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Governance Around Projects: An Organizational Approach
Although it is not a political article, it was inspired by the lack of governability in my country.
Enjoy it!
En días pasados tuve la oportunidad de hacer una intervención ante una audiencia que incluía adultos y también algunos adolescentes. El tema que expuse fue “Gestión del Portafolio de Proyectos”. Fue un gran reto decidir cómo poder conseguir la atención de estos adolecentes ante una ponencia de un tema que tal vez no fuese de su interés.
La gestión de portafolio se enfoca en la selección y priorización de las iniciativas empresariales que le permiten a la organización mantener su ventaja competitiva y lograr su eficiencia operacional. Son muchos los proyectos que se plantea una organización, pero sabemos que los recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc) son limitados y debemos atinar muy bien en cuales iniciativas vamos a invertir.
Para hacer más fácil la comprensión de la “Gestión de portafolio de Proyectos” ante mi audiencia, me pareció una buena idea explicar las similitudes entre un portafolio de proyectos y una lista de propósito de año nuevo.
Le pregunté a los adolescentes: ¿Cómo seleccionas y priorizas tus metas y proyectos para este nuevo año? ¿A cuales iniciativas le vas a invertir tu energía y tiempo? En nuestras vidas, similar al mundo corporativo, necesitamos estructurar los mecanismos que nos permitan seleccionar los proyectos que nos generan valor. Continúa leyendo ¿Cómo van tus propósitos de año nuevo?
Enero puede ser un tiempo de reflexión que nos lleva a formularnos las metas y los propósitos para el año nuevo en el ámbito personal y profesional. En el aspecto profesional y hablando de un tema que me concierne, hay muchos propósitos de año nuevo para las PMOs. Empecemos por centrarnos en los objetivos que queremos lograr este año y los grandes retos que enfrentamos. A continuación les comparto mis conclusiones en cuanto a los grandes desafíos que enfrentan las PMOs en el 2018: Continúa leyendo Grandes desafíos que enfrentan las PMO en el 2018
Les comparto el enlace de la revista edición diciembre del PMI Capitulo Bogotá donde se publicó mi artículo Gobernabilidad alrededor de los proyectos: un enfoque organizacional.
Muchas gracias al Capítulo PMI Bogotá Colombia y seguiremos en contacto para continuar aportando en el crecimiento de la profesión.
Recientemente en el 2017 se publicó la cuarta edición del estándar de gestión de portafolio The Standard for Portfolio Management del PMI. Esta edición ya está conciliada con la información de la sexta edición de la Guía PMBOK que se publicó en septiembre del 2017.
Son muchos los cambios que han sido comentados por las personas que estamos involucradas en la gestión de proyectos sobre la sexta edición de la Guía PMBOK, pero muy pocos los comentarios sobre la cuarta edición del estándar de gestión de portafolio. Por lo tanto, en esta ocasión les comparto este artículo sobre los cambios más relevantes de esta cuarta edición, los cuales describo a continuación: Continúa leyendo ¿Qué hay de nuevo en la cuarta edición del Estándar de Gestión de Portafolio de Proyectos?
En días pasados durante la hora de la cena mi hijo me hizo una de esas preguntas que hace que reine el silencio por unos segundos:
“Mamá: ¿no tienes temor que una computadora pueda hacer tu trabajo y tu ya no seas necesaria en lo que haces?”
Y la verdad no fue fácil responder de manera inmediata, más allá de darle un mensaje acerca de siempre hacer bien nuestro trabajo, ser responsable y apasionados con lo que hacemos, para que de esta manera siempre nos vaya bien.
Sin embargo, me quedó la pregunta en la cabeza y me hizo reflexionar; creo que mi hijo que tiene doce años, merece una respuesta más completa, sobre todo siendo de la generación Z, que viven a diario la transformación digital del mundo.
Entiendo que detrás de la pregunta de mi hijo estaba el gran cuestionamiento retador:
¿Podría ser una computadora el fin del trabajo de los integrantes de una PMO?
