Nunca pensé al escribir hace apenas tres meses sobre Los Retos del 2020, que la tarea iba a ser tan grande, tan cercana y tan desafiante. El COVID-19 nos exige responder rápidamente a los cambios que estamos viviendo en nuestro entorno, nos impulsa a aumentar nuestra capacidad de adaptación y sobre todo nos reclama estar preparados para improvisar y responder en tiempo real.
Este artículo tiene el objetivo de recordar las habilidades y los conocimientos básicos que necesitan los gerentes de proyecto para hacer frente a esta crisis que inevitablemente está afectando a cualquier empresa u organización.
Es fundamental que comprendamos la diferencia entre la gestión de riesgos, la gestión de problemas y la gestión de crisis.
- El riesgo es un evento incierto que puede ocurrir o no, y si ocurre, impactará el proyecto de manera favorable o desfavorable.
- El problema, por otro lado, es un evento que ha impactado al proyecto y sus objetivos.
- Una crisis se produce cuando el daño del problema es sustancial y no estamos preparados.
La crisis es un evento individual y específico que necesita un tratamiento especial y una metodología de manejo cuidadoso que permita sortear el momento crítico, y contrarrestar la amenaza que pone en peligro la capacidad del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto. La gestión de la crisis tiene tres fases:
- Antes de la crisis
El enfoque es trabajar en la predicción y prevención de crisis. Para esto necesitamos identificar la causa raíz de la crisis y adicionarla a la lista de riesgos del proyecto. Por supuesto, se necesita luego un mecanismo de control. Desde esta fase debemos fomentar la construcción de la resiliencia de la organización, enfrentar la crisis como un peligro y como una oportunidad, y así crear una metodología perfecta para pasar los momentos críticos con la menor pérdida posible. Debemos anticiparnos a los impactos medulares del COVID-19 y gestionar esta crisis con una buena planificación y preparación.
- Durante la crisis
El equipo de gestión del proyecto debe centrarse en las acciones que garantizan una solución inteligente a la crisis, que permitan evaluar el daño, contenerlo, y recargar energías.
Si no existe un plan de mitigación y nadie vio venir la crisis, debemos intentar responder lo más rápido posible para gestionar el impacto y establecer un camino para revivir la productividad del equipo.
Un aspecto fundamental es la transparencia en las comunicaciones, crear mensajes efectivos relacionados con crisis, ya que enfrentamos hechos contundentes que pueden sacudir severamente al proyecto y al equipo. La comunicación con directivos, equipo y partes interesadas son la oportunidad para dar la voz de alarma, pedir apoyo y hacer que todos se activen alrededor de la crisis.
El liderazgo en la crisis es un diferenciador para hacerlo bien o mal. No se trata solo de actuar rápidamente, sino también de poder organizar a nuestro equipo para identificar la causa raíz de la crisis, generar ideas y un plan para la ejecución de la respuesta.
- Después de la crisis
Después que pase la crisis y esté contenida, la PMO y la Gerencia de Proyectos dejarán algo para alimentar la madurez de la organización (las causas de crisis en los proyectos y cuáles fueron las mejores formas efectivas de manejar y contener la crisis). Después del torbellino se requiere que evolucionemos, mejoremos hacia una postura mucho más fuerte nunca experimentada por nuestro equipo o nuestra organización, pero que nos servirá como preparación futura para otros momentos críticos. Se trata al final de superar algo y salir fortalecido y mejor que antes.
Tanto en lo personal como en lo profesional, la receta para responder a la crisis requiere de los ingredientes que hacen realidad los sueños, asumiendo la responsabilidad de nuestro destino, abrazando las posibilidades que surgen hoy, estando abiertos y alertas a situaciones cambiantes, teniendo una respuesta flexible y confiable para encontrar soluciones de cambio ante los problemas y obstáculos.
Está bien tener temor de la crisis, esto nos mantiene atentos, conscientes y ágiles al tomarlo con bastante seriedad. El exceso de confianza puede ser un adversario al responder a la crisis, ya que distorsiona nuestra capacidad de acción. Se necesita una visión realista de la crisis combinada con optimismo y firmeza, para construir la mejor respuesta a la crisis, contener su poder y convertirla en una experiencia de aprendizaje.
Recuerda las palabras de Charles Darwin:
“En la larga historia de la humanidad (incluso de la especie animal), son aquellos que aprenden a colaborar y a improvisar los que tendrán más probabilidad de prevalecer.”
Esta crisis no puede terminar estéril. Debemos salir de esto mejorados tanto en lo personal como en nuestra profesión como gerentes de proyecto.
Recuerda por favor #QuedateEnCasa
Referencias:
Manager’s Guide to Crisis Management
Crisis Management in a Complex World. Dawn R. Gilpin and Priscilla J. Murphy
Crisis Management between Danger and Opportunity. Walid Gamil
Crisis Management in Project Management and Agile Delivery. Arman Kamram
Lourdes Medina 