Comienza el año con Liderazgo y Humor desde la PMO

Publicado el por lourdesmedina

Las investigaciones demuestran que si se observa a las personas más felices y se analiza científicamente lo que tienen en común, la conclusión es que han desarrollado relaciones sanas y satisfactorias. Hay otros factores que contribuyen a la satisfacción de las personas con su vida y podemos destacar la seguridad, sin duda la salud y la calidad del trabajo. 

No perdamos de vista que pasamos entre un cuarto y un tercio de nuestras horas de vigilia en el trabajo, por lo que ser feliz en el trabajo es un elemento fundamental que contribuye a nuestro bienestar diario.  En general, las personas trabajamos por un sueldo, pero también obtenemos otras cosas muy importantes del trabajo: significado y propósito, conexión social, aprendizaje, desarrollo profesional, etc. Si no podemos tener empresas en las que la gente disfrute de su trabajo, estamos en serios problemas.

Sin embargo, en su libro Humor en Serio[1] Jennifer Aaker y Naomi Bagdonasen nos presentan un dato muy chocante: el momento del día o de la semana en que la gente disfruta menos es cuando está con su jefe. Vamos a trabajar y dejamos de divertirnos.

  • Los líderes con sentido del humor son un 27% más motivadores e inspiradores que los que no lo tienen. 
  • Sus empleados están un 15% más comprometidos cuando trabajan con ellos. Y sus equipos son el doble de creativos cuando se les pide que resuelvan un reto de creatividad.

Estos datos nos hacen reflexionar sobre el estilo de gestión que hemos creado en los últimos años. Las empresas se gestionan y los resultados se controlan creando miedo y ansiedad, y quizás no suficiente motivación, disfrute e inspiración. 

Desde la perspectiva de la PMO, saber cuándo y cómo inyectar humor en una situación de trabajo es primordial. Parte de esto consiste en reconocer que el humor en el lugar de trabajo no consiste realmente en ser gracioso. Se trata de ser humano y estar más conectado con los equipos de proyecto y el resto de la organización.

En el contexto del trabajo y, en concreto, en la ejecución de proyectos, el humor suele estar relacionado con la creatividad y la moral de los equipos de proyecto, la eficacia de la gestión y el liderazgo, el rendimiento de los equipos y un clima de trabajo más sano y eficaz.

El poder del humor no solo sirve para crear vínculos, sino también para mejorar la resilencia y el bienestar en el trabajo. La necesidad permanente de colaboración y entendimiento entre las funciones empresariales y los proyectos requiere una intervención enérgica de la PMO en toda la organización. Una PMO con liderazgo y humor puede ser una fuerza poderosa para crear una conexión genuina con los equipos de proyecto y otros departamentos.

La PMO puede infundir entusiasmo y humor a los equipos de proyecto; he aquí algunas sugerencias:

– Utilizar el humor para mantener a la gente interesada, implicada y atenta. Es importante conocer a los miembros del equipo y utilizar diferentes estilos de transmisión de la información.

– El conflicto puede ser una oportunidad para que la PMO utilice el humor para aligerar la situación y ver las cosas desde una perspectiva diferente. Por otro lado, si el conflicto ha escalado más allá de cierto punto, uno o más miembros del equipo pueden percibir una broma como un insulto.

– Reírse al principio de una reunión puede reducir la tensión en la sala. Los proyectos están plagados de problemas y romper el hielo antes de entrar en materia aumenta nuestra positividad y crea un espacio confortable.

– El humor también puede mejorar el rendimiento. Las investigaciones demuestran que la dosis adecuada de humor en el momento oportuno puede mejorar los resultados.

– En general, el humor se valora positivamente. Sin embargo, se ha demostrado que una PMO debe utilizar el humor con cuidado y solo después de considerar el contexto pertinente, como las diferencias culturales. 

Las investigaciones demuestran que los empleados felices son más productivos, más creativos y resuelven mejor los problemas. Además, las personas positivas están mucho más sanas, menos estresadas y disfrutan más de la interacción social que las personas menos positivas de su entorno.

Un toque de humor es una forma natural de involucrar a la gente y descargar el ambiente. Por ejemplo, ¿quién no disfruta tomándose un momento para compartir un vídeo divertido con un colega? En mi opinión, compartir una risa o una sonrisa con alguien de la PMO nos mantiene conectados a un nivel muy humano.

[1] [1] 2021 Jennifer Aaker & Naomi Bagdonasen .Humor, Seriously: Why Humor Is a Secret Weapon in Business and Life.

Impacto de los Habilitadores Organizacionales en Equipos de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

El estándar para la Gestión de Proyectos Organizacionales[1] (OPM, por sus siglas en inglés) es el marco utilizado para alinear las prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolio con la estrategia con los objetivos de la organización, logrando la adaptación de estas prácticas dentro del contexto, la situación y la estructura particular de cada organización. 

El estándar OPM establece una clara y amplia atribución de la organización sobre los resultados del portafolio de proyectos y el rumbo que el negocio debe seguir. OPM establece que el entorno organizativo debe dar apoyo a la ejecución de los proyectos e introduce el término habilitadores organizacionales, definiéndolos como las prácticas organizacionales que influyen sobre los resultados de los proyectos y que deben desplegarse en una empresa para apoyar la gestión de proyectos organizativos. Se han identificado 18 habilitadores organizacionales que se han clasificado en los cuatro grupos siguientes: estructurales, culturales, tecnológicos y recursos humanos. 

