Ampliando el rol estratégico de la PMO a través de la gerencia del portafolio

Durante el mes de enero fueron muchos los artículos y post dedicados a explicar las tendencias de las Oficinas de Proyecto o PMO. Se escribió sobre la PMO del futuro, sobre cuales debe ser los propósitos de la PMO durante el 2016, sobre la PMO ágil, la PMO 3.0, etc. Todos los autores coincidieron en un aspecto a resaltar: la PMO debe estar alineada con la ejecución estratégica a través de la gerencia del portafolio.

Si una organización decide establecer una PMO , no hay un tipo único de PMO . El Pulso de la Profesión de PMI: Marco de Referencia para la PMO resume los cinco tipos de PMO más comunes:

  1. PMO de Unidad de Negocio: Proporciona servicios relacionados con el proyecto para apoyar una división dentro de una organización
  2. PMO para un proyecto específico: Ofrece servicios relacionados con el proyecto como una entidad temporal para apoyar un proyecto específico o programa
  3. PMO de soporte y control: Inicia procesos para apoyar continuamente la gestión de los proyectos, programas o portafolio de la organización
  4. PMO empresarial : Se encarga de la alineación de los proyectos y programas a la estrategia corporativa
  5. PMO centro de excelencia : Apoya el trabajo del proyecto dotando a la organización con los estándares y herramientas para entregar mejor los proyectos

En todos estos casos, existe un consenso que establece que la PMO además de su labor de gerencia de proyectos, debe elevarse al nivel estratégico[1] . Se espera que la nueva generación de PMO vaya más allá de la entrega o ejecución de los proyectos en tiempo y presupuesto, y enfoquen sus esfuerzos para hacer más impacto en el negocio. La expectativa y el deber ser, es que la PMO entregue valor a la organización,   que no solo sea un ente que monitorea y gerencia  multi-proyectos, sino que entienda las necesidades del negocio y se enfoque en la entrega de valor esperado por los proyectos a través de la gerencia de portafolio. Muchas de estas expectativas, están enmarcadas dentro de los procesos de la gerencia de portafolio:

  • Se espera que las PMO se eleve a un nivel estratégico, alineando la ejecución con los objetivos estratégicos y asegurando la priorización de los proyectos según lo requiera el negocio y los cambios del entorno.
  • Re – organizar el portafolio de proyectos para alinear continuamente con los cambios estratégicos, cambiando prioridades en caso de ser necesario . Los procesos de gerencia de portafolio permite priorizar recursos, activos, el talento, y la gestión con rapidez y eficacia de las áreas atractivas para el negocio.
  • Los directivos de las organizaciones esperan alta visibilidad de los proyectos, con indicadores claves que los sitúen fácilmente en cuanto a presupuestos, alineación estratégicas, riesgos corporativos, la salud de los proyectos, los retornos de la inversiones y sobre todo la cuantificación del valor para el negocio. Las PMO deben reportar a los diferentes interesados dentro de la organización, pero a sin perder de vista la visibilidad de negocio que necesita el nivel ejecutivo.
  • La PMO debe anticipar los riesgos, no solo de los proyecto, sino los riesgos para el negocio. Muchas veces encontramos a la PMO controlando proyectos que simplemente no tiene sentido ejecutarlos, no son proyectos regulatorios, ni proyectos que agregan algún tipo de valor a la organización. Muchas veces solo obedecen a decisiones irracionales. La PMO debe optimizar el portafolio de proyectos despejando riesgos , así como identificando las dependencias y prioridades de los proyectos bajo un marco de gobernabilidad establecido por la gerencia del portafolio.

Encontramos algunas organizaciones donde la gerencia de portafolio no esta inmersa dentro de las funciones de la PMO. Aun en esos casos, es necesario trabajar en conjunto con la PMO, porque todos los esfuerzos de la organización que buscan avanzar en la ejecución estratégica requieren de un trabajo basado en proyectos que están bajo la óptica de la PMO .

Concluyendo, en muchos casos y como tendencia[2], las organizaciones requiere que la PMO incluya dentro de sus funciones una función estratégica de la gestión del portafolio, responsable de seleccionar , priorizar y autorizar proyectos estratégicos, responsable de coordinar los recursos de las áreas funcionales y proveedores externos, responsable de negociar los proyectos de los clientes internos y externos y de la centralización de la información para la alta dirección. Incluyendo estos elementos de gerencia de portafolio en sus funciones, la PMO involucra y logra el compromiso de los directivos de la empresa, y crea más valor para la organización ayudando a mejorar la ejecución de la estrategia empresarial.

[1]The Project Management Office: Aligning Strategy & Implementation , PMI White Paper, April 2014

[2] El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015:Una herramienta de benchmarking. Deloitte y la Universidad Técnica Federico Santa María

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