El equipo de la PMO

Publicado el por lourdesmedina

El valor de nuestra PMO depende de nuestro personal. El equipo de trabajo de una PMO necesita un conjunto de profesionales con diferentes habilidades, experiencias y conocimientos que juntos produzcan resultados sobresalientes.

Muchas veces pareciera que el camino natural para formar el equipo de la PMO es que los gerentes de proyectos de la organización conformen el grupo de trabajo para la PMO. Sin embargo, una recomendación inicial es lograr un balance de las habilidades y competencias del equipo de la PMO basado en el triángulo de talento de PMI que abarca el desarrollo de liderazgo, la gestión técnica de proyectos y el enfoque estratégico y empresarial. Continúa leyendo El equipo de la PMO

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La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

Publicado el por lourdesmedina

Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para resolver un problema o satisfacer un deseo o una necesidad. Un producto puede ser algo físico, un software o un servicio que satisfaga las necesidades de un grupo de usuarios. Los productos tienen un ciclo de vida que consta de múltiples etapas. Primero se concibe el producto, luego se desarrolla y se introduce en el mercado, crece en aceptación hasta que madura y el producto se retira cuando la necesidad de este desciende, o por el contrario, el producto y/o servicio se logra reinventar.

A diferencia de un proyecto, con un producto no existe una definición clara de lo que se debe entregar. Otra diferencia con un proyecto es que el producto no es un esfuerzo temporal, por el contrario, evoluciona y se adapta a las necesidades del usuario. Por lo tanto, puede incluir varios proyectos que apuntan a mantenerlo, mejorarlo o diversificarlo.

Los gerentes de productos asumen la responsabilidad completa del éxito general y continuo de un producto a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Es responsabilidad de un gerente de producto enfocarse en el «qué» más que en el «cómo». Esto significa que su trabajo es tener una visión a largo plazo y decidir en qué dirección debe evolucionar el producto en función de los requerimientos del cliente.

Por otro lado, un proyecto es un esfuerzo individual con el objetivo de crear un producto o servicio. Con un proyecto, hay una definición clara de lo que debe entregarse en una fecha específica en el tiempo. Existe una fecha de inicio y finalización, así como un resultado definido. Usualmente pasa por cinco etapas: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Continúa leyendo La gestión de productos y la gestión de proyectos: complementarios pero distintos

“Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

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En estos días hemos comprobado más que nunca que lo único constante que tenemos es el cambio. En la situación actual el statu quo es un lugar peligroso para ubicarse. En nuestro mundo en rápido movimiento, la pandemia COVID-19 nos coloca frente a grandes desafíos y de pronto es necesario detenernos, el entorno cambió y las organizaciones son retadas a adaptarse y transformarse al nuevo entorno.

La investigación citada por el gurú del proyecto Antonio Nieto-Rodríguez sugiere que el tiempo de los ejecutivos solía dividirse en una proporción de 90:10 entre el trabajo relativamente rutinario de «administrar el negocio» y «cambiar el negocio». Hoy se estima que es una proporción 70:30 en la otra dirección, y la mayoría de las organizaciones necesitan que el tiempo de los líderes se dedique a cambiar sus negocios.

Las organizaciones maduras, han entendido que la gestión del cambio puede contribuir significativamente al éxito de los proyectos en esta situación. Las organizaciones maduras no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas de actuar para prosperar. Continúa leyendo “Lo Único Constante es el Cambio” (Heráclito)

Hecho en Cuarentena: Tecnicismos de la crisis para Gerentes de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Nunca pensé al escribir hace apenas tres meses sobre Los Retos del 2020, que la tarea iba a ser tan grande, tan cercana y tan desafiante. El COVID-19 nos exige responder rápidamente a los cambios que estamos viviendo en nuestro entorno, nos impulsa a aumentar nuestra capacidad de adaptación y sobre todo nos reclama estar preparados para improvisar y responder en tiempo real.