Con respecto a estos habilitadores que contribuyen a un mayor rendimiento de los proyectos, quiero recalcar la importancia que tienen los relacionados con el capital humano, ya que el éxito del portafolio de proyectos depende de contar con las personas adecuadas para su ejecución. Los habilitadores organizacionales de los recursos humanos influyen en un mayor desempeño empresarial, sobre todo en el entorno dinámico actual, donde es crucial apoyar la evolución de los estilos de trabajo, prestando mucha atención al clima organizacional, a la gestión de competencias y al desarrollo de habilidades necesarias para la ejecución estratégica.

El informe McKinsey’s The State of Organizations 2023 reporta que solo el 10% de las organizaciones exigen trabajo presencial a tiempo completo a sus empleados, mientras que el 90% de las organizaciones han adoptado una serie de modelos de trabajo flexibles que permiten a los empleados trabajar a distancia parcialmente o la mayor parte del tiempo. 

De forma similar según la investigación del PMI el Pulso de la Profesión 2024 titulada ¨El futuro del Trabajo en los Proyectos[2]¨ nos expone que la flexibilidad y la capacidad de trabajar desde cualquier lugar se están convirtiendo en factores clave para el funcionamiento de los equipos y la ejecución de los proyectos, contando con una mayoría significativa de empleados a favor de modelos de trabajo flexibles.  

Esta investigación también nos explica que solo una de cada cuatro organizaciones le da prioridad a la cultura de aprendizaje y los altos directivos entrevistados afirman lo siguiente:

  • 64% de sus equipos de trabajos necesitan habilidades técnicas nuevas o diferentes (por ejemplo, análisis de datos, prácticas ágiles de gestión de proyectos).
  • 61% de sus equipos de trabajos necesitan habilidades de poder (por ejemplo, comunicación, liderazgo colaborativo).
  • 54% de sus equipos de trabajos necesitan habilidades de perspicacia empresarial (por ejemplo, comprensión de la organización y/o la industria).

En consecuencia, las organizaciones no solo deben proporcionar herramientas tecnológicas y metodología, sino también centrarse en desarrollar las capacidades de los empleados para hacer frente a las exigencias de flexibilidad y agilidad del entorno. Las empresas tienen que adaptar sus estrategias a una amplia gama de escenarios, combinando diferentes enfoques de gestión y modalidades de trabajo para optimizar la colaboración en equipo, la innovación, la agilidad y la eficiencia.

¿Y cuál es el papel de la PMO en relación con los habilitadores organizacionales y los recursos humanos en los proyectos?

Las funciones principales de la PMO dependen muchos de las expectativas de cada organización, pero muchos de estos habilitadores organizacionales coinciden o se adaptan con algunas funciones recomendadas para la PMO. La PMO puede ayudar a respaldar y centrarse en la implementación de los habilitadores organizacionales, y de manera práctica recomiendo:

  1. Proporcionar a los directores de proyecto apoyo para dirigir equipos remotos. Lo importante es que las organizaciones proporcionen estructura y apoyo en torno a las actividades que se realizan bien sea de forma presencial o a distancia.
  2. Impulsar la flexibilidad en el trabajo, considerando posibles escenarios y diferentes acciones en función de las circunstancias particulares que puedan surgir en el entorno empresarial.
  3. Aprovechar la tecnología para fomentar las conexiones, la colaboración del equipo y la comunicación en entornos de trabajo remotos e híbridos. 
  4. Promover la combinación adecuada de enfoques de gestión y marcos de trabajo adaptados a las necesidades específicas de cada proyecto. 
  5. Centrarse en potenciar las habilidades de los equipos de proyectos para adaptarse a nuevos entornos de trabajo, combinando facilitadores como el coaching, la formación y prácticas tutoriales, que pueden mejorar significativamente los índices de rendimiento de los proyectos.

Cuando los directivos de la organización pregunten:

¿Qué necesitamos para mejorar el rendimiento en nuestros proyectos?

En ese momento no nos olvidemos a los habilitadores organizacionales, y sobre todo de aquellos relacionados con los recursos humanos, ya que la gerencia de proyecto se trata más de personas que de procesos.

Si quieres profundizar sobre OPM, estoy a tu orden!

[1] Project Management Institute, 2018.The standard for organizational project management (OPM).

[2] Project Management Institute (PMI). (2024). Pulse of the Profession 2024 .The Future of Project Work: Moving Past Office-Centric Models 15th Edition.

Apoyo en la Toma de Decisiones

Publicado el por lourdesmedina

¿Cuándo fue la última vez que tuviste que tomar una decisión? A lo largo de las 24 horas del día tomamos miles de decisiones y la mayoría de ellas las elegimos de manera automática, es decir, sin estar conscientes de las decisiones que tomamos. Algunos estudios revelan que solo somos conscientes el 1% las decisiones que tomamos en un día.

Análogamente, en una empresa todos los días se toman miles de decisiones, grandes y pequeñas, y detrás de todas ellas hay una poderosa lucha entre la intuición, la emoción y la lógica. Según un estudio de McKinsey, los ejecutivos dedican una parte importante de su tiempo, casi un 40% en promedio, para tomar decisiones. El estudio señala que el costo asociado a estos procesos de toma de decisión es muy elevado para una empresa típica de Fortune 500. Son muchos cuellos de botella que se generan y urge aliviar a los niveles ejecutivos de la carga de la toma de decisiones y hacer un mejor uso de este tiempo y dinero.

