En días pasados, compartí el artículo Valor: palabra clave para la PMO, en el cual enfatizo que el valor de la PMO consiste en garantizar una buena gestión de los proyectos, la cual facilite el éxito de los mismos, que anticipe y disminuya los riesgos, y sobre todo que aumente las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio.
En la dinámica económica actual, no es suficiente gerencia los proyectos basados en el presupuesto, cronograma y alcance. Hoy en día el éxito del proyecto se mide por el valor agregado que aporta a la organización.
La realización del valor en los proyectos debe construirse a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde su concepción hasta en su operación. Y el problema es que por lo general los proyectos comienzan sin una idea muy clara de cuanto valor aportan para el negocio y cual es el retorno de esa inversión. Según el Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: El impacto de la PMO en la implementación de estrategias , solo el 33% de los encuestados mencionó que su PMO ha alcanzado todas sus posibilidades para contribuir valor empresarial a la organización.
¿Cómo empezamos a generar valor con los proyectos?
Empecemos por los procesos de evaluación , priorización y selección de los proyectos en el portafolio, garantizando que los proyectos que se van a ejecutar están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Una vez que tenemos los proyectos seleccionados, necesitamos justificar la inversión del proyecto, involucrando a todos los interesados y sentando las bases para la alineación del los proyectos durante el plan y diseño de la solución. Nuestro punto de partida es seleccionar y priorizar los proyectos correctos para el negocio.
¿Cómo garantizo que mis proyectos tengan un impacto positivo en el negocio y aporten valor?
Muchas empresas elaboran un justificación formal de sus proyectos, pero solo un pequeño porcentaje lleva este caso de negocio a la próxima fase y lo utilizan consistentemente como una base para la realización de valor. En la mayoría de los casos, una vez que el proyecto es aprobado y el presupuesto es asignado, el caso de negocio va al fondo de una gaveta.
El caso de negocio debe ser una propuesta de valor para la organización y una referencia durante todo el proyecto, debe listar todas los cambios requeridos para dar soporte a los objetivos del negocio y debe definir una serie de indicadores para medir mejoras en el desempeño del negocio a raíz del proyecto.
¿Cómo garantizo que dentro de una año considere este nuevo proyecto un éxito?
El próximo paso es la realización del valor es la entrega de valor a través de la implementación del proyecto. La entrega de valor implica un proyecto diseñado para asegurar el cumplimento de las pautas establecidas en el caso de negocio, asegurando la incorporación de los impulsores de negocios que justificaron esta inversión.
Si hay cambios en la prioridades del negocio, debemos redireccionar las acciones en el portafolio y en los proyectos de manera que garanticemos la entrega de valor. El portafolio de proyectos y los casos de negocios evolucionan en la medida que ocurren cambios en los objetivos estratégicos. Lo importante es tomar las decisiones oportunas que permitan que los proyectos reflejen un valor empresarial tangible después de la implementación y durante la operación del negocio.
¿Qué debería suceder hoy para asegurarnos que ese proyecto dará los resultados esperados?
Debemos trabajar en remover todas las barreras que impiden o dificultan la entrega de valor de los proyectos, como por ejemplo la falta de políticas claras, carencia de un modelos de gobernabilidad para el portafolio, limitaciones tecnológicas, falta de competencias necesarias y falta de madurez en gerencia de proyectos dentro de la organización.
Este artículo es una muy pequeña introducción a todo lo que involucra la gestión del valor a lo largo de vida del proyecto. Asegurémos la generación de valor desde el punto de partida de los proyectos y anticipemos su éxito.
Lourdes Medina 