Apoyo en la Toma de Decisiones

¿Cuándo fue la última vez que tuviste que tomar una decisión? A lo largo de las 24 horas del día tomamos miles de decisiones y la mayoría de ellas las elegimos de manera automática, es decir, sin estar conscientes de las decisiones que tomamos. Algunos estudios revelan que solo somos conscientes el 1% las decisiones que tomamos en un día.

Análogamente, en una empresa todos los días se toman miles de decisiones, grandes y pequeñas, y detrás de todas ellas hay una poderosa lucha entre la intuición, la emoción y la lógica. Según un estudio de McKinsey, los ejecutivos dedican una parte importante de su tiempo, casi un 40% en promedio, para tomar decisiones. El estudio señala que el costo asociado a estos procesos de toma de decisión es muy elevado para una empresa típica de Fortune 500. Son muchos cuellos de botella que se generan y urge aliviar a los niveles ejecutivos de la carga de la toma de decisiones y hacer un mejor uso de este tiempo y dinero.

La investigación de McKinsey ha demostrado que la agilidad es la solución definitiva para muchas organizaciones que buscan racionalizar y optimizar su proceso de toma de decisiones. Las organizaciones democratizan el proceso buscando mayores probabilidades de poner la toma de decisiones en las manos adecuadas, para reaccionar rápidamente y anticiparse a los cambios en el entorno empresarial, con mayor autonomía y menos niveles de gestión.

Muchas veces la dinámica empresarial puede obstaculizar la toma de decisiones rápidas y acertadas. Las principales razones por las cuales existen impedimentos para la toma eficiente de decisiones suelen ser:

Según la investigación de McKinsey, para lograr la toma eficiente de decisiones debemos empezar en categorizarlas y organizar diferentes procesos y prácticas para apoyar la racionalización de cada tipo de decisiones a tomar.  En este sentido han determinado tres categorías de decisiones para diferenciar la práctica y proceso de abordaje, las cuales se señalan a continuación:

1. Las decisiones de grandes apuestas: son poco frecuentes, pero de alto riesgo. Estas decisiones pueden determinar el futuro de la empresa y, por lo tanto, suelen ser tomadas por los altos directivos y juntas directivas. Los directivos deben centrarse en estas decisiones que cambian el juego del negocio, que ayudarán a la organización a crear valor y a servir a su propósito. Son decisiones estratégicas y/o de alto impacto para el negocio y no deben delegarse.
2. Las decisiones transversales:: pueden ser frecuentes y de alto riesgo. Suelen tomarlas los jefes de las unidades de negocio. Este tipo de decisiones pueden delegarse a través de la implementación de procesos que ayuden a clarificar objetivos, medidas y metas. Se deben aclarar las funciones de los responsables de la toma de decisiones y otras voces. Son decisiones más operativas a nivel empresarial, que se guían por un esquema definido, el cual debe implementarse en todos los casos.
3. Las decisiones subalternas:: son frecuentes, pero de bajo riesgo, y las toma una persona o un equipo de trabajo. La toma de decisiones subalternas puede mejorarse asegurando que la responsabilidad de la decisión esté firmemente en manos de las personas más cercanas al trabajo. Este enfoque también aumenta el compromiso y la responsabilidad. En este caso se trata de decisiones rutinarias o programadas que se realizan de forma habitual y donde, además, debe existir un rango de tolerancia para aceptar los errores.

Las Oficinas de Proyectos juegan un papel importante en el apoyo a la toma de decisiones a todo nivel en la organización. La información que genera la PMO debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio y que facilite la toma de decisiones. Por lo general existen distintos tipos de decisiones que tomar, las que se hacen bajo total certeza, y aquellas que están en completa ignorancia y que implican riesgos. Le toca a la PMO facilitar el proceso para hacerlo más ágil y eficiente. Muchas veces vemos una gran cantidad de información alrededor de la gerencia del portafolio de proyectos que no aporta valor. Otras veces, por el contrario, queremos detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no podemos hacerlo porque la información relevante no existe.

Desde la PMO debemos asegurar que nuestra información permita la toma de decisiones sobre el portafolio de proyectos con el fin de mejorar su rendimiento. Si la PMO captura los datos, los procesa, analiza y distribuye, es necesario validar que todo esto derivará en mejores proyecciones del desempeño futuro de los proyectos, reduciendo los niveles de incertidumbre y permitiendo a los directivos más eficacia en sus decisiones.