La investigación de McKinsey ha demostrado que la agilidad es la solución definitiva para muchas organizaciones que buscan racionalizar y optimizar su proceso de toma de decisiones. Las organizaciones democratizan el proceso buscando mayores probabilidades de poner la toma de decisiones en las manos adecuadas, para reaccionar rápidamente y anticiparse a los cambios en el entorno empresarial, con mayor autonomía y menos niveles de gestión.

Muchas veces la dinámica empresarial puede obstaculizar la toma de decisiones rápidas y acertadas. Las principales razones por las cuales existen impedimentos para la toma eficiente de decisiones suelen ser:

Según la investigación de McKinsey, para lograr la toma eficiente de decisiones debemos empezar en categorizarlas y organizar diferentes procesos y prácticas para apoyar la racionalización de cada tipo de decisiones a tomar.  En este sentido han determinado tres categorías de decisiones para diferenciar la práctica y proceso de abordaje, las cuales se señalan a continuación:

  1. Las decisiones de grandes apuestas: son poco frecuentes, pero de alto riesgo. Estas decisiones pueden determinar el futuro de la empresa y, por lo tanto, suelen ser tomadas por los altos directivos y juntas directivas. Los directivos deben centrarse en estas decisiones que cambian el juego del negocio, que ayudarán a la organización a crear valor y a servir a su propósito. Son decisiones estratégicas y/o de alto impacto para el negocio y no deben delegarse.
  2. Las decisiones transversales:: pueden ser frecuentes y de alto riesgo. Suelen tomarlas los jefes de las unidades de negocio. Este tipo de decisiones pueden delegarse a través de la implementación de procesos que ayuden a clarificar objetivos, medidas y metas. Se deben aclarar las funciones de los responsables de la toma de decisiones y otras voces. Son decisiones más operativas a nivel empresarial, que se guían por un esquema definido, el cual debe implementarse en todos los casos.
  3. Las decisiones subalternas:: son frecuentes, pero de bajo riesgo, y las toma una persona o un equipo de trabajo. La toma de decisiones subalternas puede mejorarse asegurando que la responsabilidad de la decisión esté firmemente en manos de las personas más cercanas al trabajo. Este enfoque también aumenta el compromiso y la responsabilidad. En este caso se trata de decisiones rutinarias o programadas que se realizan de forma habitual y donde, además, debe existir un rango de tolerancia para aceptar los errores.

Las Oficinas de Proyectos juegan un papel importante en el apoyo a la toma de decisiones a todo nivel en la organización. La información que genera la PMO debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio y que facilite la toma de decisiones. Por lo general existen distintos tipos de decisiones que tomar, las que se hacen bajo total certeza, y aquellas que están en completa ignorancia y que implican riesgos. Le toca a la PMO facilitar el proceso para hacerlo más ágil y eficiente. Muchas veces vemos una gran cantidad de información alrededor de la gerencia del portafolio de proyectos que no aporta valor. Otras veces, por el contrario, queremos detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no podemos hacerlo porque la información relevante no existe.

Desde la PMO debemos asegurar que nuestra información permita la toma de decisiones sobre el portafolio de proyectos con el fin de mejorar su rendimiento. Si la PMO captura los datos, los procesa, analiza y distribuye, es necesario validar que todo esto derivará en mejores proyecciones del desempeño futuro de los proyectos, reduciendo los niveles de incertidumbre y permitiendo a los directivos más eficacia en sus decisiones.

La PMO y el Negocio

Publicado el por lourdesmedina

Muchas organizaciones ven los proyectos como algo separado al negocio. Si bien cada proyecto tiene una duración definida y una asignación temporal de recursos, colectivamente el portafolio de proyectos representa una cantidad significativa del gasto y de la inversión total de una organización. Hoy más que nunca en la economía de proyectos, los proyectos representan el núcleo de una empresa que evoluciona continuamente para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno.

Sin embargo, con frecuencia observamos que a los directivos de una empresa les cuesta aceptar o reconocer que un proyecto tiene que ver con los beneficios empresariales más que con el alcance, el calendario y el presupuesto asignado al proyecto. Es difícil comprender cómo una PMO puede aportar valor si opera desconectada de la empresa a la cual apoya.

Las Oficinas de Proyectos deben tener una visión moderna y ponerse al servicio del negocio, lo que significa dejar de gestionar solamente la mecánica de los proyectos y el cumplimiento de los procesos, y apoyar cada vez más a los gerentes de proyectos a mantener la alineación entre el trabajo y las prioridades empresariales. Los directivos que intentan innovar y hacer crecer nuevos negocios en grandes burocracias necesitan toda la ayuda posible de la PMO. La velocidad de los negocios innovadores requiere que las PMO apoyen y marquen una diferencia significativa, entendiendo lo que necesita la empresa y el negocio, y para tal fin listo las siguientes recomendaciones para las Oficinas de Proyectos:

