Innovación Disruptiva en el Portafolio de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Este es  mi artículo del mes de mayo, publicado en la Revista de Dirección de Proyectos de PMI Panamá, titulado: Innovación Disruptiva en el Portafolio de Proyectos.

El economista austriaco Joseph Schumpeter definió la innovación como “la introducción de un bien (producto) nuevo para los consumidores o de mayor calidad que los anteriores, la introducción de nuevos métodos de producción para un sector de la industria, la apertura de nuevos mercados, el uso de nuevas fuentes de aprovisionamiento, o la introducción de nuevas formas de competir que lleven a una redefinición de la industria”[1].

La innovación evolutiva perfecciona lo que ya existe en el mercado ofreciendo un producto significativamente mejorado. La innovación disruptiva es cuando introducimos un producto, bien o servicio que transformará por completo ese sector de industria y logra el cambio a través de una propuesta de valor alternativa bien diferenciada. De esta forma, con la innovación disruptiva se desplazan productos y servicios hasta ahora dominantes en el mercado y se logra que nuevas tecnologías o ideas tengan mayor aceptación. Continúa leyendo Innovación Disruptiva en el Portafolio de Proyectos

Anuncio publicitario

Madurez del Portafolio de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Los organizaciones están en la constante búsqueda de la optimización del uso de sus recursos con el fin de lograr sus objetivos estratégicos y optimizar su valor. La gestión de portafolio ayuda a alinear la ejecución con los objetivos estratégicos y asegurar la priorización de los proyectos según lo requiera la empresa y los cambios del entorno. Elegir y ejecutar los proyectos incorrectos para el negocio no solo es costoso, sino también difiere el avance en el camino hacia el logro de una eficiencia operacional y ventaja competitiva.

Lograr la eficacia del portafolio de proyectos puede tomar tiempo y depende mucho de la madurez organizacional con respecto a la gestión de proyectos. El nivel de madurez de la gerencia de proyectos de una organización puede ser medido mediante modelos de madurez. Existen más de 30 modelos publicados para medir la madurez en gerencia de proyectos en las empresas. Sin embargo, en este artículo me voy a enfocar en los pasos y escalones que se deben dar en la organización para transitar el camino de mejoras necesarias para gestionar el portafolio de proyectos de manera eficaz y eficiente. Continúa leyendo Madurez del Portafolio de Proyectos

Foco Estratégico del Gerente de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Enlace de este artículo publicado en la revista de este mes (Marzo) del PMI Panamá.

Las organizaciones ejecutan proyectos con el fin de hacer cambios en el negocio con el objetivo de implementar sus estrategias y mejorar la eficiencia operativa. Estas mejoras en la organización se implementan a través de proyectos y programas que constituyen el portafolio de proyectos que la organización ha priorizado para mantener su ventaja competitiva. Continúa leyendo Foco Estratégico del Gerente de Proyectos

Iniciando Proyectos en el nuevo año

Publicado el por lourdesmedina

Es muy común que muchos proyectos tecnológicos se inicien en el nuevo año para acometer iniciativas que permitan a la organización cumplir los objetivos estratégicos en el nuevo periodo. Comenzar un proyecto con buen pie implica que los encargados de la ejecución y gerencia del proyecto se involucren en la fase de concepción y estimación del proyecto y en el caso de los proyectos que se venden como un servicio, nos lleva a participar de algún modo en la fase comercial. Continúa leyendo Iniciando Proyectos en el nuevo año

2016 Retrospective

Publicado el por lourdesmedina

Along the end of a year and the beginning of a new one it is common to reflect and to identify whatever did not worked out well and what was successful during the year about to end. Frequently, during the last days of December we build up an introspective environment that leads us to formulate the goals and purposes for the upcoming year both in our personal and professional areas. It is very similar to a gathering of a retrospective session of a project’s sprint where the team members discuss the learned lessons in order to identify improvement opportunities. The debates during the Sprint retrospective meetings include whatever failed as well as whatever succeeded with the objective to learn and to improve in order to be prepared for the next Sprint. The main objectives of the meeting are to identify three specific aspects:

  1. Those things that the team must keep on doing: better practices
  2. Those things that the team need to change or start doing: process improvements
  3. Those things that the team needs to suppress: process problems and bottlenecking.

