Una respuesta para mi hijo

En días pasados durante la hora de la cena mi hijo me hizo una de esas preguntas que hace que reine el silencio por unos segundos:

“Mamá: ¿no tienes temor que una computadora pueda hacer tu trabajo y tu ya no seas necesaria en lo que haces?”

Y la verdad no fue fácil responder de manera inmediata,  más allá de darle un mensaje acerca de siempre hacer bien nuestro trabajo, ser responsable y apasionados con lo que hacemos, para que de esta manera siempre nos vaya bien.

Sin embargo, me quedó la pregunta en la cabeza y me hizo reflexionar; creo que mi hijo que tiene doce años, merece una respuesta más completa, sobre todo siendo de la generación Z, que viven a diario la transformación digital del mundo.

Entiendo que detrás de la pregunta de mi hijo estaba el gran cuestionamiento retador:

¿Podría ser una computadora el fin del trabajo de los integrantes de una PMO?

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¿Programa o Portafolio de Proyectos?

Estoy de vuelta con mis artículos, luego de una jornada intensa de trabajo, entrenamiento y vacaciones familiares. Por lo general escribo acerca de temas que están muy relacionados con mi trabajo y sobre las inquietudes que puedan tener mis clientes. Por esta razón, me gustaría explicar brevemente cuando debemos definir un programa o un portafolio de proyectos en la organización.

Para empezar vamos a repasar las definiciones de proyecto, programas y portafolio del Project Management Institute PMI:

  • Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
  • Programa: Es un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
  • Portafolio: Consiste en proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos.

Cuando hablamos del contexto organizacional de la gerencia de proyectos, debemos hacer las siguientes distinciones:

  • En los proyectos la palabra clave es el entregable y el éxito del proyecto se establece por la calidad del producto o servicio entregado por el proyecto, por el uso de ese producto, por la oportunidad de la entrega, por la conformidad con el presupuesto y por el grado de satisfacción del cliente.
  • En los programas la palabra clave es beneficio y el éxito de un programa se mide por el grado en el cual el programa satisface la necesidad del beneficio por el cual fue creado.
  • En los portafolios la palabra clave es valor y el éxito de un portafolio se mide en término del valor realizado por el portafolio de proyectos para la organización, bien sea porque contribuye a realizar una ventaja competitiva o porque mejora la eficiencia operacional.

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La PMO no opina, la PMO afirma

Una de las funciones fundamentales de la Oficina de Proyectos PMO es la generación, recopilación, seguimiento y acopio de los indicadores y métricas para los proyectos, programas y del portafolio.

Las métricas son una medida del desempeño de los proyectos e indican el comportamiento de los resultados en forma de tendencias, desviaciones, discrepancias y logros frente a los requerimientos de desempeño esperados.

La generación de valor por parte de la PMO requiere que los indicadores que se reportan permitan a los directivos tomar decisiones basadas en información actualizada y confiable. En esta era digital la PMO debe ir más allá de reportar desviaciones en términos de costos, calidad y tiempo y hacer una labor analítica que logre llegar a conclusiones inteligentes dentro de la enorme cantidad de información que se genera en los proyectos.

“Sin datos sólo eres otra persona más opinando”. (“Without data you´re just another person with an opinion” W. Edwards Deming)

La PMO debe velar por la implementación de procesos sencillos en la dirección de proyectos y programas, que permitan la captura, visualización y análisis de datos en varias perspectivas provenientes de los ecosistemas con los cuales interactúan los proyectos. La información que permite generar los indicadores de gestión, debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio. Muchas veces vemos una gran cantidad de información alrededor de la gerencia del portafolio de proyectos que no aporta valor para la toma de decisiones. Otras veces, por el contrario, queremos detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no podemos hacerlo porque la información relevante no existe y porque los procesos no están configurados para la captura de dicha información. Continúa leyendo La PMO no opina, la PMO afirma

El Portafolio de Proyectos de TI

La gestión del portafolio de proyectos es una disciplina esencial para cualquier organización de TI. Su objetivo es ayudar a la unidad de TI a obtener el máximo provecho de sus presupuestos, sensibilizando a los directivos del negocio sobre los retos de la eficacia del portafolio de proyectos, mediante la adecuada y sistemática priorización de la iniciativa de TI para asegurar que los proyectos correctos sean los que se implementen y lograr una alineación satisfactoria entre distribución de las inversiones en TI y los objetivos empresariales.

El reto que enfrentan los departamentos de TI es administrar el portafolio de aplicaciones de la empresa, manteniéndose a la vanguardia de la tecnología y la innovación, a la par de minimizar los costos y mantener la rentabilidad del negocio. Continúa leyendo El Portafolio de Proyectos de TI

Innovación Disruptiva en el Portafolio de Proyectos

Este es  mi artículo del mes de mayo, publicado en la Revista de Dirección de Proyectos de PMI Panamá, titulado: Innovación Disruptiva en el Portafolio de Proyectos.