  • Convertirse en un elemento integrador del proceso de planificación estratégica, incluida la planificación adaptativa continua, que es una parte fundamental para mantener alineados el trabajo, las prioridades y los beneficios para el negocio.
  • Establecerse como parte del marco de ejecución de la estrategia de la organización. Esto significa ayudar a los directivos, a los gerentes de proyectos y a los equipos de trabajo a optimizar sus capacidades y formas de trabajar para lograr resultados empresariales. La PMO debe colocar a la empresa en modo ejecución, y en lugar de tratar la ejecución como algo que ocurre después de fijar la estrategia, debe integrarse al portafolio de proyectos desde el principio. 
  • Cambiar su enfoque de la gerencia de proyectos hacia una gestión más holística, garantizando que los proyectos tengan la mejor oportunidad de apoyar al negocio en lugar de solo garantizar que esos proyectos se ejecuten de acuerdo con marcos o metodologías. 
  • Reordenar las prioridades de los gerentes de proyecto y asegurar que entiendan que su responsabilidad más importante es mantener una relación sana entre los proyectos y el negocio. Para el equipo de proyecto es fundamental sentir que el trabajo que hacen cumple una función importante para la organización.
  • Asegurar que la PMO está al servicio de la empresa y no la empresa al servicio de la PMO. Independientemente de si la naturaleza de la Oficina de Proyectos es la de una PMO estratégica o si cumple funciones de gobierno táctico, la PMO debe reposicionarse y sus líderes deben ser impulsores de la transformación organizacional.
  • Enfocarse para promover el éxito de la empresa siendo capaz de distinguir los elementos que marcan la diferencia en su negocio. Este foco le permite a la PMO lograr más en el día a día porque evita que el tiempo se vea mermado por un trabajo que no está impulsando el éxito empresarial.

Una PMO con perspicacia del negocio puede mostrar a la organización la mejor vía para tomar decisiones empresariales acertadas, tomando en cuenta cómo los proyectos se alinean con el panorama general de la estrategia organizativa. Las PMO con perspicacia empresarial tienen los conocimientos específicos del sector de industria, del negocio y de sus funciones, lo que permite tomar buenas decisiones y elegir el camino que ofrezca el mayor beneficio para la empresa con el menor inconveniente.

En resumen, la economía de proyectos establece que los proyectos son una parte fundamental del plan de negocios de cada empresa, y contar con una PMO alineada con este concepto es la clave del éxito. Le toca a la PMO jugar un papel vital en la economía de proyectos, cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia, la ejecución del proyecto y la entrega de valor. La PMO debe acompañar a la organización en su camino para transformar sus ideas en realidades.

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La Regla de las 3r: Reducir, Reutilizar y Reciclar

Publicado el por lourdesmedina

Las tres erres (3R) es una regla para cuidar el medio ambiente, específicamente para reducir el volumen de residuos o basura generada. El mundo comienza a hablar de la regla de las tres erres (reducir, reciclar y reutilizar) hace más de 30 años, cuando nos dimos cuenta de que había que cuidar nuestro medio ambiente reduciendo de forma significativa la cantidad de basura que producimos. Desde el punto de vista ecológico las 3R se puede explicar de la siguiente forma:

  • Reducir: se trata de reducir o simplificar el consumo de los productos directos, es decir, comprando con cuidado y solo las cantidades necesarias, lo que se traduce en una reducción en la contaminación, puesto que generamos menos residuos.
  • Reutilizar: se refiere a volver a utilizar las cosas, alargar así su periodo de utilidad y darles la mayor utilidad posible antes de tirarlas a la basura.
  • Reciclar: consiste en el proceso de someter los materiales a un proceso en el cual se puedan volver a utilizar, ya que se convierten en materia prima para crear nuevos productos.

Análogamente en el ámbito de la gerencia de proyecto, las 3R nos pueden ayudar a optimizar el uso de los recursos en nuestros proyectos y a generar resultados de manera más eficiente.

Reducir significa optar por utilizar las cosas con cuidado, tal vez con menos recursos para hacer más, por medio de hábitos y/o técnicas que nos permitan incrementar la productividad en los proyectos y a reducir la inversión a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos dentro de la organización. Ahora más que nunca las empresas deben asegurarse de contar con una gestión profunda y con procesos sencillos que generen valor por cada centavo y minuto que se invierte en las iniciativas del portafolio de proyectos. 

  • Reducir el esfuerzo invertido en temas que no son prioritarios. La alta gerencia debe tener procesos muy claros que permitan identificar las prioridades de los proyectos a ser ejecutados, tomar las decisiones de inversión, asignar los recursos a proyectos correctos y monitorear el desempeño del portafolio de proyectos. De igual forma, en los proyectos es necesario tener una vigilancia constante para ajustar las metas en la medida que sea necesario. Es fundamental establecer prioridades para los equipos de proyectos, tener claros los objetivos individuales y las acciones claves para cada uno de manera de invertir solo el esfuerzo necesario.
  • Reducir, por no decir, eliminar actividades que no agregan valor y no ayudan a alcanzar nuestros objetivos. Por parte de la gerencia de proyectos se deben determinar los recursos mínimos que se necesitan para lograr los objetivos establecidos. Recordemos siempre que si no generamos valor no estamos haciendo nada.
  • Reducir la documentación, independientemente de la metodología de implementación o marco de trabajo que soporte a un proyecto. Considero que la documentación debe minimizarse y solo debe producirse cuando agrega valor. La clave es encontrar el equilibrio adecuado entre la documentación necesaria y el esfuerzo a invertir, de manera que el resultado sea valioso, esencial y oportuno.

