La torpeza alude a la falta de habilidad o de capacidad para la realización de determinadas tareas o para el desarrollo de ciertas acciones. Podemos considerar que una Oficina de Proyectos es torpe cuando lejos de facilitar el desarrollo de los proyectos, dificulta la fluidez del portafolio y no ajusta continuamente sus enfoques y procesos de manera que la organización pueda prosperar en la economía de proyectos.
La pandemia de COVID-19 ha obligado a las organizaciones a realizar ajustes continuos en la forma de ejecutar sus operaciones y proyectos, y exigen que las PMO proporcionen beneficios significativos, y que justifiquen la necesidad de la existencia de una PMO en la organización. Hoy más que nunca el reto para las PMO es configurar procesos, herramientas y técnicas que eliminen los esfuerzos redundantes y que garanticen el éxito de los proyectos. Nos exigen cada vez más ser una PMO ágil y no una PMO torpe.
En las siguientes líneas voy a enfocar la transición de una PMO torpe a una PMO con agilidad partiendo del análisis en tres pilares:
- El equipo que conforma la PMO capaz de descifrar las necesidades de la organización y traducirla en una misión clara para la PMO.
- Procesos que permitan que la economía de proyectos cobre vida mediante la ejecución.
- Metodologías y herramientas que permiten a la PMO ejecutar los procesos de manera rápida y sencilla con la menor cantidad posible de esfuerzo.
Equipo de la PMO
El equipo de la PMO requiere habilidades y competencias muy particulares para poder ser el interlocutor con varias unidades dentro de la organización y conectarse con los diferentes interesados para crear de valor de varias maneras.
Liderazgo
Muchas veces la percepción de los directivos es que las PMO son burocráticas, que imponen muchos lineamentos complicados, que establecen restricciones y hacen cumplir procedimientos que no generan ningún tipo de valor para la organización.
Cuando una PMO es ágil debe escuchar a todos sus interesados, generar empatía, eliminar impedimentos organizacionales e identificar formas de ayudar a apoyar a los equipos de proyectos, sin dictar ni imponer soluciones a estos equipos auto organizados. La PMO necesita un estilo de liderazgo que fortalezca al equipo y aliente el autoliderazgo. Se espera que la PMO tenga un estilo de liderazgo entusiasta, receptivo y orientado al servicio. La buena convivencia con la PMO depende de nuestro liderazgo servil, de ser diligentes, respetuosos y afectuosos.
Cultura y mentalidad
La cultura refleja y responde a la realidad de «así es como se hacen las cosas aquí», y esa cultura influye en cada proceso, cada servicio y cada interacción de la PMO con la organización.
Esto significa que una organización burocrática es muy formal y se asegurará que la PMO siga un proceso riguroso en todos los casos. Una organización flexible y adaptativa permitirá que la PMO haga las cosas de la mejor forma posible a medida que avanzan los proyectos, dentro de algunos límites en la forma estandarizada de trabajar. La PMO necesita una mentalidad ágil, requiere un cambio de pensamiento y reeducarse a sí misma y a los equipos de proyecto sobre cómo trabajar más rápido y eficiente.
Competencias y habilidades
Para mover a la PMO de la torpeza a la agilidad es esencial contar con un equipo que tenga las competencias, conocimientos y habilidades correctas para poder cumplir con su misión. Una de las habilidades más importantes para la PMO hoy en día es poder mantenerse aprendiendo nuevas habilidades y no necesariamente sobre dirección de proyectos, programas y portafolios. El equipo de la PMO necesita mucho del business acumen o perspicacia para los negocios, experticia en procesos, pensamiento crítico y foco en resolución de problemas.
Si nos referimos específicamente al desarrollo de las capacidades en torno a la gerencia de proyectos, esto es una actividad continua y la PMO juega un papel fundamental. Específicamente al adoptar un marco de trabajo ágil en la organización, no podemos caer en el error que la PMO y el resto de la organización puede practicar agilidad sin la debida capacitación. Esta falta de coaching y entrenamiento podría dar como resultado que los equipos adopten solo algunas técnicas y luego proclamen ser ágiles.
Estructura
La razón principal por la que las PMO tienen estructuras diferentes es que están diseñadas para hacer cosas diferentes. No hay una definición única de lo que hacen las PMO, y no hay un patrón único de cómo se configuran. Las PMO hacen cosas distintas en diferentes organizaciones. Algunas PMO existen para monitorear los proyectos e informar sobre el progreso. Otras PMO apoyan el desarrollo de procesos y brindan capacitación. En otros casos las PMO son las que ejecutan los proyectos grandes y complejos. En todos los casos, la PMO debe tener una estructura simple que permita ejecutar los servicios que proporciona, tanto en términos de la capacidad como de competencias.
Procesos
Lejos de abogar para que las PMO pasen por alto los procesos, por el contrario, considero que la PMO ágil debe revisar los procesos y documentación desde una perspectiva de valor, y debe tomar decisiones sobre la simplificación o eliminación de todo lo que no genera valor. Los procesos nos permitirán establecer claridad sobre la dirección y ejecución de los proyectos, con la transparencia, gobierno y la supervisión requerida.