Durante el mes de septiembre fue publicado el PMBOK® en su sexta edición. Hay cambios que destacan en esta nueva edición respecto a la anterior. En particular me encanta que se hayan incluido lineamientos y consideraciones específicas dependiendo del enfoque de implementación del proyecto, incluyendo entornos ágiles-adaptativos.
Junto con esta sexta edición del PMBOK®, también se ha publicado la Agile Practice Guide. El PMI reconoce que después de varios años sin actualizaciones relacionadas con las prácticas ágiles en los proyectos, era necesario esta publicación, dado el entorno de innovación disruptiva. En los próximos 5 a 10 años veremos cambios tecnológicos sustanciales y muchos de estos cambios ya están siendo llevados a cabo a través de proyectos corporativos de innovación y por eso toma mucha relevancia los entornos ágiles alrededor de la gerencia de proyectos.
Respecto a la Agile Practice Guide, la leí, la revisé y me pareció que tiene capítulos muy interesantes. Les quiero dar un resumen de los puntos que considero más relevantes en la guía practica de agilidad: Continúa leyendo La Guía Práctica de Agilidad: recién sacada del horno.
Estoy de vuelta con mis artículos, luego de una jornada intensa de trabajo, entrenamiento y vacaciones familiares. Por lo general escribo acerca de temas que están muy relacionados con mi trabajo y sobre las inquietudes que puedan tener mis clientes. Por esta razón, me gustaría explicar brevemente cuando debemos definir un programa o un portafolio de proyectos en la organización.
Para empezar vamos a repasar las definiciones de proyecto, programas y portafolio del Project Management Institute PMI:
Cuando hablamos del contexto organizacional de la gerencia de proyectos, debemos hacer las siguientes distinciones:
Una de las funciones fundamentales de la Oficina de Proyectos PMO es la generación, recopilación, seguimiento y acopio de los indicadores y métricas para los proyectos, programas y del portafolio.
Las métricas son una medida del desempeño de los proyectos e indican el comportamiento de los resultados en forma de tendencias, desviaciones, discrepancias y logros frente a los requerimientos de desempeño esperados.
La generación de valor por parte de la PMO requiere que los indicadores que se reportan permitan a los directivos tomar decisiones basadas en información actualizada y confiable. En esta era digital la PMO debe ir más allá de reportar desviaciones en términos de costos, calidad y tiempo y hacer una labor analítica que logre llegar a conclusiones inteligentes dentro de la enorme cantidad de información que se genera en los proyectos.
«Sin datos sólo eres otra persona más opinando». («Without data you´re just another person with an opinion» W. Edwards Deming)
La PMO debe velar por la implementación de procesos sencillos en la dirección de proyectos y programas, que permitan la captura, visualización y análisis de datos en varias perspectivas provenientes de los ecosistemas con los cuales interactúan los proyectos. La información que permite generar los indicadores de gestión, debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio. Muchas veces vemos una gran cantidad de información alrededor de la gerencia del portafolio de proyectos que no aporta valor para la toma de decisiones. Otras veces, por el contrario, queremos detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no podemos hacerlo porque la información relevante no existe y porque los procesos no están configurados para la captura de dicha información. Continúa leyendo La PMO no opina, la PMO afirma
La gestión del portafolio de proyectos es una disciplina esencial para cualquier organización de TI. Su objetivo es ayudar a la unidad de TI a obtener el máximo provecho de sus presupuestos, sensibilizando a los directivos del negocio sobre los retos de la eficacia del portafolio de proyectos, mediante la adecuada y sistemática priorización de la iniciativa de TI para asegurar que los proyectos correctos sean los que se implementen y lograr una alineación satisfactoria entre distribución de las inversiones en TI y los objetivos empresariales.
El reto que enfrentan los departamentos de TI es administrar el portafolio de aplicaciones de la empresa, manteniéndose a la vanguardia de la tecnología y la innovación, a la par de minimizar los costos y mantener la rentabilidad del negocio. Continúa leyendo El Portafolio de Proyectos de TI
Lourdes Medina 