Madurez del Portafolio de Proyectos

Los organizaciones están en la constante búsqueda de la optimización del uso de sus recursos con el fin de lograr sus objetivos estratégicos y optimizar su valor. La gestión de portafolio ayuda a alinear la ejecución con los objetivos estratégicos y asegurar la priorización de los proyectos según lo requiera la empresa y los cambios del entorno. Elegir y ejecutar los proyectos incorrectos para el negocio no solo es costoso, sino también difiere el avance en el camino hacia el logro de una eficiencia operacional y ventaja competitiva.

Lograr la eficacia del portafolio de proyectos puede tomar tiempo y depende mucho de la madurez organizacional con respecto a la gestión de proyectos. El nivel de madurez de la gerencia de proyectos de una organización puede ser medido mediante modelos de madurez. Existen más de 30 modelos publicados para medir la madurez en gerencia de proyectos en las empresas. Sin embargo, en este artículo me voy a enfocar en los pasos y escalones que se deben dar en la organización para transitar el camino de mejoras necesarias para gestionar el portafolio de proyectos de manera eficaz y eficiente.

Cuando una organización decide establecer mejoras significativas en la gestión de sus proyectos, debe identificar las brechas de desempeño, establecer objetivos razonables y trazar un camino factible de mejora. No hay una receta única que se pueda sugerir, la ruta a seguir va a depender de las necesidades del negocio, de la disponibilidad de los recursos para el cambio requerido y de la cultura organizativa para aceptar el cambio. Lo que si debemos tener en mente es que el cambio es progresivo y que debemos ir subiendo peldaños que nos permitan acercarnos cada vez más a la madurez del portafolio de proyectos.

 Muchos modelos de madurez organizacional de la gerencia de proyectos establecen pautas y niveles para valorar el cumplimento de procesos en los dominios de los proyectos, programas y portafolio; también se evalúan los habilitadores organizacionales y las diferentes áreas de conocimientos en la gerencia de proyectos. En este caso, mi idea es enfocarme exclusivamente en los elementos que nos permiten mejorar la gestión del portafolio, estableciendo cuatro niveles de madurez: básico, estándar, mejorado y optimizado.

 Características del nivel básico en la Gestión del Portafolio:

  • Se organiza el trabajo en proyectos y se controlan los costos a nivel de proyectos.
  • Las decisiones del proyecto se toman proyecto por proyecto sin adherirse a criterios formales de selección de proyectos.
  • El concepto de portafolio puede ser reconocido, pero los datos del portafolio no se gestionan de forma centralizada y/o no se actualizan periódicamente.
  • Los roles y responsabilidades no han sido definidos o son genéricos, y no se ha establecido ningún marco de creación de valor.
  • Algunas veces se realizan análisis de casos de negocio para proyectos.
  • No existe un equilibrio formal entre la oferta y la demanda de recursos del portafolio de proyectos, y hay poca o ninguna coordinación de recursos entre proyectos, lo que a menudo resulta en conflictos de recursos.
  • Existe consciencia de que los riesgos deben ser manejados, pero no hay una gestión formal de riesgos.

En el nivel básico los proyectos son vistos y gestionados de forma aislada unos de otros, sometidos a una visión centralizada únicamente dada la competencia por los recursos compartidos. Los proyectos se financian por separado y se revisan por separado. Para subir un peldaño hacia el próximo nivel las organizaciones deberían centrarse en establecer procesos consistentes y repetibles para la planificación de proyectos, la asignación de recursos, el control y monitoreo de proyectos y la supervisión y apoyo general del portafolio. Los costos deben ser capturados a nivel de proyecto, y las propuestas de proyectos deben tener claridad de los beneficios de los proyectos. La organización debe empezar a identificar y eliminar los proyectos redundantes e inefectivos.

 Características del nivel estándar en la Gestión del Portafolio:

  • Se llevan a cabo casos de negocios para proyectos más grandes.
  • Los criterios de selección de proyectos están explícitamente definidos, pero el vínculo a la creación de valor es incompleto.
  • La planificación es principalmente la programación de actividades sin pronósticos de rendimiento.
  • Hay intentos de cuantificar algunos beneficios no financieros, pero no se ha establecido un estándar.
  • Las interrelaciones de los proyectos se realizan desde una perspectiva técnica, con proyectos interrelacionados organizados y administrados como programas.
  • Si se utilizan herramientas PPM (Portfolio Project Management) orientadas a la captura de información útil para el seguimiento de los proyectos, pero los algoritmos de priorización de proyectos son simples o inexistentes.
  • Los datos del portafolio tienen un ciclo de actualización establecido o se reporta periódicamente de manera sistemática.
  • El análisis de riesgos se realiza en los proyectos, pero no se mantiene como un proceso de gestión.