Modelo de Gobierno
El propósito del establecimiento de un marco de gobierno en el entorno de la gerencia de proyectos es asegurar la claridad sobre qué decisiones se toman, quienes, cuándo y cuáles son los criterios utilizados. La PMO tiene un rol decisivo en el establecimiento y apego a un modelo liviano de gobernabilidad de la empresa. La PMO debe tener responsabilidades claras en términos de gobernabilidad y apoyar a dar a conocer una visión compartida del éxito, a velar por la adherencia a los procesos simples de supervisión, a establecer los mecanismos de escalamiento y monitoreo, y a asegurar que exista un entendimiento claro de la estructura y procesos en la organización.
Generación de valor
La PMO debe tener una propuesta de valor clara con una oferta de beneficios esperados e impactos positivos para el negocio, en términos de reducción al mínimo de los riesgos y maximizando la oportunidad de obtener beneficios reales y constantes alienados con la estrategia y enfocados en los objetivos del negocio.
Soporte y Comunicación
La PMO debe estar en condiciones de ayudar a la alta gerencia, así como también a los equipos de proyectos. Por ejemplo, una PMO puede por un lado proporcionar supervisión del progreso de la transformación organizacional, y a la vez dar apoyo metodológico a los proyectos. La PMO aborda el apoyo y la comunicación de los diferentes grupos de interesados. Mi recomendación es atender a cada nivel según sus expectativas:
Nivel directivo: enfócate en dar resultado y cumplir tu promesa como PMO.
Nivel táctico: enfócate en brindar transparencia, certeza, información y despegar las inquietudes.
Nivel operativo: enfócate en brindar ayuda y soporte.
Herramientas y metodología de trabajo de la PMO
Marco de trabajo Ágil
En mi opinión, las diferentes metodologías y los marcos de trabajo son un medio para lograr objetivos. La PMO ágil no significa solo configurar y dar apoyo a marcos de trabajos ágiles, por el contrario, la agilidad de la PMO es poder estructurar metodologías y marcos de trabajo según las necesidades del portafolio de proyectos. Sin embargo, también es cierto que la PMO debe tener la capacidad de ayudar a los equipos en la adopción de la agilidad. A medida que la práctica ágil se normaliza en la organización, menos impedimentos requerirán la atención de la PMO, y la supervisión externa será no solo menos necesaria sino también menos deseable.
En mi experiencia, adoptar scrum como marco de trabajo interno para evolucionar la PMO, ha permitido alinear a la PMO con los valores y principios ágiles tanto en su operatividad como en la innovación, con excelentes resultados.
Operación Vs Innovación
La PMO no debe solo predicar la agilidad, sino practicarla. Las estadísticas nos revelan que la urgencia del día a día extermina todo esfuerzo estratégico y eso no escapa para la PMO.
Cuanto menos tiempo pase la PMO creando informes y tareas administrativas, mas tiempo podrá dedicar a madurar la práctica gerencial en la organización y a evolucionar la PMO. Una práctica que me ha dado resultados es crear épicas operativas y épicas de innovación para la PMO, que permitan al equipo dedicar una fracción del esfuerzo no solo en la operatividad sino en iniciativas priorizadas hacia la evolución de la PMO y asegurar su sostenibilidad en el tiempo con la constante generación de valor.
La PMO siempre debe crear algo nuevo, reinventarse, recodificarse constantemente para que reconecte la misión de la PMO con el resto de la organización. La PMO debe crear valor de varias maneras de forma continua.
Herramientas
La tecnología nos ayuda a aumentar la productividad de la PMO. Debemos analizar muy bien las necesidades del negocio, entender cómo podrían facilitarse los procesos que ejecuta la PMO y mejorarlos con la tecnología. Hoy en día es fundamental que la PMO ofrezca un sistema integrado de información para la gestión de proyectos, totalmente alineado con las metodologías de gestión de proyectos de la organización. La PMO necesita hacer uso de herramientas automatizadas y visuales para la gestión, que permitan recopilar, monitorear y usar información y sean visibles para todo el equipo, proporcionando un panorama en tiempo real del estado del portafolio de proyectos. Adicionalmente contar con ciencia de datos, esto permite a la PMO dar respuestas a muchas de las interrogantes que hay alrededor del portafolio de proyectos. Los informes estáticos están en declive; ya no es cómo funcionan las empresas. De hecho, al aplicar el análisis a los datos en tiempo real es cómo la PMO entrega valor a las partes interesadas.
Para mí no hay sustituto para los datos en tiempo real que la PMO puede suministrar y por eso siempre me esfuerzo por automatizar los sistemas de información, para ofrecer dashboards en tiempo real e informes automáticos que permitan a los interesados de los proyectos concentrarse en las cosas correctas.
Conclusión
La nueva generación de la PMO debe adaptarse a las nuevas realidades de un mundo donde reina la incertidumbre, y deben hacerse más livianas, más ágiles y digitales en sus procesos.
La PMO debe configurar su equipo de trabajo, procesos y herramientas de manera que permita la generación constante de valor a todo nivel. Adicionalmente la PMO requiere una mentalidad diferente, poder desafiar la forma en la que hemos hecho las cosas hasta ahora y nos invita a mirar de manera diferente nuestras relaciones y cómo colaboramos con el resto de la organización.
El mayor impedimento para el éxito de la PMO es la adherencia a la burocracia y un estilo de liderazgo pesado, que la hace torpe y poco ágil. La PMO debe influir en una transformación organizacional, de manera que la empresa sea flexible, transparente y tenga disposición para responder rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno.
Lourdes Medina 