Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

No es raro que las organizaciones se enfrenten a problemas de excesiva demanda de recursos con respecto a la capacidad existente, o que por el contrario tengan capacidad ociosa como resultado de una baja demanda de recursos por parte de los proyectos y las operaciones de la organización.

Similar al proceso productivo de una industria manufacturera, el proceso de gestión de la demanda de recursos del portafolio de proyectos también nos ayuda a entender la capacidad real de ejecución, la demanda actual de recursos y las necesidades futuras para la ejecución de proyectos e iniciativas.

Para poder asignar correctamente los recursos a los proyectos es muy importante que no trabajemos a ciegas y que podamos contar con pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos permitan gestionar los recursos de la manera más eficiente para la generación de valor en la organización.

La adecuada gestión de las capacidades y competencias de recursos de un portafolio de proyectos permiten que la organización pueda ejecutar sus iniciativas estratégicas con los recursos correctos y de manera oportuna, lo cual redunda en el éxito de la ejecución estratégica del portafolio de la organización.

Bajo este contexto el PMI en el estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management® presenta varios conceptos y nos explica cómo implementar el proceso de gestión de la demanda de recursos desde dos perspectivas:la gestión de capacidady la gestión de competencias.Les explico a continuación cada una de ellas. Continúa leyendo Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

Anuncios

Riesgos del Portafolio: cuando 2 más 2 no es igual a 4

Por lo general escribo sobre temas relacionados con el trabajo que estoy realizando y en este momento trabajo en la identificación y gestión de riesgos del portafolio. Por supuesto, lo primero que hice fue revisar la reciente publicación del PMI, el Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos® que identifica los principios y prácticas fundamentales para la gestión de riesgos.

El PMI abordó el Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos® en el ámbito de sus tres estándares fundamentales (Guía de PMBOK® – Sexta edición, el Estándar para la Gestión de Programas® – Cuarta edición, y el Estándar para la Gestión de Portafolios® – Cuarta edición). Mi foco fundamental en la lectura del nuevo estándar fue revisar la gestión de los riesgos a nivel de portafolio y a continuación les resumo los aspectos más relevantes. Continúa leyendo Riesgos del Portafolio: cuando 2 más 2 no es igual a 4

Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también

 

El pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ nos recuerda el término coeficiente tecnológico asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización o del proyecto en cuestión.


Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de TQ combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer victorias más rápidas en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ también es una tendencia dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y velocidades de los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica.

Una organización que cuente con una PMO que ha evolucionado, ofrece un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. A lo largo del ciclo de vida de los proyectos, se recopila, analiza y transforma una cantidad significativa de datos, y cuando hay un cierto nivel de madurez, el sistema se utiliza en la mayoría de los proyectos bajo la administración de la PMO. Continúa leyendo Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también

El Embudo de la Innovación

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en el XII Congreso de Gerencia de Proyectos de Venezuela, presentando Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking.Una de las partes que más disfruté en mi ponencia, fue hablar de innovación en el portafolio de proyectos.

Muchas veces nos preguntamos por qué una empresa logra ser exitosa y establecer una ventaja competitiva e incluso destacar por su eficiencia operacional. Nos preguntamos qué factores marcan una diferencia entre una organización y su competencia. Puede que existan muchas respuestas correctas para estas interrogantes, pero en este caso me enfoqué en dos factores que sin duda contribuyen a esta diferenciación: la ejecución y la innovación. La gerencia de portafolio en conjunto con design thinking, son una excelente combinación para lograr este foco. Continúa leyendo El Embudo de la Innovación

Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

El artículo originalmente fue publicado el 20 de septiembre en  X-Ray of the Project Portfolio With Design Thinking .

A continuación,  les presento el artículo en español.

El uso de rayos X nos permite obtener una imagen del interior del organismo, sobre la parte del cuerpo que se desea observar para realizar distintos diagnósticos. Nos gustaría hacer algo similar en nuestro portafolio de proyectos y poder también diagnosticar el valor que estas iniciativas aportan al negocio. Muchas veces nos preguntamos como se generó el listado de iniciativas que se consideran para la evaluación del portafolio.

Ese diagnóstico de la generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se van a ejecutar estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Nuestro punto de partida para asegurar la generación de valor es trabajar en la eficacia del portafolio de proyectos, con el fin de alcanzar el efecto que se desea tras la realización de las iniciativas necesarias para la organización. Para lograr esto debemos seleccionar y priorizar los proyectos correctos para el negocio. Sin embargo, nuestro portafolio de proyectos es iterativo; podemos haber identificado una necesidad incorrecta, y si lo hicimos, debemos cambiarla. O quizás nos demos cuenta de que surgió la necesidad correcta, pero tuvimos la solución equivocada y necesitamos cambiar eso. Continúa leyendo Rayos X del Portafolio de Proyectos con Design Thinking

La Ejecución Estratégica y sus Rivales

 

A muchas organizaciones se les dificulta aterrizar la estrategia y ejecutarla. La ejecución de los objetivos estratégicos se desvanece a causa del conflicto entre el enorme esfuerzo requerido para mantener la organización en funcionamiento, y el esfuerzo que se requiere para avanzar con la consecución de la estrategia definida para la organización.