Reutilizar implica el uso repetido de recursos o entregables que tienen de alguna manera aspectos aprovechables para otros proyectos. Dentro de las múltiples funciones que puede realizar la PMO, se encuentra el gestionar de forma centralizada el repositorio de toda la documentación generada por los proyectos con el fin de mantenerlo disponible para referencia futura. Por tanto, la reutilización puede ayudar a ser más eficiente y no empezar cada proyecto con una página en blanco:

  • Reutilizar documentación previa de proyectos similares, sobre todo si existe una trazabilidad clara de lo que se ha hecho, quién lo ha hecho y cuándo se ha hecho. Son muchos los beneficios que genera la transferencia efectiva de conocimiento en la gestión de proyectos dentro de la organización, ya que traza el camino hacia la mejora continua de las prácticas exitosas y hacia la predictibilidad para la toma de decisiones. Por supuesto, siempre debemos cumplir con los debidos acuerdos de confidencialidad de cada proyecto.
  • Reutilizar plantillas y estándares bajo un enfoque de verdadera adaptación a la realidad de cada proyecto dentro de la organización. 
  • Reutilizar la experiencia colectiva y las lecciones aprendidas que forman parte de los activos de la empresa y que siempre nos ayudan a retroalimentarnos como equipo y como organización. Aprender de las oportunidades de mejoras ya detectadas en experiencias previas son una parte crucial del camino a transitar para lograr el éxito reiterado de los proyectos.

Reciclar significa utilizar los propios residuos como recursos que se convierten en materia prima para crear nuevos productos. Se espera que la PMO garantice la disponibilidad de entregables de proyectos previos que puedan ser útiles al reprocesarlos para optimizar y agilizar el trabajo en proyectos futuros. 

  • Reciclar, por ejemplo, en cualquier proyecto software, paquetes de código que puedan ser por un lado utilizables varias veces dentro de un proyecto e, idealmente, utilizables también en otros proyectos donde se puedan resolver casuísticas similares. Esto permite un aumento de la productividad de los proyectos, ya que se aprovecha el trabajo anterior, se economiza tiempo y se reduce la redundancia.

Sin embargo, la lista de las 3R es ampliable con otros conceptos que completan el pensamiento ecológico y el gerencial.

  • Repensar y rediseñar: con este concepto se busca que nuestro proyecto sea desde su creación más eficiente e innovador, y sobre todo que esté muy centrado en la solución para el usuario o cliente final.
  • Reeducar: buscar siempre la forma de ser más productivos en los proyectos, y el ser más eficiente implica hacer más con menos.

Si implementamos las 3R como un hábito en nuestro día a día y en nuestros proyectos, pronto veremos que ya será una forma de optimizar los recursos, el esfuerzo y la energía de la organización para crear valor para el cliente.

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Las 5 preguntas que la PMO debe estar preparada para responder en todo momento 

Publicado el por lourdesmedina

La gestión de la PMO debe concentrarse alrededor de la información que el negocio realmente necesita conocer sobre los proyectos y hacer los ajustes en cuanto a los procesos para que esta información esté disponible para la toma de decisiones.

La información que genera la PMO para los diferentes interesados del portafolio de proyectos debe ser confeccionada bajo la óptica de generar valor al negocio. Muchas veces se genera una gran cantidad de información alrededor de los proyectos que no aporta valor para la toma de decisiones. Otras veces, por el contrario, los directivos y gerentes desean detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbres en torno a ciertos aspectos de los proyectos y no pueden hacerlo porque la información relevante no existe y porque los procesos no están configurados para la captura de dicha información.

La PMO debe entender lo que el negocio necesita saber de los proyectos, debe conocer lo que los directivos ​realmente requieren conocer y de esta manera identificar las preguntas sin respuesta en torno al portafolio de proyectos. El objetivo es pasar de capturar “todo tipo de dato por si acaso” a capturar “a” y medir “b” para responder a la pregunta “c”. En este sentido, un aspecto fundamental para las Oficinas de Proyectos es conocer las preguntas más frecuentes para las cuales la PMO debe estar preparada para responder en todo momento.  A continuación, les formulo algunas preguntas críticas que considero que una PMO siempre debe poder responder:

¿Estamos llevando a cabo los proyectos adecuados para el negocio?

La generación de valor del portafolio de proyectos empieza por los procesos de selección, evaluación y priorización de los componentes del portafolio, con el fin de garantizar que los proyectos que se ejecutan estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. La generación de valor para el negocio necesita asegurar la eficacia del portafolio de proyectos, seleccionando y priorizando los proyectos correctos para el negocio. Recordemos que nuestro portafolio de proyectos es dinámico y las iniciativas que hoy son vigentes no necesariamente son las correctas el día de mañana.

¿Conocemos el estado actual de todos los proyectos?

Se espera es que la PMO pueda dar un resumen global del portafolio de proyectos, sobre el desempeño, el éxito, los resultados y la obtención de beneficios de todos los programas y proyectos. Es imprescindible que la información presentada sea confiable, oportuna y adaptada a lo que necesitan saber los diferentes grupos de interesados del portafolio de proyecto.

¿Estamos gestionando, escalando y resolviendo los problemas de los proyectos?

