Project Management Offices (PMO’s) are continually being questioned by the C-suite. According to ESI INTERNATIONAL 2015- GLOBAL STATE OF THE PMO, 72% of those surveyed claimed the PMO continues to be called into question mostly by senior management
The three main reasons for calling the establishment of the PMO into question are:
En días pasados, compartí el artículo Valor: palabra clave para la PMO, en el cual enfatizo que el valor de la PMO consiste en garantizar una buena gestión de los proyectos, la cual facilite el éxito de los mismos, que anticipe y disminuya los riesgos, y sobre todo que aumente las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio.
En la dinámica económica actual, no es suficiente gerencia los proyectos basados en el presupuesto, cronograma y alcance. Hoy en día el éxito del proyecto se mide por el valor agregado que aporta a la organización. Continúa leyendo Generación de valor en los proyectos desde el punto de partida
Las Oficinas de proyectos PMO están siendo cuestionadas continuamente por los niveles directivos. De acuerdo con ESI INTERNATIONAL 2015- GLOBAL STATE OF THE PMO, el 72% de los encuestados afirmó que la PMO es puesta en duda permanentemente por parte de la alta dirección.
Las tres principales razones para impugnar el establecimiento de la PMO son:
The Project Management Institute (PMI®) and Information Technology Infrastructure Library (ITIL®) provide widely accepted frameworks for generating value to the organization through the accomplishment of adequate services and projects. According to the 2013 PMI Pulse of the Profession®: PMO Frameworks, 28% of the functional reporting area of the PMO is IT organization or IT department. The understanding of both frameworks can leverage an IT organization the foundations for improving an existing PMO or starting a new PMO. Continúa leyendo Project Portfolio Management and ITIL®: What are the connections?
El Project Management Institute (PMI®) y la Information Technology Infrastructure Library (ITIL®) proporcionan marcos de trabajo y estándares ampliamente aceptados para la generación de valor a las organizaciones a través de la realización de los servicios y proyectos. De acuerdo con el Pulso de la Profesión® del PMI 2013 titulado PMO: Marcos de trabajo, el 28% de las áreas funcionales de reporte de la PMO es representado por el departamento de Tecnología de Información (TI). La comprensión de ambos marcos de trabajo puede apalancar las bases de una organización de TI para la maduración de una PMO existente o para iniciar una nueva PMO. Continúa leyendo Gerencia de Portafolio de Proyectos e ITIL®: ¿Cuáles son las conexiones?
Last week I read the article by Antonio Nieto entitled, » A business guide to project portfolio management«. I do share a lot of the author’s opinion that most executives do not have a clear understanding of what project portfolio management (PPM) is, and the benefits that it can bring to their business. It is essential that the C-level has a clear understanding of the mechanisms to improve their business strategy and make sure that all projects and operations executed throughout the organization are aligned to undertake the strategy. Executives need to recognize the benefits of a strong project portfolio management and become visible sponsors of it. To make easier the understanding of PPM, it seems to me a good idea to explain the similarities between a musical conductor and a project portfolio director, since music and management are passions that many of us shared. Continúa leyendo Project Portfolio Manager: a Conductor
La semana pasada leí el artículo de Antonio Nieto titulado, «A business guide to project portfolio management» y comparto con el autor la opinión de que la mayoría de los ejecutivos de las organizaciones no tienen un claro entendimiento de que es la gestión de portafolios de proyectos (PPM) y de los beneficios que puede aportar a su negocio. Es esencial que el nivel directivo tenga una clara comprensión de los mecanismos para mejorar su estrategia de negocio y asegurarse de que todos los proyectos y operaciones que se ejecutan en toda la organización están alineados para llevar a cabo la estrategia. Los ejecutivos tienen que reconocer los beneficios de una buena gestión de portafolios y convertirse en patrocinadores visibles de la misma. Para hacer más fácil la comprensión de PPM, me parece una buena idea explicar las similitudes entre un director de orquesta y un gerente de portafolio de proyectos, dado que la música y la gerencia son pasiones que muchos de nosotros compartimos. Continúa leyendo Gerente de portafolio de proyectos: un director de orquesta
La gestión de un portafolio de proyectos es la gestión eficaz y centralizada de proyectos, programas y operaciones con el fin de alinearlos con la estrategia empresarial y generar valor para la organización. Mediante la implementación de la gestión de portafolio, se identifican las prioridades de los proyectos y programas, se toman las decisiones de inversión, se asignan los recursos y se monitorea el rendimiento global del portafolio de proyectos. Continúa leyendo Enfoques de Implementación de la Gestión de Portafolios de Proyectos
Durante el mes de enero fueron muchos los artículos y post dedicados a explicar las tendencias de las Oficinas de Proyecto o PMO. Se escribió sobre la PMO del futuro, sobre cuales debe ser los propósitos de la PMO durante el 2016, sobre la PMO ágil, la PMO 3.0, etc. Todos los autores coincidieron en un aspecto a resaltar: la PMO debe estar alineada con la ejecución estratégica a través de la gerencia del portafolio. Continúa leyendo Ampliando el rol estratégico de la PMO a través de la gerencia del portafolio
