Madurez del Portafolio de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Los organizaciones están en la constante búsqueda de la optimización del uso de sus recursos con el fin de lograr sus objetivos estratégicos y optimizar su valor. La gestión de portafolio ayuda a alinear la ejecución con los objetivos estratégicos y asegurar la priorización de los proyectos según lo requiera la empresa y los cambios del entorno. Elegir y ejecutar los proyectos incorrectos para el negocio no solo es costoso, sino también difiere el avance en el camino hacia el logro de una eficiencia operacional y ventaja competitiva.

Lograr la eficacia del portafolio de proyectos puede tomar tiempo y depende mucho de la madurez organizacional con respecto a la gestión de proyectos. El nivel de madurez de la gerencia de proyectos de una organización puede ser medido mediante modelos de madurez. Existen más de 30 modelos publicados para medir la madurez en gerencia de proyectos en las empresas. Sin embargo, en este artículo me voy a enfocar en los pasos y escalones que se deben dar en la organización para transitar el camino de mejoras necesarias para gestionar el portafolio de proyectos de manera eficaz y eficiente. Continúa leyendo Madurez del Portafolio de Proyectos

Lecciones aprendidas: lo que todos debemos saber sobre los proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Cada día aprendemos algo nuevo, adquirimos conocimientos de algo por medio del estudio, el ejercicio o la experiencia. Como afirma el viejo adagio: “Mientras más vivo, más aprendo. Y cuanto más aprendo, más me doy cuenta de lo poco que sé”.

En el ámbito de la gerencia de proyectos, documentar las lecciones aprendidas es una de las mayores responsabilidades de un Gerente de Proyecto y de la PMO cuando un proyecto finaliza. Esta información nos ayuda a alcanzar un buen nivel de comprensión de los propios errores, capturando información histórica muy necesaria para estimar y mejorar en los proyectos futuros, y es la única forma de evitar que se repitan los mismos errores de manera reiterada. Continúa leyendo Lecciones aprendidas: lo que todos debemos saber sobre los proyectos

¿El valor y los beneficios generados por la PMO son un tema de percepción?

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Siempre hablamos de la vital importancia de la creación de valor por parte de la PMO para el negocio y de como la PMO debe demostrar beneficios tangibles para que sobreviva a lo largo del tiempo. De acuerdo con ESI INTERNATIONAL 2015- GLOBAL STATE OF THE PMO, el 72 % de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.

Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:

  • Falta de valor percibido (44 %)
  • Falta de madurez en gerencia de proyecto/programa en la organización (41 %)
  • Falta de apoyo de la dirección (32 %)

Analizando estas estadísticas podemos asumir que aunque una PMO garantice mediante su gestión una buena dirección de los proyectos, facilite el éxito de los mismos, anticipe y disminuya los riesgos para el negocio, aún así, el valor generado por la PMO depende de un alto componente de percepción y del manejo de los interesados. Continúa leyendo ¿El valor y los beneficios generados por la PMO son un tema de percepción?

Síntomas de la necesidad de una PMO

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Muchas veces nos preguntamos porque necesitamos una PMO (Oficina de Proyectos) en la organización. Muchas veces no tenemos claro como la PMO puede ayudar a mejorar los resultados del negocio y casi siempre existe la duda si realmente una PMO genera valor a la alta dirección empresarial.

A lo largo de mi experiencia en la dirección de proyectos de tecnología y en el mundo de la consultoría, son muchas las organizaciones que deciden implementar proyectos de TI, iniciativas, mejoras tecnológicas o simplemente tareas. No todos estos “proyectos” necesitan un gerente de proyectos certificado PMP, ni procesos rigurosos en dirección de proyectos. Todo dependerá del tipo de proyecto, de su complejidad, impacto, alcance, etc. Pero aún así, ¿necesitamos una PMO? Con frecuencia encontramos proyectos de transformación de negocio que impulsan el éxito estratégico, compitiendo por recursos con iniciativas del día a día necesarias para asegurar la operación del negocio. Ambos son vitales para el éxito del negocio, pero requieren diferentes enfoques de gestión. Lo que si tienen en común todos los proyectos que se ejecutan en la organización es que necesitan alguien que supervise el trabajo y que se asegure de que el trabajo se haga de la manera más eficaz y eficiente. Continúa leyendo Síntomas de la necesidad de una PMO

La programación de recursos en múltiples proyectos

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Uno de los procesos que en mi opinión es de los más importantes en la gerencia de un portafolio de proyectos, es la gestión de la demanda y oferta de los recursos para poder acometer las iniciativas del portafolio.

La realidad que enfrentamos en un portafolio de proyectos es que la mayoría de los recursos no ejecutan un solo proyecto a la vez; los individuos y los gerentes están haciendo malabarismos con múltiples proyectos. Como consecuencia de esta situación se generan retrasos, sobrecostos y constantes cambios no previstos que impactan el cronograma de los proyectos y muchas veces la satisfacción de nuestros clientes. Continúa leyendo La programación de recursos en múltiples proyectos

Value: Key Term for PMOs

Publicado el por lourdesmedina

Project Management Offices (PMO’s) are continually being questioned by the C-suite. According to ESI INTERNATIONAL 2015- GLOBAL STATE OF THE PMO, 72% of those surveyed claimed the PMO continues to be called into question mostly by senior management

The three main reasons for calling the establishment of the PMO into question are:

  • Lack of perceived value (44 %)
  • Lack of project/program maturity in the organization (41 %)
  • Lack of executive support (32 %)

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Generación de valor en los proyectos desde el punto de partida

Publicado el por lourdesmedina

En días pasados, compartí el artículo Valor: palabra clave para la PMO, en el cual enfatizo que el valor de la PMO consiste en garantizar una buena gestión de los proyectos, la cual facilite el éxito de los mismos, que anticipe y disminuya los riesgos, y sobre todo que aumente las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio.

En la dinámica económica actual, no es suficiente gerencia los proyectos basados en el presupuesto, cronograma y alcance. Hoy en día el éxito del proyecto se mide por el valor agregado que aporta a la organización. Continúa leyendo Generación de valor en los proyectos desde el punto de partida

Valor: palabra clave para la PMO

Publicado el por lourdesmedina

Las Oficinas de proyectos PMO están siendo cuestionadas continuamente por los niveles directivos. De acuerdo con ESI INTERNATIONAL 2015- GLOBAL STATE OF THE PMO, el 72% de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.

Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:

  • Falta de valor percibido (44 %)
  • Falta de madurez en gerencia proyecto/programa en la organización (41 %)
  • Falta de apoyo de la dirección (32 %)

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Project Portfolio Management and ITIL®: What are the connections?

Publicado el por lourdesmedina

The Project Management Institute (PMI®) and Information Technology Infrastructure Library (ITIL®) provide widely accepted frameworks for generating value to the organization through the accomplishment of adequate services and projects. According to the 2013 PMI Pulse of the Profession®: PMO Frameworks, 28% of the functional reporting area of the PMO is IT organization or IT department. The understanding of both frameworks can leverage an IT organization the foundations for improving an existing PMO or starting a new PMO. Continúa leyendo Project Portfolio Management and ITIL®: What are the connections?