A muchas organizaciones se les dificulta aterrizar la estrategia y ejecutarla. La ejecución de los objetivos estratégicos se desvanece a causa del conflicto entre el enorme esfuerzo requerido para mantener la organización en funcionamiento, y el esfuerzo que se requiere para avanzar con la consecución de la estrategia definida para la organización.

En toda organización estas dos fuerzas son rivales, el trabajo del día a día ocupa todas las energías para mantener la operación. Por otro lado, el esfuerzo y los recursos para llevar a cabo iniciativas que van a permitir a la organización llegar a nuevos escenarios estratégicos compiten con este trabajo diario, que muchas veces es considerado el único trabajo real y efectivo de la empresa.

Estos dos rivales son muy necesarios para toda organización, se comportan como dos fuerzas opuestas que no se llevan bien. Los ejecutivos tratan de dar un paso adelante con la ejecución estratégica, pero existen prioridades muy urgentes del día a día que impiden avanzar.

Un buen ejercicio en toda organización es preguntarnos de manera hipotética que ocurriría con los equipos de trabajo si dejamos de lado todas las iniciativas estratégicas. La respuesta en la mayoría de los casos es que los recursos continuarían muy ocupados, enfocados en los temas operativos que por demás, siempre son muy urgentes.

Otra pregunta relevante que nos lleva a reflexionar sobre la ejecución estratégica es entender cual es el elemento que estrangula las iniciativas y las prioridades estratégicas. Las estadísticas nos revelan que la urgencia del día a día extermina todo esfuerzo estratégico. No es que la empresa no sepa como ejecutar la estrategia, es que las personas están muy ocupadas. Como bien dice la frase hecha, lo urgente mata lo importante, y la estrategia sufre las consecuencias.

La realidad de las empresas es que están luchando con miles de problemas que absorben su capacidad y que les impiden enfocarse en el futuro, en los cambios que deben hacer hoy para asegurar su supervivencia y mantener su ventaja competitiva.

Otro adversario de la ejecución estratégica es la fuente continua de buenas ideas. Aunque suene paradójico, es un tema a revisar con atención. Todas las organizaciones buscan innovar, quieren evolucionar, pero muchas veces tenemos un repertorio tan ambicioso de iniciativas estratégicas de que resulta muy difícil enfocarse. Como dijo Steve Jobs, la innovación es decir no a mil cosas.Enfocarse en menos, al final nos va a llevar a hacer más.

Una forma de lograr foco estratégico es delimitar las iniciativas, separando el proceso de ideación del proceso de selección. Durante la ideación, debemos generar tantas opciones como sea posible. Luego durante la selección es crucial que exista una alineación con la estrategia empresarial y finalmente le toca el turno a la priorización con el fin de crear un conjunto de componentes del portafolio de proyectos (portafolio mix) que tenga el mayor potencial colectivo para acometer los objetivos estratégicos y operativos para el negocio.

Las organizaciones que han logrado una buena convivencia entre estos rivales de la ejecución de sus iniciativas estratégicas, han seguido las mejores prácticas de gerencia de portafolio y han hecho lo siguiente:

• Han separado la generación de ideas de la selección de iniciativas a ejecutar.
• Han establecido objetivos basados ​​en la capacidad de la organización para entregar resultados y ejecutar estas iniciativas.
• Han balanceado el portafolio de iniciativas priorizando y tomando en cuenta la capacidad real de ejecución para lograr mantener la ventaja competitiva (componentes estratégicos) y lograr la eficiencia operativa (componentes operativos).
• Han realizado una revisión constante de la vigencia de estas iniciativas para el negocio.

Vamos por buen camino!

Saludos y nos encontramos en Septiembre!

Referencias

Las  cuatro disciplinas de la ejecución. Chris McChesney

Execution: The Discipline of Getting Things Done Bossidy, Larry; Charan, Ram; Burck, Charles