Muchas veces la PMO puede tener bajo su responsabilidad el establecimiento de un marco de gobierno para proveer claridad sobre los derechos de tomas de decisiones y estructuras de autoridad en los proyectos. La PMO tiene un rol decisivo en el establecimiento de procesos de supervisión, y en la implementación de mecanismos de escalamiento y monitoreo de riesgos y problemas que enfrentan los proyectos. Le toca a la PMO velar por la adherencia a estos procesos y reportar si nos estamos anticipando a la materialización de impactos en el portafolio de proyectos de manera satisfactoria.

¿Los gestores de proyectos y programas tienen la formación adecuada?

Hoy más que nunca es de vital importancia el desarrollo de habilidades de los profesionales ligados a los proyectos, de manera que estén suficientemente preparados para aplicar consistentemente los procesos relacionados con la dirección de sus proyectos, con el fin de mejorar continuamente en la entrega de proyectos para la organización. A medida que los directores de proyectos asumen un papel más integral, la capacitación y el desarrollo de habilidades son primordiales para el ejercicio de sus funciones. Es necesario que los equipos de proyectos posean las competencias que proporcionan una ventaja competitiva para organización. Las PMOs innovadoras están respondiendo con procesos formales para desarrollar esas competencias a través de la capacitación interna y mentoring e informan el progreso y cobertura de estas capacitaciones.

¿Cuál es la utilización global de los recursos?

La gestión de capacidad utiliza un enfoque integrado para la gestión de recursos, basados en la planificaciónde capacidad y el entendimiento de los recursos necesarios para que la organización pueda ejecutar con éxito sus iniciativas del portafolio. Por lo general, la PMO realiza un análisis de capacidad y la revisión de asignación de recursos para los proyectos con el fin de equilibrar la oferta y la demanda para los componentes del portafolio. Esta información de la utilización global de los recursos proporciona datos, tendencias y patrones para ayudar con la toma de decisiones e impulsar la optimización y el equilibrio de los recursos.

Estos fueron algunos ejemplos de preguntas críticas sobre el portafolio de proyectos que por lo general son fuentes de inquietudes e intereses en el contexto de los proyectos.  Por supuesto, hay muchas más interrogantes que la PMO debe responder para conseguir el correcto manejo de los interesados. Si la PMO ya ha capturado los datos, los ha procesado, analizado y distribuido, es necesario validar que todo esto derivará en mejores proyecciones del desempeño futuro de los proyectos, reduciendo los niveles de incertidumbre y permitiendo a los directivos más eficacia en la toma de decisiones.

Te deseo unas felices fiestas, llenas de paz y amor.

El Nuevo Triángulo de Talento del PMI® y la PMO

Publicado el por lourdesmedina

Las PMO necesitan evolucionar y el triángulo del talento del PMI también está evolucionando. En nuestro mundo cambiante, las Oficinas de Proyectos deben ser más ágiles y astutas que nunca para mantener el ritmo y crear impacto. Según el estudio Pulse of the Profession® 2020 del Project Management Institute (PMI) se pidió a los encuestados que identificaran los factores más importantes para el éxito de su organización en el futuro. Los tres más importantes fueron:

1. Agilidad organizativa (35%)

2. La elección de las tecnologías adecuadas en las que invertir (32%)

3. Asegurar las habilidades pertinentes (31%)

Con el fin de concentrarnos en estos factores de éxito, el PMI siempre se ha comprometido a empoderar a los profesionales de proyectos para que desarrollemos un sólido conjunto de habilidades que nos lleven a ser más eficaces y eficientes. Particularmente el equipo de una PMO necesita ahora más que nunca habilidades que incluyan diferentes disciplinas y prácticas. El Triángulo del Talento del PMI ha sido actualizado y nos guía planteando que los equipos de proyectos deben centrarse en:

  • Formas de trabajo: lo que antes se denominaba Gestión técnica de proyectos
  • Habilidades de poder: antes establecido como Liderazgo
  • Perspectiva empresarial: antes designado como Gestión estratégica y empresarial

La gran pregunta es como puede una PMO incorporar estas tres categorías de habilidades a sus funciones. Analicemos un poco el tema a continuación.

Formas de trabajar: bien sea con un enfoque predictivo, el ágil, hoy en día está muy claro que hay más de una forma de ejecutar los proyectos. Es trascendental que una PMO domine tantas formas de trabajar como puedan, para que la organización pueda aplicar la técnica adecuada en el proyecto oportuno y obtener resultados satisfactorios. Las empresas buscan en todas partes una nueva metodología que resuelva sus problemas, pero cada empresa es diferente y, como tal, cada una necesita una solución dinámica y personalizada. Los proyectos de una organización también son diferentes y cada uno enfrenta un reto distinto y muchas veces la forma metodológica de abordarlo necesita ser diferente. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías y marcos de trabajo para los proyectos: Scrum, Kanban, Lean, XP, Waterfall, PRINCE2 y PMBOK, etc,

Habilidades de poder: estas habilidades interpersonales incluyen la percepción del contexto, la comunicación, la mentalidad innovadora, la orientación al objetivo, la colaboración y la empatía. Una PMO con estas habilidades puede mantener la influencia con las partes interesadas, lo cual constituye un componente crítico para lograr la transformación organizacional. 