Este artículo tiene el objetivo de recordar las habilidades y los conocimientos básicos que necesitan los gerentes de proyecto para hacer frente a esta crisis que inevitablemente está afectando a cualquier empresa u organización.

Es fundamental que comprendamos la diferencia entre la gestión de riesgos, la gestión de problemas y la gestión de crisis.

  • El riesgo es un evento incierto que puede ocurrir o no, y si ocurre, impactará el proyecto de manera favorable o desfavorable.
  • El problema, por otro lado, es un evento que ha impactado al proyecto y sus objetivos.
  • Una crisis se produce cuando el daño del problema es sustancial y no estamos preparados.

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Beneficios de tener una PMO

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Como ya he mencionado con anterioridad, cada Oficina de Proyectos debe adaptarse a la necesidad y requerimientos de cada organización. Existen diferentes configuraciones de una PMO, es decir, en cada caso la PMO define sus respectivas misiones, metas y objetivos, así como como su estructura y forma de operar. Sin embargo, en todos los casos, lo primero que debemos hacer desde la PMO es generar valor para el negocio. La entrega de valor implica una PMO diseñada para asegurar el cumplimento de los beneficios esperados, asegurando el cumplimiento de las expectativas que justifiquen la inversión en la PMO.  Vamos a revisar algunos posibles beneficios que puede entregar una PMO. Continúa leyendo Beneficios de tener una PMO

Grandes Retos para el 2020

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Tradicionalmente la gestión de proyectos nos hace pensar en términos de hacer un plan y luego ejecutarlo con la mínima de desviación. Sin embargo, en los entornos organizacionales VUCA donde tenemos ambientes turbulentos, esa fórmula de proyectos tradicionales ya no es tan efectiva ni eficiente. Es necesario responder rápidamente a los cambios constantes del entorno, con clientes cada vez más sofisticados, demandantes y con mayor conocimiento. Se requiere con mayor frecuencia ciclos de vida de proyectos más cortos y usuarios que requieren más opciones, mejor calidad, mayor rapidez y un precio competitivo para productos y servicios.

La incertidumbre puede representar una oportunidad inexplorada y el valor que puede producir un proyecto está muchas veces directamente relacionado con la mentalidad y comportamientos adaptativos para resolver un problema complejo. La incertidumbre también abre la puerta a nuevos descubrimientos e innovaciones, si se adopta un enfoque empírico.

Por tanto, los grandes retos para el 2020 nos exigen desarrollar la capacidad de responder de manera ágil y flexible para entregar valor gradualmente a un ritmo sostenible para lograr los objetivos finales de nuestros proyectos. A continuación, desgloso algunos retos a los que nos enfrentamos en los próximos meses para los que trabajamos en gerencia de proyectos y desde las Oficinas de Proyectos PMO. Continúa leyendo Grandes Retos para el 2020

Radar de Tendencias para la PMO

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Este año tuve la gran oportunidad de participar como parte del comité evaluador en los PMO Global Awards.  Deseo comenzar estas líneas dando las gracias a PMO Global Alliance y particularmente a Américo Pinto, presidente de esta organización, por darme esta gran oportunidad.

La ceremonia de la final de los 2019 PMO Global Awards tuvo lugar en el evento The Future PMO 2019. Igualmente agradezco a todo el equipo de Wellingtone por organizar The Future PMO 2019, un espacio para el ámbito concreto de las Oficinas de Proyecto PMO donde se presentaron y discutieron diferentes trabajos relevantes para el área. El evento fue de mucho provecho para todos los que nos especializamos en este campo, nos permitió conocer y conectar con especialistas de la misma disciplina, expandir conocimientos, entender las tendencias y además conocer colegas de otras culturas, con otra forma de pensar, lo cual para mí fue muy enriquecedor.

