¿El valor y los beneficios generados por la PMO son un tema de percepción?

Siempre hablamos de la vital importancia de la creación de valor por parte de la PMO para el negocio y de como la PMO debe demostrar beneficios tangibles para que sobreviva a lo largo del tiempo. De acuerdo con ESI INTERNATIONAL 2015- GLOBAL STATE OF THE PMO, el 72 % de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.

Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:

• Falta de valor percibido (44 %)
• Falta de madurez en gerencia de proyecto/programa en la organización (41 %)
• Falta de apoyo de la dirección (32 %)

Analizando estas estadísticas podemos asumir que aunque una PMO garantice mediante su gestión una buena dirección de los proyectos, facilite el éxito de los mismos, anticipe y disminuya los riesgos para el negocio, aún así, el valor generado por la PMO depende de un alto componente de percepción y del manejo de los interesados.

Un interesado de la PMO es todo individuo, grupo u organización que puede afectar o ser afectado por decisiones o acciones de la PMO. Un factor crítico de éxito para la PMO es la gestión de las expectativas de los interesados y la adecuada participación de los mismos en torno a los procesos ejecutados por la PMO. Gestionar a los interesados de la PMO implica comunicarse y trabajar con ellos para satisfacer sus expectativas, afrontar los incidentes oportunamente y estimular la participación en los procesos que ejecuta la PMO. El beneficio clave de manejar este proceso de involucramiento de los interesados de la PMO, es incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de grupos o individuos, aumentando sustancialmente las posibilidades de éxito de la PMO.

La PMO necesita patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos que actúen como impulsores del éxito de los proyectos e iniciativas estratégicas de la organización. La PMO requiere aliados que por su posición y experiencia, posean las destrezas necesarias, el criterio para tomar decisiones rápidas y eficaces, la autoridad requerida para eliminar impedimentos y la influencia dentro de la organización para apoyar a la PMO ante la alta dirección y colocarla como una prioridad.

En este sentido, necesitamos identificar a los grupos de interesados de la PMO y ser capaces de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento de su establecimiento. Gestionar la participación de los directivos y otros interesados de la PMO implica las siguientes actividades:

• Involucrar a los directivos en la fase de diseño de la PMO para confirmar sus expectativas y obtener su compromiso con el éxito de la PMO. La capacidad de los directivos de influir en el éxito de la PMO es mayor en la fase inicial de su establecimiento.
• Elaborar la justificación formal de la PMO. El caso de negocio debe ser una propuesta de valor para la organización y referencia durante toda la vida útil de la oficina de proyectos, debe identificar todos los cambios requeridos para dar soporte a los objetivos del negocio y debe definir una serie de indicadores para medir mejoras en el desempeño del negocio a raíz del establecimiento de la PMO.
• Comunicación constante para validar el cumplimiento de las expectativas. Debemos trabajar en remover todas las barreras que impiden o dificultan la entrega de valor de la PMO, como por ejemplo la falta de políticas claras, carencia de un modelo de gobernabilidad para el portafolio de proyectos, limitaciones tecnológicas, falta de competencias necesarias en la organización y falta de alineación estratégica de los proyectos.
• Abordar inquietudes y anticipar futuros problemas que pueda enfrentar la PMO.

¿Cómo nos aseguramos que el valor y los beneficios generados por la PMO son percibidos adecuadamente por los ejecutivos de la organización? ¿Cuál es el mensaje que debemos dar a los patrocinadores ejecutivos? Lo primero que debemos hacer desde la PMO es generar valor para el negocio. La entrega de valor implica una PMO diseñada para asegurar el cumplimento de las pautas establecidas en el caso de negocio, asegurando la incorporación de los impulsores de negocios que justificaron esta inversión. Adicionalmente debemos inculcar dentro del ADN de la organización una actitud de dirección de proyectos, programas y portafolio de proyectos. Consecuentemente desde la PMO debemos tomar las siguientes acciones con nuestros interesados[1]:

• Fortalecer la conversación en torno a la importancia de la dirección de proyectos y de mejorar las habilidades de los gerentes de proyectos para optimizar los resultados de los proyectos y de los negocios.
• Activar el debate en torno a la importancia estratégica de la dirección de proyectos con los patrocinadores ejecutivos resaltando que las prácticas de dirección de proyectos implementadas desde el primer día, mejoran las probabilidades de entregar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
• Comunicar el valor estratégico de la dirección de proyectos y las ventajas al ser adoptado como una competencia estratégica que reduce los riesgos y costos, y mejora las tasas de éxito.
• Resaltar la necesidad de invertir en habilidades de liderazgo y de dirección para gerentes de proyecto, además de habilidades técnicas.
• Alinear a la PMO con la estrategia organizacional mediante el reconocimiento de que todas las iniciativas estratégicas son proyectos y programas.
• Comprometer a los patrocinadores ejecutivos y asegurarse de que puedan garantizar un apoyo significativo y sostenido a la PMO.
• Crear mayor conciencia de cómo se logran los objetivos de la PMO comunicando de manera progresiva la realización de beneficios.
• Cerrar las brechas entre la forma en que los ejecutivos perciben la inversión organizacional de la PMO y el valor de negocios que esta ofrece, trabajando en conjunto.

 Si quieres ser exitoso con la PMO, enfócate en la propuesta de valor de la PMO e involucra a todos los interesados, patrocinadores ejecutivos y directivos para garantizar el compromiso y el apoyo significativo para el portafolio de proyectos y la PMO. Valida la generación de valor y la manera en la cual es percibido este valor por la alta dirección.

[1] El alto costo de un bajo desempeño ¿Cómo mejorará los resultados de negocios? PMI Pulso de la Profesion 2016.