Cada vez está más claro que, para la mayoría de los trabajadores, una parte de las tareas que realizan en la actualidad serán automatizadas o al menos habrá un incremento de la interfaz hombre-máquina. Sin embargo, sabemos que las máquinas suelen estar menos preparadas para entender el estado de ánimo de una persona, percibir la situación que le rodea y desarrollar relaciones de confianza. Por tanto, una oportunidad para la PMO es centrarse en las competencias que son exclusivamente humanas, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la empatía, y la colaboración. Si queremos que el cambio suceda, si queremos transitar a la organización hacia su transformación a través de proyectos, en la PMO necesitamos hacer la transición hacia una mayor destreza en estas habilidades de poder, que son de naturaleza conductual, difíciles de enseñar y requieren un esfuerzo considerable para dominarlas.

Perspectiva empresarial: si una PMO tiene perspicacia del negocio puede mostrar a la organización el mejor camino para tomar decisiones empresariales acertadas, tomando en cuenta cómo los proyectos se alinean con el panorama general de la estrategia organizativa. Las PMO con perspicacia empresarial comprenden las influencias macro y micro de su organización e industria y tienen los conocimientos específicos de sus funciones para tomar buenas decisiones. Dentro de las grandes ventajas de una PMO con la perspectiva empresarial tenemos:

1. Capacidad de enfocarse: para impulsar el éxito de su equipo y de su empresa, la PMO debe ser capaz de distinguir el ruido para centrarse en los elementos que marcan la diferencia en su negocio. Este foco le permite a la PMO lograr más en el día a día porque evita que el tiempo se vea mermado por un trabajo que no está impulsando el éxito del negocio.

2. Comprensión de las consecuencias: la PMO debe hacerle ver a la organización (con datos, impactos, lecciones aprendidas, etc.) las consecuencias de las decisiones que se toman. La idea es que los equipos de proyectos empiecen a sopesar los posibles resultados de cada elección, de modo que se pueda elegir el camino que ofrezca el mayor beneficio para el negocio con el menor inconveniente.

3. Afinidad con la resolución de problemas: la PMO recopila información relevante sobre una situación para evaluar las soluciones disponibles y, a continuación, aplica su conocimiento del negocio para resolver problemas empresariales. Ya no solo se trata de conocer los tecnicismos de la gerencia de proyectos.

4. Reconocer las necesidades de las partes interesadas: toda PMO tiene una serie de partes interesadas, incluidos los clientes que son partes interesadas implícitas en las decisiones comerciales de la organización. Equilibrar las necesidades de estas diversas partes interesadas no es fácil, pero la PMO debe articular y comprender los objetivos de cada una de las partes interesadas de la organización para tenerlos en cuenta en la toma de decisiones.

En la era de la Economía de proyectos el PMI continuará centrándose en darnos las herramientas y conocimientos que necesitamos para desarrollar nuevas habilidades y abordar de la mejora manera el desafío que representa cada proyecto. Le toca a la PMO jugar un papel vital en el desarrollo de estas habilidades a todo nivel en la organización y  acompañar a la empresa en su camino para transformar sus ideas en realidades.

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Crear un Entorno de Colaboración en el Equipo del Proyecto 

Publicado el por lourdesmedina

Los equipos de proyecto están formados por personas que poseen diversas habilidades, conocimientos y experiencia. No todos actuamos de la misma manera, y si bien las habilidades técnicas de gestión de proyectos son importantes y fundamentales, otras habilidades se están convirtiendo en una prioridad, incluida la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas. 

Los equipos de proyecto que trabajan en colaboración pueden lograr un objetivo compartido con mayor eficacia y eficiencia que los individuos que trabajan por su cuenta. Al fomentar entornos inclusivos y de colaboración, los conocimientos y la experiencia se intercambian libremente, lo que a su vez permite obtener mejores resultados en los proyectos. Según el PMBOK en su séptima edición, la creación de un entorno de equipo de proyecto colaborativo implica atender múltiples factores que contribuyen a ello, como los acuerdos, las estructuras y los procesos del equipo. Estos tres factores apoyan una cultura que permite a los individuos trabajar juntos y proporcionar efectos sinérgicos de las interacciones. A continuación, analicemos cada aspecto.

Acuerdos del equipo. Los acuerdos del equipo representan un conjunto de parámetros de comportamiento y normas de trabajo establecidos por el equipo del proyecto y mantenidos mediante el compromiso individual y del equipo del proyecto. De forma práctica se deben incorporar normas metodológicas, códigos éticos, ceremonias y otras directrices que forman parte del trabajo profesional dentro del equipo de proyecto y de la organización. Estos acuerdos por lo general se pactan al principio de un proyecto y evolucionan con el tiempo a medida que el equipo del proyecto identifique las normas y comportamientos idóneas para seguir trabajando juntos con éxito. Especialmente para los equipos que trabajan de forma remota es muy importante acordar reuniones de coordinación y seguimiento.

Estructuras organizativas. Los equipos de proyecto utilizan, adaptan e implementan estructuras que ayudan a coordinar el esfuerzo individual asociado al trabajo del proyecto. Estas estructuras pueden basarse en geografías, roles, funciones o autoridad. Pueden definirse para satisfacer una necesidad única del proyecto. Como una buena práctica se recomienda adaptar la estructura de gobierno del proyecto según la realidad de su contexto, lo importante es que exista claridad en las funciones y responsabilidades. Independientemente de quién rinda cuentas o sea responsable del trabajo específico del proyecto, un equipo de proyecto colaborativo asume la propiedad colectiva de los resultados del proyecto, todos cumplen, todos aprenden. 

