“Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

En estos días hemos comprobado más que nunca que lo único constante que tenemos es el cambio. En la situación actual el statu quo es un lugar peligroso para ubicarse. En nuestro mundo en rápido movimiento, la pandemia COVID-19 nos coloca frente a grandes desafíos y de pronto es necesario detenernos, el entorno cambió y las organizaciones son retadas a adaptarse y transformarse al nuevo entorno.

La investigación citada por el gurú del proyecto Antonio Nieto-Rodríguez sugiere que el tiempo de los ejecutivos solía dividirse en una proporción de 90:10 entre el trabajo relativamente rutinario de “administrar el negocio” y “cambiar el negocio”. Hoy se estima que es una proporción 70:30 en la otra dirección, y la mayoría de las organizaciones necesitan que el tiempo de los líderes se dedique a cambiar sus negocios.

Las organizaciones maduras, han entendido que la gestión del cambio puede contribuir significativamente al éxito de los proyectos en esta situación. Las organizaciones maduras no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar para prosperar. Continúa leyendo “Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

Hecho en Cuarentena: Tecnicismos de la crisis para Gerentes de Proyectos

Nunca pensé al escribir hace apenas tres meses sobre Los Retos del 2020, que la tarea iba a ser tan grande, tan cercana y tan desafiante. El COVID-19 nos exige responder rápidamente a los cambios que estamos viviendo en nuestro entorno, nos impulsa a aumentar nuestra capacidad de adaptación y sobre todo nos reclama estar preparados para improvisar y responder en tiempo real.

Este artículo tiene el objetivo de recordar las habilidades y los conocimientos básicos que necesitan los gerentes de proyecto para hacer frente a esta crisis que inevitablemente está afectando a cualquier empresa u organización.

Es fundamental que comprendamos la diferencia entre la gestión de riesgos, la gestión de problemas y la gestión de crisis.

  • El riesgo es un evento incierto que puede ocurrir o no, y si ocurre, impactará el proyecto de manera favorable o desfavorable.
  • El problema, por otro lado, es un evento que ha impactado al proyecto y sus objetivos.
  • Una crisis se produce cuando el daño del problema es sustancial y no estamos preparados.

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Beneficios de tener una PMO

Como ya he mencionado con anterioridad, cada Oficina de Proyectos debe adaptarse a la necesidad y requerimientos de cada organización. Existen diferentes configuraciones de una PMO, es decir, en cada caso la PMO define sus respectivas misiones, metas y objetivos, así como como su estructura y forma de operar. Sin embargo, en todos los casos, lo primero que debemos hacer desde la PMO es generar valor para el negocio. La entrega de valor implica una PMO diseñada para asegurar el cumplimento de los beneficios esperados, asegurando el cumplimiento de las expectativas que justifiquen la inversión en la PMO.  Vamos a revisar algunos posibles beneficios que puede entregar una PMO. Continúa leyendo Beneficios de tener una PMO

Grandes Retos para el 2020

Tradicionalmente la gestión de proyectos nos hace pensar en términos de hacer un plan y luego ejecutarlo con la mínima de desviación. Sin embargo, en los entornos organizacionales VUCA donde tenemos ambientes turbulentos, esa fórmula de proyectos tradicionales ya no es tan efectiva ni eficiente. Es necesario responder rápidamente a los cambios constantes del entorno, con clientes cada vez más sofisticados, demandantes y con mayor conocimiento. Se requiere con mayor frecuencia ciclos de vida de proyectos más cortos y usuarios que requieren más opciones, mejor calidad, mayor rapidez y un precio competitivo para productos y servicios.

La incertidumbre puede representar una oportunidad inexplorada y el valor que puede producir un proyecto está muchas veces directamente relacionado con la mentalidad y comportamientos adaptativos para resolver un problema complejo. La incertidumbre también abre la puerta a nuevos descubrimientos e innovaciones, si se adopta un enfoque empírico.

Por tanto, los grandes retos para el 2020 nos exigen desarrollar la capacidad de responder de manera ágil y flexible para entregar valor gradualmente a un ritmo sostenible para lograr los objetivos finales de nuestros proyectos. A continuación, desgloso algunos retos a los que nos enfrentamos en los próximos meses para los que trabajamos en gerencia de proyectos y desde las Oficinas de Proyectos PMO. Continúa leyendo Grandes Retos para el 2020

Radar de Tendencias para la PMO

Este año tuve la gran oportunidad de participar como parte del comité evaluador en los PMO Global Awards.  Deseo comenzar estas líneas dando las gracias a PMO Global Alliance y particularmente a Américo Pinto, presidente de esta organización, por darme esta gran oportunidad.