Las organizaciones con un nivel estándar están comenzando a implementar elementos de gestión del portafolio de proyectos, pero la priorización se utiliza como un medio para abordar el problema de la demanda de los proyectos dados los límites de los recursos disponibles. Para subir un peldaño hacia el próximo nivel las organizaciones requieren métricas, modelos y herramientas para cuantificar el valor que se derivará de los proyectos.

Características del nivel mejorado en la Gestión del Portafolio:

  • Los ejecutivos están comprometidos con la gestión de portafolio y brindan apoyo activo.
  • Los planes se desarrollan con un estándar consistente y se basan en los resultados y la generación de valor.
  • Se usan herramientas para optimizar el portafolio de proyectos correctamente y se tienen en cuenta los riesgos e interdependencias de los proyectos.
  • Se han configurado los procesos de negocio de creación de valor y se recopilan datos de medición para validar y refinar los procesos.
  • La generación de valor del proyecto dicta la pautas para la priorización de proyectos, para la financiación del proyecto y para la toma de decisiones de asignación de recursos, optimizando el portafolio de proyectos.
  • Existe un proceso de análisis y gestión de riesgos definido, aunque algunas fuentes de riesgo no se cuantifican en términos de probabilidad e impacto.
  • El apetito del riesgo de la organización es conocido y se utiliza para guiar las decisiones que determinan el balance y valor del portafolio.
  • Se están utilizando técnicas eficaces de estimación dentro de la planificación.
  • Existe una práctica común y consistente para la aprobación y monitoreo de proyectos.
  • Las dependencias del proyecto son identificadas, rastreadas y gestionadas.
  • Los costos, gastos y previsiones son monitoreados a nivel del portafolio.

Las organizaciones con un nivel mejorado están comenzando a madurar procesos de la gestión de portafolio, realizan análisis sistemático del portafolio y comienzan a gestionar el portafolio cuantitativamente, utilizando indicadores para obtener una gestión de proyectos, programas y portafolio eficiente, previsible y controlable. Para subir un peldaño hacia el próximo nivel las organizaciones requieren hacer de la gestión del portafolio de proyectos una competencia básica y poner en práctica procesos para el aprendizaje y la mejora continua.

Características del nivel óptimo en la Gestión del Portafolio:

  • Los procesos se perfeccionan continuamente tomando en cuenta los cambios del negocio y los factores externos del entorno.
  • La gestión del portafolio impulsa la planificación, el desarrollo y la asignación de proyectos para optimizar el uso eficiente de los recursos en el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
  • Las revisiones del portafolio se usan para evaluar proactivamente y administrar el valor y riesgo del portafolio.
  • Los riesgos externos son supervisados y evaluados como parte del proceso de gestión de inversiones y se cuantifican los riesgos comunes en todo el portafolio (que pueden no ser visibles para los proyectos individuales) y en apoyo de la optimización del portafolio.
  • Los altos ejecutivos están comprometidos y buscan proactivamente formas innovadoras de aumentar el valor del portafolio de proyectos.
  • Los informes de alto nivel sobre aspectos clave del portafolio se entregan regularmente a los ejecutivos y la información se utiliza para la toma de decisiones estratégicas.
  • La gestión del portafolio genera información sobre las futuras demandas de capacidad; la asignación de recursos se gestiona estratégicamente y están íntimamente alineadas para maximizar el valor.
  • Los procesos de gestión de beneficios están integrados en toda la organización, con la realización de beneficios alineada explícitamente con el marco de medición de valor.
  • El portafolio se gestiona activamente para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa y del negocio.
  • Se entiende y gestiona la relación entre el portafolio y la planificación estratégica.

Las organizaciones con un nivel óptimo institucionalizan la gestión del portafolio de proyectos en su cultura; logran la eficiencia del portafolio ejecutando bien los proyectos y también alcanzan la eficacia del portafolio seleccionando y priorizando los proyectos correctos. Las organizaciones pueden ir mejorando en la dirección de los proyectos, pero el logro de altos niveles de madurez en la gestión de portafolios suele tardar años. Madurar la gestión de portafolio de proyectos implica subir peldaños para pasar de una dirección de múltiples proyectos a la generación de valor a través de la ejecución.

 

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