En toda organización estas dos fuerzas son rivales, el trabajo del día a día ocupa todas las energías para mantener la operación. Por otro lado, el esfuerzo y los recursos para llevar a cabo iniciativas que van a permitir a la organización llegar a nuevos escenarios estratégicos compiten con este trabajo diario, que muchas veces es considerado el único trabajo real y efectivo de la empresa.

Estos dos rivales son muy necesarios para toda organización, se comportan como dos fuerzas opuestas que no se llevan bien. Los ejecutivos tratan de dar un paso adelante con la ejecución estratégica, pero existen prioridades muy urgentes del día a día que impiden avanzar. Continúa leyendo La Ejecución Estratégica y sus Rivales

¡Hágale Pues!

¡Hágale pues! una de las expresiones favoritas de mis hermanos colombianos. También se volvió una de mis expresiones preferidas porque engloba mucho de lo requerimos en nuestro portafolio de proyectos. ¡Hágale pues! simplemente quiere decir que hagamos lo que tenemos que hacer, es decir, que ejecutemos ¡Es un llamado a la acción!

En mi artículo pasado titulado Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia, escribí sobre un tema de tanta importancia para las organizaciones y a la vez tan difícil de lograr, la ejecución. Escribí sobre el enfoque estratégico de la ejecución y procesos principales a nivel corporativo para la ejecución estratégica.

La disciplina de ejecución está basada en un marco operacional para el cambio cultural, en contar con las competencias y capacidades necesarias y en los comportamientos de liderazgo esenciales para una organización que ejecuta. En esta ocasión, y siguiendo en la tónica de la ejecucióncomo ventaja competitiva de las empresas, vamos a revisar la ejecución del portafolio como factor fundamental para los negocios, haciendo énfasis en siete comportamientos esenciales que los gerentes de portafolio deben poseer para asegurar la ejecución[1]:
Continúa leyendo ¡Hágale Pues!

Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia

La ejecución ha sido un problema durante décadas para muchas organizaciones. En la actualidad, la diferencia entre una empresa y su competencia es la capacidad de ejecución. En mi trabajo evidencio con mucha frecuencia lo difícil que se hace para las empresas aterrizar la estrategia y ejecutarla.

El problema fundamental es que el nivel ejecutivo piensa en la ejecución como el lado táctico de los negocios, algo que los líderes delegan mientras se enfocan en otros problemas percibidos como “más grandes”. Esta idea es completamente incorrecta. La ejecución no es solo táctica, tiene que incorporarse en la estrategia, los objetivos y la cultura de una empresa.

La ejecución estratégica involucra tres puntos clave:

  1. La ejecución es una disciplina esencial para la estrategia.
  2. La ejecución es el trabajo principal de los líderes del negocio.
  3. La ejecución debe ser un elemento central de la cultura de una organización.

La ejecución es fundamental para la estrategia y de ahí la importancia de la gestión de portafolio de proyectos, que nos asegura la alineación de las iniciativas con el logro de los objetivos empresariales. Continúa leyendo Ejecución: Palabra Clave para la Estrategia

¿Cómo van tus propósitos de año nuevo?

En días pasados tuve la oportunidad de hacer una intervención ante una audiencia que incluía adultos y también algunos adolescentes. El tema que expuse fue “Gestión del Portafolio de Proyectos”. Fue un gran reto decidir cómo poder conseguir la atención de estos adolecentes ante una ponencia de un tema que tal vez no fuese de su interés.

La gestión de portafolio se enfoca en la selección y priorización de las iniciativas empresariales que le permiten a la organización mantener su ventaja competitiva y lograr su eficiencia operacional. Son muchos los proyectos que se plantea una organización, pero sabemos que los recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc) son limitados y debemos atinar muy bien en cuales iniciativas vamos a invertir.

Para hacer más fácil la comprensión de la “Gestión de portafolio de Proyectos” ante mi audiencia, me pareció una buena idea explicar las similitudes entre un portafolio de proyectos y una lista de propósito de año nuevo.

Le pregunté a los adolescentes: ¿Cómo seleccionas y priorizas tus metas y proyectos para este nuevo año? ¿A cuales iniciativas le vas a invertir tu energía y tiempo? En nuestras vidas, similar al mundo corporativo, necesitamos estructurar los mecanismos que nos permitan seleccionar los proyectos que nos generan valor. Continúa leyendo ¿Cómo van tus propósitos de año nuevo?