniciativas alineadas con la estrategia y con la capacidad real de ejecución. Es convertir las buenas ideas en realidades.
  4. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La PMO debe apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. 
  5. La PMO debe apoyar el desarrollo de las disciplinas centrales de la gestión de proyectos en profesionales de todas las partes de las organizaciones, no solo en TI o equipos digitales. La gestión de proyectos es un músculo central que debe desarrollarse a todo nivel e involucrar a las partes interesadas en las diferentes fases de los proyectos, desde el inicio y el desarrollo, hasta la ejecución y la entrega.
  6. Los gerentes de proyectos también deben ir más allá del enfoque principal de mantener los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y alcance. PMI informa que las organizaciones mencionan la empatía, la comunicación y la inteligencia emocional como habilidades esenciales de un equipo. Solían llamarse habilidades blandas, pero el profesor Tabrizi de la Universidad de Stanford las llama habilidades de poder, ya que la capacidad de ser humano hace que las cosas sucedan. La PMO debe ser parte de esta humanización en la gerencia de los proyectos.
  7. La PMO debe habilitar la tecnología adecuada para ayudar a los gerentes de proyectos y otros profesionales a optimizar la forma en que hacen su trabajo. EL PMI lo ha llamado cociente tecnológico, es tener una apreciación de cómo la tecnología puede ayudar a la organización bien sea digitalizando, automatizando, codificando, sistematizando, etc.
  8. En la PMO debemos repensar el enfoque del talento y reconocer las nuevas habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un mundo que se orienta en torno a proyectos. La economía de proyectos requiere una mentalidad diferente, sin importar el rol en la organización. La PMO debe ayudar a la empresa a crear la voluntad y la capacidad de adaptarnos a los cambios constantes y la cultura de ejecutar proyectos para generar valor.
  9. Es fundamental que cada recurso entienda cómo se conecta su trabajo y el trabajo de su equipo con los proyectos y la estrategia de la organización. El trabajo de cada recurso en muchos casos se ha convertido en un portafolio de proyectos dinámico en lugar de una descripción de trabajo estática. La PMO debe liderar esta interacción a lo largo del ecosistema de proyectos.
  10. En las organizaciones de hoy, todos somos líderes y necesitamos desarrollar capacidad de adaptación. La resiliencia personal también es fundamental. Es esencial que la PMO incentive la mentalidad adaptativa basada en las técnicas y habilidades básicas de la gestión de proyectos. 

La ¨proyectificación¨ del trabajo ha cambiado rápidamente la naturaleza de las obligaciones para la mayoría de los profesionales: lejos de ejecutar operaciones rutinarias se mueven entre proyectos que lideran los cambios. En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito. Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.