Continúa leyendo 2016 Retrospective

La Retrospectiva del 2016

Publicado el por lourdesmedina

Durante el fin de un año y el comienzo de otro nuevo es común que reflexionemos e identifiquemos lo que no salió bien y lo que salió bien en el año que está a punto de finalizar. Es frecuente que durante los últimos días de diciembre creemos un ambiente de introspección que nos lleva a formularnos las metas y los propósitos para el próximo año en el ámbito personal y profesional. Esto es muy similar a la reunión de una sesión de retrospectiva del sprint de un proyecto donde los miembros del equipo discuten las lecciones aprendidas con el fin de identificar oportunidades de mejoras. Los debates en las reuniones de retrospectiva del Sprint abarcan tanto lo que salió mal como lo que salió bien con el objetivo de aprender, mejorar y así estar más preparados para el próximo Sprint. Los objetivos principales de la reunión son identificar tres elementos específicos:

  1. Las cosas que el equipo tiene que seguir haciendo: mejores prácticas
  2. Las cosas que el equipo necesita cambiar o empezar a hacer: mejoras en el proceso
  3. Las cosas que el equipo necesita eliminar: problemas de proceso y embotellamiento

Continúa leyendo La Retrospectiva del 2016

Síntomas de la necesidad de una PMO

Publicado el por lourdesmedina

Muchas veces nos preguntamos porque necesitamos una PMO (Oficina de Proyectos) en la organización. Muchas veces no tenemos claro como la PMO puede ayudar a mejorar los resultados del negocio y casi siempre existe la duda si realmente una PMO genera valor a la alta dirección empresarial.

A lo largo de mi experiencia en la dirección de proyectos de tecnología y en el mundo de la consultoría, son muchas las organizaciones que deciden implementar proyectos de TI, iniciativas, mejoras tecnológicas o simplemente tareas. No todos estos “proyectos” necesitan un gerente de proyectos certificado PMP, ni procesos rigurosos en dirección de proyectos. Todo dependerá del tipo de proyecto, de su complejidad, impacto, alcance, etc. Pero aún así, ¿necesitamos una PMO? Con frecuencia encontramos proyectos de transformación de negocio que impulsan el éxito estratégico, compitiendo por recursos con iniciativas del día a día necesarias para asegurar la operación del negocio. Ambos son vitales para el éxito del negocio, pero requieren diferentes enfoques de gestión. Lo que si tienen en común todos los proyectos que se ejecutan en la organización es que necesitan alguien que supervise el trabajo y que se asegure de que el trabajo se haga de la manera más eficaz y eficiente. Continúa leyendo Síntomas de la necesidad de una PMO

¿Cuándo se puede considerar realmente exitoso un proyecto?

Publicado el por lourdesmedina

Muchas veces el éxito de los proyectos es cuestionado. Muchos profesionales afirman que si el proyecto se completa según el cronograma, dentro del presupuesto y con el alcance total previsto, debe ser considerado un éxito. Otros hablan del criterio de la calidad del entregable del proyecto para ser considerado un éxito. En mi opinión el criterio que establece que los proyectos exitosos se realizan en tiempo, en presupuesto y con la calidad necesaria pierde vigencia sin la complementariedad de la generación de valor y beneficios tangibles para el negocio, entre otras variables. Continúa leyendo ¿Cuándo se puede considerar realmente exitoso un proyecto?

La Eficacia del Portafolio de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Cuando se implementa la gerencia de portafolio, uno de los objetivos fundamentales es la alineación de la ejecución con los objetivos estratégicos y asegurar la priorización de los proyectos según lo requiera el negocio y los cambios del entorno.

Las empresas deben asegurarse con una gestión profunda y con procesos sencillos que se genere valor por cada centavo y minuto que se invierte en los proyectos y las iniciativas del portafolio. Mediante la gestión de portafolio se identifican las prioridades de los proyectos a ser ejecutados por la empresa, se toman las decisiones de inversión, se asignan los recursos y se monitorea el desempeño del portafolio de proyectos con el fin de asegurar la generación de valor para el negocio. Continúa leyendo La Eficacia del Portafolio de Proyectos