La ceremonia de la final de los 2019 PMO Global Awards tuvo lugar en el evento The Future PMO 2019. Igualmente agradezco a todo el equipo de Wellingtone por organizar The Future PMO 2019, un espacio para el ámbito concreto de las Oficinas de Proyecto PMO donde se presentaron y discutieron diferentes trabajos relevantes para el área. El evento fue de mucho provecho para todos los que nos especializamos en este campo, nos permitió conocer y conectar con especialistas de la misma disciplina, expandir conocimientos, entender las tendencias y además conocer colegas de otras culturas, con otra forma de pensar, lo cual para mí fue muy enriquecedor.

Con respecto a la evaluación de las diferentes oficinas de proyectos que participaron en el 2019 PMO Global Awards, en lo personal fue un gran reto el poder aportar y generar valor en todo el proceso y a la vez fue una forma de actualizarme con las últimas novedades, herramientas y actividades que ayudan a las PMO a realizar sus funciones.

Basado en lo escuchado, leído y observado en todo el proceso de los 2019 PMO Global Awards les hago un resumen de las principales directrices y tendencias que desde mi punto de vista marcan una guía de gestión para las PMO: Continúa leyendo Radar de Tendencias para la PMO

Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

No es raro que las organizaciones se enfrenten a problemas de excesiva demanda de recursos con respecto a la capacidad existente, o que por el contrario tengan capacidad ociosa como resultado de una baja demanda de recursos por parte de los proyectos y las operaciones de la organización.

Similar al proceso productivo de una industria manufacturera, el proceso de gestión de la demanda de recursos del portafolio de proyectos también nos ayuda a entender la capacidad real de ejecución, la demanda actual de recursos y las necesidades futuras para la ejecución de proyectos e iniciativas.

Para poder asignar correctamente los recursos a los proyectos es muy importante que no trabajemos a ciegas y que podamos contar con pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos permitan gestionar los recursos de la manera más eficiente para la generación de valor en la organización.

La adecuada gestión de las capacidades y competencias de recursos de un portafolio de proyectos permiten que la organización pueda ejecutar sus iniciativas estratégicas con los recursos correctos y de manera oportuna, lo cual redunda en el éxito de la ejecución estratégica del portafolio de la organización.

Bajo este contexto el PMI en el estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management® presenta varios conceptos y nos explica cómo implementar el proceso de gestión de la demanda de recursos desde dos perspectivas:la gestión de capacidady la gestión de competencias.Les explico a continuación cada una de ellas. Continúa leyendo Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

La Generación de Valor a través del Flujo de Información

Una comunicación eficaz es un factor crítico de éxito para cualquier oficina de proyectos. En este sentido, la PMO aporta un gran valor dando la visibilidad del estado del portafolio de proyectos de una forma disciplinada, concreta y objetiva.
La PMO tiene un papel muy importante en el control del flujo de información y es responsable de informar a la alta gerencia e interesados de forma eficiente sobre el estado de los proyectos. Aunque la oficina de proyectos cuente con un personal calificado y con herramientas sofisticadas, si fallamos en esta función no es muy difícil pronosticar el fracaso de la PMO.

Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona. De esta manera desde la PMO podemos presentar reportes de estado de los proyectos a los ejecutivos, estando seguros de que se incluye la información que ellos requieren.

La PMO proporciona informes ejecutivos con el estatus de los proyectos o programas para que los interesados estén informados y comprometidos con el portafolio de proyectos. Para que la PMO puede ejercer una mejor influencia y generación de valor a través de sus reportes, las comunicaciones siempre deben considerar las necesidades y expectativas de los interesados. En este sentido, los informes deben adecuarse en contenido y formato para satisfacer las necesidades concretas de los directivos. Es imprescindible que la información presentada sea confiable, por lo tanto, los directores de programas y proyectos siempre deben colaborar proporcionando información actualizada y oportuna a la PMO. Continúa leyendo La Generación de Valor a través del Flujo de Información

La Simbiosis con la PMO

Desde el punto de vista biológico se utiliza el término simbiosis para describir las relaciones entre organismos de distintas especies. El término proviene de la palabra griega “syn” que significa “con” y “biosis” que significa “vivir”.

Con este artículo titulado ¨La Simbiosis con la PMO¨ describo mediante una analogía las interacciones entre la PMO y uno de sus principales grupos de interesados, los directores de proyectos. En un contexto biológico de la relación simbiótica del mutualismo las especies se benefician y no pueden vivir de manera separada. De manera similar, la PMO necesita de otros ¨organismos´ para sobrevivir. Las estadísticas son reveladoras y apuntan principalmente a que el mayor desafío (60%) que enfrentan hoy en día las oficinas de proyectos es mejorar la adherencia a los procesos de dirección de proyectos[1].

