Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

No es raro que las organizaciones se enfrenten a problemas de excesiva demanda de recursos con respecto a la capacidad existente, o que por el contrario tengan capacidad ociosa como resultado de una baja demanda de recursos por parte de los proyectos y las operaciones de la organización.

Similar al proceso productivo de una industria manufacturera, el proceso de gestión de la demanda de recursos del portafolio de proyectos también nos ayuda a entender la capacidad real de ejecución, la demanda actual de recursos y las necesidades futuras para la ejecución de proyectos e iniciativas.

Para poder asignar correctamente los recursos a los proyectos es muy importante que no trabajemos a ciegas y que podamos contar con pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos permitan gestionar los recursos de la manera más eficiente para la generación de valor en la organización.

La adecuada gestión de las capacidades y competencias de recursos de un portafolio de proyectos permiten que la organización pueda ejecutar sus iniciativas estratégicas con los recursos correctos y de manera oportuna, lo cual redunda en el éxito de la ejecución estratégica del portafolio de la organización.

Bajo este contexto el PMI en el estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management® presenta varios conceptos y nos explica cómo implementar el proceso de gestión de la demanda de recursos desde dos perspectivas:la gestión de capacidady la gestión de competencias.Les explico a continuación cada una de ellas.

La gestión de capacidadutiliza un enfoque integrado para la gestión de recursos. Abarca los siguientes cuatro elementos:

  1. Planificación de capacidad. Este elemento implica el pronóstico de la demanda de recursos y el suministro disponible de recursos para la ejecución de los proyectos en función de la información del roadmap del portafolio de proyectos, los planes estratégicos, los datos históricos, pipeline de ventas, etc. La planificación de la capacidad permite comprender los recursos necesarios para que la organización pueda ejecutar con éxito sus iniciativas del portafolio, proporciona una visión consolidada y holística de los recursos previstos y busca un equilibrio continuo y una optimización del portafolio.
  2. Gestión de oferta y demanda.Consiste en el análisis de capacidad y la revisión de asignación de recursos para los proyectos con el fin de equilibrar la oferta y la demanda.  La alineación entre la oferta y la demanda en general comienza con un análisis exhaustivo para apoyar la asignación de recursos para los componentes del portafolio. Este análisis proporciona un marco de decisión crítico que se utiliza para la asignación de recursos.

Cuando la demanda de recursos es el principal impulsor, la organización necesita ajustar el recurso a la oferta. Si el suministro de recursos es relativamente fijo, la organización necesita gestionar la demanda y ejecutar los proyectos en función de la disponibilidad de recursos y la prioridad del proyecto. Esto solo debería cambiar con justificaciones y casos de negocios sustentados bajo una perspectiva de crecimiento alineado con la estrategia empresarial.

Para poder asignar efectivamente los recursos y lograr el equilibrio respecto a las demandas del portafolio es necesario:

  • Una lista priorizada de componentes del portafolio.
  • Criterios de decisión definidos y claros para la organización.
  • Análisis de capacidad y competencias consolidadas.
  • Identificación de cuellos de botella, de recursos con habilidades que se necesitan para muchos proyectos pero que son escasos.
  • Un cronograma maestro de asignación de recursos para planificar la demanda consolidada de los recursos.
  1. Optimización de la demanda. Este elemento implica mediciones continuas y el monitoreo de los recursos para proponer correcciones y ajustes durante la ejecución de los proyectos. Pueden ocurrir cambios en las iniciativas del portafolio como cambios en el alcance, terminaciones y reprogramaciones. Estos cambios a nivel de asignaciones de recursos se pueden realizar fácilmente cuando existe un sistema robusto de monitoreo y control para que los encargados de tomar decisiones del portafolio conozcan el estado actual de las variaciones con respecto al plan y la participación en el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicos.
  2. Informes y análisis.Este elemento implica analizar los datos, verificar tendencias y patrones para ayudar con la toma de decisiones e impulsar la optimización y el equilibrio de los recursos.

La gestión de competenciastiene como objetivos asegurar que existan las competencias que proporcionan una ventaja competitiva para crear una propuesta de valor para el cliente y el logro de las metas y objetivos de la organización. Abarca los siguientes cuatro elementos:

  1. La evaluación de competencias y habilidades. Es un análisis interno sobre lo que su organización tiene o no tiene, y sobre lo que mejor sabe hacer o no puede hacer. En otras palabras, un análisis de evaluación de capacidades, debilidades y fortalezas con respecto a los recursos. Las fortalezas son capacidades y competencias que la organización posee y ha desarrollado, que pueden explotarse como una ventaja competitiva y una propuesta de valor. Las debilidades, por el contrario, son capacidades faltantes o deficientes que impiden que la organización desarrolle una ventaja competitiva sostenible. Este análisis ayuda a comprender el estado actual de la organización, a entender las brechas entre las capacidades existentes y deseadas de la organización y a alertar de manera temprana los posibles obstáculos para el éxito del portafolio.
  2. Desarrollo de competencias y habilidades. Consiste en identificar nuevas capacidades que debemos desarrollar.Las competencias son características individuales que incluyen conocimiento, habilidades, destrezas, valores, comportamientos, sentimientos, entre otros, para los roles apropiados. El desafío para cualquier organización es desarrollar capacidades y competencias antes que los competidores.
  3. Mantener las competencias y habilidadesexistentes. Consiste en alinearnos con la estrategia empresarial, buscando tener la ventaja competitiva basada la capitalización de todas esas cosas que hacemos particularmente mejor que nuestra competencia.  La organización debe trabajar para incorporar las habilidades, competencias y roles adecuados en diferentes procesos interconectados y jerárquicos, abordando elementos de integración a lo largo de toda la cadena de valor.
  1. Informes y análisis. Este elemento implica analizar datos con tendencias y patrones de las competencias de los recursos, para ayudar con la toma de decisiones, reconocer puntos débiles y evitar cuellos de botella.

Una de las funciones que puede ejercer la PMO es ser la responsable de la gestión de los recursos humanos disponibles y su asignación de acuerdo con las necesidades del portafolio de proyectos de la organización. Esto va a depender de las expectativas y funciones que se configuran para la oficina de proyectos.

Si la PMO es directamente responsable de la gestión de los proyectos, entonces la PMO también debe tener plena autoridad para la gestión de los recursos humanos disponibles y su asignación. Si la PMO tiene un rol más orientado al control y monitoreo del portafolio de proyecto y no es la responsable directa de la ejecución del mismo, entonces debe evaluar cuales elementos de la gestión de la demanda de recursos debe ejercer la PMO, ya que las unidades ejecutoras de los proyectos deben tener la autonomía para poder tomar decisiones en la asignación de recursos, apoyados por la PMO y la organización.

Si este desafío es bien entendido, articulado y atendido por parte de la PMO podremos aportar mucho en la gestión de la demanda, punto clave de éxito para la ejecución del portafolio de proyectos.

 

 

 

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