Con respecto a la evaluación de las diferentes oficinas de proyectos que participaron en el 2019 PMO Global Awards, en lo personal fue un gran reto el poder aportar y generar valor en todo el proceso y a la vez fue una forma de actualizarme con las últimas novedades, herramientas y actividades que ayudan a las PMO a realizar sus funciones.

Basado en lo escuchado, leído y observado en todo el proceso de los 2019 PMO Global Awards les hago un resumen de las principales directrices y tendencias que desde mi punto de vista marcan una guía de gestión para las PMO: Continúa leyendo Radar de Tendencias para la PMO

Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

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No es raro que las organizaciones se enfrenten a problemas de excesiva demanda de recursos con respecto a la capacidad existente, o que por el contrario tengan capacidad ociosa como resultado de una baja demanda de recursos por parte de los proyectos y las operaciones de la organización.

Similar al proceso productivo de una industria manufacturera, el proceso de gestión de la demanda de recursos del portafolio de proyectos también nos ayuda a entender la capacidad real de ejecución, la demanda actual de recursos y las necesidades futuras para la ejecución de proyectos e iniciativas.

Para poder asignar correctamente los recursos a los proyectos es muy importante que no trabajemos a ciegas y que podamos contar con pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos permitan gestionar los recursos de la manera más eficiente para la generación de valor en la organización.

La adecuada gestión de las capacidades y competencias de recursos de un portafolio de proyectos permiten que la organización pueda ejecutar sus iniciativas estratégicas con los recursos correctos y de manera oportuna, lo cual redunda en el éxito de la ejecución estratégica del portafolio de la organización.

Bajo este contexto el PMI en el estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management® presenta varios conceptos y nos explica cómo implementar el proceso de gestión de la demanda de recursos desde dos perspectivas:la gestión de capacidady la gestión de competencias.Les explico a continuación cada una de ellas. Continúa leyendo Gestión de la Demanda de Recursos: Punto Clave de Éxito para el Portafolio de Proyectos

La Generación de Valor a través del Flujo de Información

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Una comunicación eficaz es un factor crítico de éxito para cualquier oficina de proyectos. En este sentido, la PMO aporta un gran valor dando la visibilidad del estado del portafolio de proyectos de una forma disciplinada, concreta y objetiva.
La PMO tiene un papel muy importante en el control del flujo de información y es responsable de informar a la alta gerencia e interesados de forma eficiente sobre el estado de los proyectos. Aunque la oficina de proyectos cuente con un personal calificado y con herramientas sofisticadas, si fallamos en esta función no es muy difícil pronosticar el fracaso de la PMO.

Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona. De esta manera desde la PMO podemos presentar reportes de estado de los proyectos a los ejecutivos, estando seguros de que se incluye la información que ellos requieren.

La PMO proporciona informes ejecutivos con el estatus de los proyectos o programas para que los interesados estén informados y comprometidos con el portafolio de proyectos. Para que la PMO puede ejercer una mejor influencia y generación de valor a través de sus reportes, las comunicaciones siempre deben considerar las necesidades y expectativas de los interesados. En este sentido, los informes deben adecuarse en contenido y formato para satisfacer las necesidades concretas de los directivos. Es imprescindible que la información presentada sea confiable, por lo tanto, los directores de programas y proyectos siempre deben colaborar proporcionando información actualizada y oportuna a la PMO. Continúa leyendo La Generación de Valor a través del Flujo de Información

La Simbiosis con la PMO

Publicado el por lourdesmedina

Desde el punto de vista biológico se utiliza el término simbiosis para describir las relaciones entre organismos de distintas especies. El término proviene de la palabra griega “syn” que significa “con” y “biosis” que significa “vivir”.

Con este artículo titulado ¨La Simbiosis con la PMO¨ describo mediante una analogía las interacciones entre la PMO y uno de sus principales grupos de interesados, los directores de proyectos. En un contexto biológico de la relación simbiótica del mutualismo las especies se benefician y no pueden vivir de manera separada. De manera similar, la PMO necesita de otros ¨organismos´ para sobrevivir. Las estadísticas son reveladoras y apuntan principalmente a que el mayor desafío (60%) que enfrentan hoy en día las oficinas de proyectos es mejorar la adherencia a los procesos de dirección de proyectos[1].