El economista austriaco Joseph Schumpeter definió la innovación como “la introducción de un bien (producto) nuevo para los consumidores o de mayor calidad que los anteriores, la introducción de nuevos métodos de producción para un sector de la industria, la apertura de nuevos mercados, el uso de nuevas fuentes de aprovisionamiento, o la introducción de nuevas formas de competir que lleven a una redefinición de la industria”[1].

La innovación evolutiva perfecciona lo que ya existe en el mercado ofreciendo un producto significativamente mejorado. La innovación disruptiva es cuando introducimos un producto, bien o servicio que transformará por completo ese sector de industria y logra el cambio a través de una propuesta de valor alternativa bien diferenciada. De esta forma, con la innovación disruptiva se desplazan productos y servicios hasta ahora dominantes en el mercado y se logra que nuevas tecnologías o ideas tengan mayor aceptación. Continúa leyendo Innovación Disruptiva en el Portafolio de Proyectos

Madurez del Portafolio de Proyectos

Los organizaciones están en la constante búsqueda de la optimización del uso de sus recursos con el fin de lograr sus objetivos estratégicos y optimizar su valor. La gestión de portafolio ayuda a alinear la ejecución con los objetivos estratégicos y asegurar la priorización de los proyectos según lo requiera la empresa y los cambios del entorno. Elegir y ejecutar los proyectos incorrectos para el negocio no solo es costoso, sino también difiere el avance en el camino hacia el logro de una eficiencia operacional y ventaja competitiva.

Lograr la eficacia del portafolio de proyectos puede tomar tiempo y depende mucho de la madurez organizacional con respecto a la gestión de proyectos. El nivel de madurez de la gerencia de proyectos de una organización puede ser medido mediante modelos de madurez. Existen más de 30 modelos publicados para medir la madurez en gerencia de proyectos en las empresas. Sin embargo, en este artículo me voy a enfocar en los pasos y escalones que se deben dar en la organización para transitar el camino de mejoras necesarias para gestionar el portafolio de proyectos de manera eficaz y eficiente. Continúa leyendo Madurez del Portafolio de Proyectos

Foco Estratégico del Gerente de Proyectos

Enlace de este artículo publicado en la revista de este mes (Marzo) del PMI Panamá.

Las organizaciones ejecutan proyectos con el fin de hacer cambios en el negocio con el objetivo de implementar sus estrategias y mejorar la eficiencia operativa. Estas mejoras en la organización se implementan a través de proyectos y programas que constituyen el portafolio de proyectos que la organización ha priorizado para mantener su ventaja competitiva. Continúa leyendo Foco Estratégico del Gerente de Proyectos

Iniciando Proyectos en el nuevo año

Es muy común que muchos proyectos tecnológicos se inicien en el nuevo año para acometer iniciativas que permitan a la organización cumplir los objetivos estratégicos en el nuevo periodo. Comenzar un proyecto con buen pie implica que los encargados de la ejecución y gerencia del proyecto se involucren en la fase de concepción y estimación del proyecto y en el caso de los proyectos que se venden como un servicio, nos lleva a participar de algún modo en la fase comercial. Continúa leyendo Iniciando Proyectos en el nuevo año

2016 Retrospective

Along the end of a year and the beginning of a new one it is common to reflect and to identify whatever did not worked out well and what was successful during the year about to end. Frequently, during the last days of December we build up an introspective environment that leads us to formulate the goals and purposes for the upcoming year both in our personal and professional areas. It is very similar to a gathering of a retrospective session of a project’s sprint where the team members discuss the learned lessons in order to identify improvement opportunities. The debates during the Sprint retrospective meetings include whatever failed as well as whatever succeeded with the objective to learn and to improve in order to be prepared for the next Sprint. The main objectives of the meeting are to identify three specific aspects:

  1. Those things that the team must keep on doing: better practices
  2. Those things that the team need to change or start doing: process improvements
  3. Those things that the team needs to suppress: process problems and bottlenecking.

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La Retrospectiva del 2016

Durante el fin de un año y el comienzo de otro nuevo es común que reflexionemos e identifiquemos lo que no salió bien y lo que salió bien en el año que está a punto de finalizar. Es frecuente que durante los últimos días de diciembre creemos un ambiente de introspección que nos lleva a formularnos las metas y los propósitos para el próximo año en el ámbito personal y profesional. Esto es muy similar a la reunión de una sesión de retrospectiva del sprint de un proyecto donde los miembros del equipo discuten las lecciones aprendidas con el fin de identificar oportunidades de mejoras. Los debates en las reuniones de retrospectiva del Sprint abarcan tanto lo que salió mal como lo que salió bien con el objetivo de aprender, mejorar y así estar más preparados para el próximo Sprint. Los objetivos principales de la reunión son identificar tres elementos específicos:

  1. Las cosas que el equipo tiene que seguir haciendo: mejores prácticas
  2. Las cosas que el equipo necesita cambiar o empezar a hacer: mejoras en el proceso
  3. Las cosas que el equipo necesita eliminar: problemas de proceso y embotellamiento

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