Una de las funciones de la PMO que ayuda a mejorar la adherencia a los lineamientos, procesos y metodología que definen la oficina de proyectos es ofrecer mentoring a los gerentes de proyectos. El objetivo de esta tutoría es el desarrollo de habilidades de los profesionales ligados a los proyectos, de manera que estén suficientemente preparados para aplicar consistentemente los procesos relacionados con la dirección de sus proyectos, con el fin de mejorar continuamente en la entrega de proyectos para la organización.

El proceso del mentoring por parte de la PMO para los directores de proyecto se establece bajo criterios preestablecidos, como por ejemplo el proceso de inducción a los nuevos integrantes del equipo, o para ofrecer un acompañamiento con la herramienta de software que apoye sus funciones o cuando se está desplegando un proceso específico dentro de la dirección de los proyectos, entre otros casos.

Para la oficina de proyectos es muy importante que los gerentes de proyectos estén capacitados, calificados y cuenten con la experiencia práctica y conocimientos en gestión de proyectos adaptados a la organización. A medida que los directores de proyectos asumen un papel más integral, la capacitación y el desarrollo de habilidades son primordiales para el ejercicio de sus funciones. Las PMOs innovadoras están respondiendo con procesos formales para desarrollar esas competencias a través de la capacitación interna y mentoring.

¿Por qué la mentoría es vital para mantener esta relación simbiótica entre los gerentes de proyecto y la PMO?

  • La tutoría consiste en escuchar y entender las necesidades del otro. El proceso nos ayuda a identificar lo que es bueno para ambos, para la PMO y para el grupo de directores de proyectos, bien sea que los gerentes de proyecto formen parte o no, de la oficina de proyectos.
  • Si desde la oficina de proyectos queremos que haya adherencia a los procesos de dirección de proyectos, este proceso formal de tutoría brinda documentación, acompañamiento, ejemplos y todo tipo de recursos que permitan que los directores de proyectos obtengan la información y desarrollen las habilidades necesarias para ejecutar sus funciones diarias.
  • La PMO se beneficia cuando los directores de proyectos cumplen con sus funciones, cuando tienen claridad en la ejecución de sus procesos y presentan información de manera oportuna y confiable, de manera que la PMO pueda a su vez presentar una objetividad analítica mediante el uso de indicadores actuales y pronósticos coherentes.
  • Con el mentoring por parte de la PMO los gerentes de proyectos pueden obtener una mejor comprensión de aquellos aspectos profesionales que necesitan para realizar tareas específicas en su gestión.
  • La PMO puede compartir lecciones aprendidas al enfrentar obstáculos procedimentales o técnicos similares, permitiendo una eficiencia y un ahorro de tiempo.
  • Durante el proceso de mentoría la PMO puede presentar su propuesta de valor que enamore y conecte con los directores de proyectos. Es otro modo de establecer una comunicación (informal) y de interactuar con estos grupos de interés.
  • Otra ventaja que tiene el proceso de mentoría con los directores de proyectos es el contacto directo con uno de los principales interesados de la oficina de proyectos, dando oportunidad de también entender los factores quela PMO debe agilizar, transformar, incorporar o incluso eliminar. Toda esta interacción aumenta la confianza entre las partes.

Con la mentoría a los gerentes de proyectos la PMO no solo garantizará que los directores de proyecto estén preparados para enfrentar los retos del día a día,sino que pueden soportar los desafíos futuros y capitalizar las oportunidades. La PMO debe co-crear las capacidades, habilidades y potencialidades del equipo de trabajo que lidera los proyectos, ya que esto repercute en su propio beneficio.

 

[1]El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones. Deloitte

 

Una Cultura que Valora la Gerencia de Proyectos

¿Cuál es la prioridad que se la da dentro de su organización a la creación de una cultura que valora la gestión de proyectos?

Esta fue una de las varias preguntas de la primera encuesta realizada por el PMI para el Pulso de la Profesión en Venezuela 2019. El 61% del nivel ejecutivo encuestado contestó que crear una cultura que valora la gestión del proyecto tiene una prioridad muy alta o alta para las organizaciones en Venezuela. Esta respuesta me complace mucho porque deja apreciar el renovado patrocinio ejecutivo a la gerencia de proyectos en las organizaciones y se puede inferir que finalmente el tema de la gerencia de proyectos dejó de ser un tema netamente táctico y técnico, para pasar a tomar vital importancia y relevancia dentro la dirección estratégica del negocio.

La creciente tendencia en la gestión de proyectos es una revitalización de la disciplina en el contexto actual de los negocios. La gestión de proyectos toma un ámbito organizacional y está cada vez más enfocada a desplegar prácticas y procesos a nivel organizativo. Anteriormente la gestión de proyectos se consideraba como un proceso de gestión especializado con técnicas específicas de planificación, monitoreo y control que se aplicaban a proyectos puntuales, pero ahora la dirección de proyectos, programas y portafolio es considerada como un concepto inclusivo que influencia todo esfuerzo organizativo para posicionar su ventaja competitiva y su eficiencia operacional.

