La PMO no opina, la PMO afirma

Una de las funciones fundamentales de la Oficina de Proyectos PMO es la generación, recopilación, seguimiento y acopio de los indicadores y métricas para los proyectos, programas y del portafolio.

Las métricas son una medida del desempeño de los proyectos e indican el comportamiento de los resultados en forma de tendencias, desviaciones, discrepancias y logros frente a los requerimientos de desempeño esperados.

La generación de valor por parte de la PMO requiere que los indicadores que se reportan permitan a los directivos tomar decisiones basadas en información actualizada y confiable. En esta era digital la PMO debe ir más allá de reportar desviaciones en términos de costos, calidad y tiempo y hacer una labor analítica que logre llegar a conclusiones inteligentes dentro de la enorme cantidad de información que se genera en los proyectos.

“Sin datos sólo eres otra persona más opinando”. (“Without data you´re just another person with an opinion” W. Edwards Deming)

La PMO debe velar por la implementación de procesos sencillos en la dirección de proyectos y programas, que permitan la captura, visualización y análisis de datos en varias perspectivas provenientes de los ecosistemas con los cuales interactúan los proyectos. La información que permite generar los indicadores de gestión, debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio. Muchas veces vemos una gran cantidad de información alrededor de la gerencia del portafolio de proyectos que no aporta valor para la toma de decisiones. Otras veces, por el contrario, queremos detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no podemos hacerlo porque la información relevante no existe y porque los procesos no están configurados para la captura de dicha información.

Cuando diseñamos los indicadores de desempeño del portafolio de proyectos, además de seguir la clase obligatoria de los indicadores SMART, recomiendo que la PMO se coloque del lado del negocio y bajo esa perspectiva siga los siguientes pasos:

  1. Involucrar a los directivos en la fase de diseño de los indicadores para confirmar sus expectativas. La PMO debeentender lo que el negocio necesita saber de los proyectos, debe conocer lo que los directivos ​realmente quieren saber e identificar sus preguntas sin respuesta en torno al portafolio de proyectos. Debemos alinear a la PMO con la estrategia organizacional mediante el reconocimiento de que todas las iniciativas estratégicas son proyectos.
  2. Una vez la PMO ha identificado la información requerida, el siguiente paso es organizarnos para recopilar dicha información y poder dar respuestas. La PMO debe centrarse en los datos que realmente necesita y hacer los ajustes a nivel de procesos para que esta información esté disponible.
  3. En este momento podemos empezar a recopilar datos, ya sabiendo qué tipo de datos necesitamos recolectar. El objetivo es pasar de ‘capturar todo tipo de dato por si acaso’ a ‘capturar “a” y medir “b” para responder a la pregunta “c” ‘.
  4. Debemos identificar los datos que ya existen en la organización y no están siendo capturados, reportados y analizados. Esto puede ser una victoria temprana para la PMO, utilizar parte de esa información ya existente, incluso si no es inmediatamente evidente.
  5. Si no existe la información relevante y necesaria para crear los indicadores del portafolio, es necesario empezar a generarla y gran parte de este paso se reduce a la configuración de los procesos que permitirán producir esta información. Es vital para la PMO centrarse en la identificación de los datos ideales para responder las preguntas más urgentes y ayudar a tomar decisiones alineadas con los objetivos estratégicos.
  6. Una vez tenemos la información, la PMO debe analizar los datos con el fin de extraer información útil. La PMO debe aprender algo nuevo a partir de los datos, debe buscar tendencias. Debemos asegurarnos que nuestra información permite la toma de decisiones sobre el portafolio de proyectos con el fin de mejorar el rendimiento.
  7. La PMO debe presentar y distribuir los indicadores a las personas adecuadas en el momento oportuno y de una manera significativa. Hoy en día hay formas y herramientas muy interesantes para presentar datos. En lo personal estoy evaluando e incursionando en algunas de ellas.
  8. La PMO como parte de sus funciones también debe hacer recomendaciones basadas en los indicadores y análisis de tendencias. Estas recomendaciones deben estar enfocadas en la generación de valor, de manera que ayuden a la organización a desarrollar las competencias, construir las capacidades, configurar los procesos y utilizar los activos necesarios para ejecutar nuevas estrategias de negocio.
  9. Finalmente, la PMO debe recoger opiniones. El valor generado por la PMO depende de un alto componente de percepción y del manejo de los interesados. Si la PMO ya ha capturado los datos, los ha procesado, analizado y distribuido, es necesario validar que todo esto derivará en mejores proyecciones del desempeño futuro de los proyectos, reduciendo los niveles de incertidumbre y permitiendo a los directivos más eficacia en sus decisiones.

Ahora te pregunto: en tu organización ¿la PMO genera indicadores de valor para el negocio? ¿crees que la PMO en tu organización es solo otra unidad más opinando?

Comparte tu opinión y deja tu comentario.

Saludos y feliz inicio de semana.

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