Una de las funciones de la PMO que ayuda a mejorar la adherencia a los lineamientos, procesos y metodología que definen la oficina de proyectos es ofrecer mentoring a los gerentes de proyectos. El objetivo de esta tutoría es el desarrollo de habilidades de los profesionales ligados a los proyectos, de manera que estén suficientemente preparados para aplicar consistentemente los procesos relacionados con la dirección de sus proyectos, con el fin de mejorar continuamente en la entrega de proyectos para la organización.

El proceso del mentoring por parte de la PMO para los directores de proyecto se establece bajo criterios preestablecidos, como por ejemplo el proceso de inducción a los nuevos integrantes del equipo, o para ofrecer un acompañamiento con la herramienta de software que apoye sus funciones o cuando se está desplegando un proceso específico dentro de la dirección de los proyectos, entre otros casos.

Para la oficina de proyectos es muy importante que los gerentes de proyectos estén capacitados, calificados y cuenten con la experiencia práctica y conocimientos en gestión de proyectos adaptados a la organización. A medida que los directores de proyectos asumen un papel más integral, la capacitación y el desarrollo de habilidades son primordiales para el ejercicio de sus funciones. Las PMOs innovadoras están respondiendo con procesos formales para desarrollar esas competencias a través de la capacitación interna y mentoring.

¿Por qué la mentoría es vital para mantener esta relación simbiótica entre los gerentes de proyecto y la PMO?

  • La tutoría consiste en escuchar y entender las necesidades del otro. El proceso nos ayuda a identificar lo que es bueno para ambos, para la PMO y para el grupo de directores de proyectos, bien sea que los gerentes de proyecto formen parte o no, de la oficina de proyectos.
  • Si desde la oficina de proyectos queremos que haya adherencia a los procesos de dirección de proyectos, este proceso formal de tutoría brinda documentación, acompañamiento, ejemplos y todo tipo de recursos que permitan que los directores de proyectos obtengan la información y desarrollen las habilidades necesarias para ejecutar sus funciones diarias.
  • La PMO se beneficia cuando los directores de proyectos cumplen con sus funciones, cuando tienen claridad en la ejecución de sus procesos y presentan información de manera oportuna y confiable, de manera que la PMO pueda a su vez presentar una objetividad analítica mediante el uso de indicadores actuales y pronósticos coherentes.
  • Con el mentoring por parte de la PMO los gerentes de proyectos pueden obtener una mejor comprensión de aquellos aspectos profesionales que necesitan para realizar tareas específicas en su gestión.
  • La PMO puede compartir lecciones aprendidas al enfrentar obstáculos procedimentales o técnicos similares, permitiendo una eficiencia y un ahorro de tiempo.
  • Durante el proceso de mentoría la PMO puede presentar su propuesta de valor que enamore y conecte con los directores de proyectos. Es otro modo de establecer una comunicación (informal) y de interactuar con estos grupos de interés.
  • Otra ventaja que tiene el proceso de mentoría con los directores de proyectos es el contacto directo con uno de los principales interesados de la oficina de proyectos, dando oportunidad de también entender los factores quela PMO debe agilizar, transformar, incorporar o incluso eliminar. Toda esta interacción aumenta la confianza entre las partes.

Con la mentoría a los gerentes de proyectos la PMO no solo garantizará que los directores de proyecto estén preparados para enfrentar los retos del día a día,sino que pueden soportar los desafíos futuros y capitalizar las oportunidades. La PMO debe co-crear las capacidades, habilidades y potencialidades del equipo de trabajo que lidera los proyectos, ya que esto repercute en su propio beneficio.

 

[1]El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones. Deloitte