En la actualidad la gestión de proyectos se posiciona como un proceso de gestión entre otros procesos organizativos (como por ejemplo la gestión del capital humano) que garantiza un equilibrio óptimo entre el diseño organizativo interno de una empresa y sus estrategias.

No es casual que varios autores establezcan que promocionar la gerencia de proyectos dentro de la organización es una de las funciones primordiales de una Oficina de Proyecto PMO[1]. La PMO necesita patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos que actúen como impulsores del éxito de los proyectos e iniciativas estratégicas de la organización. Para promocionar la gerencia de proyectos dentro de la organización, la PMO requiere aliados que por su influencia dentro de la organización puedan apoyar las prácticas de gerencia de proyectos y colocarlas como una prioridad. Consecuentemente desde la PMO debemos tomar las siguientes acciones con nuestros interesados para crear una cultura que valora la gerencia de proyectos [2]:

  • Fortalecer la conversación en torno a la importancia de la dirección de proyectos y de mejorar las habilidades de los gerentes de proyectos para optimizar los resultados de los proyectos y de los negocios.
  • Activar el debate en torno a la importancia estratégica de la dirección de proyectos con los patrocinadores ejecutivos, resaltando que las prácticas de dirección de proyectos implementadas desde el primer día mejoran las probabilidades de entregar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, y por ende de generar beneficios para el negocio.
  • Comunicar el valor estratégico de la dirección de proyectos y las ventajas al ser adoptada como una competencia estratégica que reduce los riesgos y costos y mejora las tasas de éxito.
  • Resaltar la necesidad de invertir en capacitación y otras iniciativas que tienen como objetivo desarrollar habilidades en la gestión de proyectos en la organización.
  • Establecer una trayectoria profesional definida para los directores de proyectos y programas.
  • Medir regularmente el nivel de madurez de la organización en la gestión de proyectos.
  • Desarrollar un proceso formal para hacer madurar las prácticas actuales de dirección de proyectos.

En conclusión, la creación de una cultura que valora la gerencia de proyectos requiere que todas las conductas, estilos, hábitos, creencias, valores, rutinas y maneras de interacción entre los grupos existentes en la empresa reflejen prácticas comprobadas en la dirección de proyectos. La cultura organizativa puede facilitar la ejecución y gestión de los proyectos o, por el contrario, impedir o retrasar estas prácticas.

Es importante que las organizaciones le sigan apostando a las buenas prácticas de gerencia de proyectos y esto incluye no solo la técnica sino también las habilidades de liderazgo y negociación en cada director de proyectos que permitan el éxito continuo de los proyectos.

Y en tu organización:¿Cuál es la prioridad que se la a la creación de una cultura que valora la gestión de proyectos?

 

 

[1]The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding. Brian Hobbs y Monique Aubry (2007). PMI 2010.

[2]El alto costo de un bajo desempeño ¿Cómo mejorará los resultados de negocios?  PMI Pulso de la Profesión 2016.

Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también

 

El pulso de la Profesión 2019 del PMI El Futuro del Trabajo Liderando el Camino con PMTQ nos recuerda el término coeficiente tecnológico asociado a los gerentes de proyectos, definiéndolo como la capacidad de una persona para adaptar, gestionar e integrar tecnología basada en las necesidades de la organización o del proyecto en cuestión.


Este reporte nos confirma que la tendencia actual es una mayor demanda de TQ combinada con la gestión de proyectos, o PMTQ (Project Management Technology Quotient). Esta tendencia está asociada con los temas de ser más ágiles y ofrecer victorias más rápidas en los proyectos. El pulso de la Profesión 2019 del PMI afirma que la oportunidad radica en que los líderes de proyectos desarrollen una mentalidad PMTQ a lo largo de toda la organización. Eso significa crear una cultura que respalde la gestión de proyectos con adopción a la tecnología, impulsada por la innovación, la agilidad y el pensamiento crítico, reforzada con los estándares, herramientas y tecnologías adecuadas. 

EL PMTQ también es una tendencia dentro de las Oficinas de Proyectos, ya que la PMO proporciona las herramientas tecnológicas y los sistemas de información integrados para la gestión de proyectos. La PMO debe operar a múltiples velocidades utilizando una combinación de metodologías y tecnologías, adaptándose a las necesidades y velocidades de los cambios del entorno y esto no escapa de la actualización tecnológica.

Una organización que cuente con una PMO que ha evolucionado, ofrece un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. A lo largo del ciclo de vida de los proyectos, se recopila, analiza y transforma una cantidad significativa de datos, y cuando hay un cierto nivel de madurez, el sistema se utiliza en la mayoría de los proyectos bajo la administración de la PMO. Continúa leyendo Tu perfume te distingue y la herramienta tecnológica también