Una invitación a pensar afuera de la caja es proyectizar las organizaciones. De esta manera un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continua en otro proyecto. La invitación es a apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y retienen a un equipo de alto rendimiento. Un equipo de proyecto diverso puede enriquecer el entorno del proyecto al reunir diferentes perspectivas, incluido el personal interno de la organización, los colaboradores contratados, voluntarios o terceros externos.

Procesos. Los equipos de proyecto definen procesos que permiten completar las tareas y asignaciones de trabajo. Un entorno de colaboración en el equipo del proyecto fomenta el libre intercambio de información y conocimientos individuales. Esto, a su vez, aumenta el aprendizaje compartido y el desarrollo individual mientras se obtienen resultados. Para aterrizar este concepto la mejor recomendación es el uso de las herramientas adecuadas para compartir y colaborar. Más específicamente, la recomendación es utilizar artefactos y herramientas informáticas de trabajo colaborativo que faciliten el seguimiento de errores, la implementación de hojas de ruta para productos y a la vez den visibilidad y conocimiento de las tareas pendientes. Las metodologías ágiles implican capacitar al equipo para colaborar de manera efectiva basados en una comunicación en tiempo real y con total transparencia del trabajo realizado y restante. Por ejemplo, cuando se utiliza un tablero kanban, los elementos de trabajo se representan visualmente, lo que permite a los miembros del equipo ver el estado de cada pieza de trabajo en cualquier momento y enúltima instancia, alcanzar los resultados de manera iterativa.

En conclusión, las personas que sienten que están trabajando en colaboración con otras para lograr un objetivo común se mantienen comprometidas en los proyectos durante más tiempo y experimentan menos fatiga y mayores tasas de éxito. Un entorno de equipo de proyecto colaborativo permite que todos contribuyan con sus mejores fortalezas para obtener los resultados deseados para una organización.

No duden en escribirme para compartir sus opiniones.

Lourdes

Referencia: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management

Los 5 ¿Por qué? de la Gerencia de Portafolio

Publicado el por lourdesmedina

El portafolio es un conjunto de proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones que se gestionan como un grupo para lograr un objetivo estratégico. En un portafolio, los beneficios planeados tienden a ser declarados a un alto nivel, abordando más de un objetivo de negocio, y se aplican a todos los programas y proyectos del portafolio. Estos resultados conducen a los beneficios realizados por la organización y, en última instancia, al valor perseguido por una empresa.  

Las organizaciones desarrollan visiones, misiones y estrategias para guiar su dirección. Esas estrategias buscan generar valor al negocio a través del portafolio de proyectos y están vinculadas a objetivos amplios y globales que tienen beneficios asociados. Por ejemplo, una ciudad puede tener un objetivo estratégico para mejorar la economía local. Se desarrolla un portafolio de proyectos para generar este valor, incluso algunos proyectos relacionados o programas pueden concentrarse en beneficios asociados a ese objetivo estratégico como podría ser el aumento de los ingresos. Los objetivos a su vez se descomponen luego en metas de la organización que se ejecutan a través de las iniciativas y proyectos para generar un entregable que se traduce en resultados, por ejemplo, crear más puestos de trabajo. Así los resultados luego producen los beneficios planeados que finalmente entregan el valor buscado por la organización

Hemos insistido mucho en la necesidad de que los proyectos surjan, principalmente, a partir de la traducción de las estrategias. Todos los proyectos deben ser evaluados adecuadamente, de acuerdo con los procesos de análisis de viabilidad, factibilidad, deseabilidad y adaptabilidad preestablecidos. Este proceso de gestión de portafolio implica investigar para comprender cada vez mejor la situación del negocio, identificar problemas y analizar todas las soluciones y resultados posibles. Por lo tanto, la técnica de los 5 porque puede utilizarse en este contexto para llegar a una conclusión, por ejemplo: para definir el alcance del portafolio, resolver e identificar la causa raíz del problema, realizar una lluvia de ideas para mejorar la eficacia del portafolio, y/o asegurar su alineación estratégica; todo esto se puede conseguir simplemente formulando una pregunta «¿por qué?». 

Los 5 porqués nos ayudan a reunir información e investigar un problema a través de una técnica iterativa de análisis de causa y efecto mediante la formulación de preguntas sobre nuestro portafolio de proyectos. La idea es ayudar a las organizaciones a centrarse en la razón de emprender proyectos y programas, y asegurar la realización de los beneficios creados a través de sus resultados. Es importante validar la generación de valor, beneficios y resultados en tres grandes períodos o etapas en el ciclo de vida del portafolio: identificar, ejecutar y sostener.

Identificar significa que el equipo que lidera la organización define el valor que pretende realizarse a través del portafolio de proyectos. Durante esta etapa los portafolios, programas y proyectos son seleccionados para realizar los beneficios previstos.

  • ¿Por qué hemos priorizado estos proyectos en el portafolio de proyectos?
  • ¿Por qué estos proyectos en el portafolio generan valor?

El valor se mide por el apoyo que el portafolio brinda a las metas y objetivos estratégicos de la organización. Si no generamos valor empresarial, no estamos haciendo nada. La gestión del valor asegura que la inversión en un portafolio proporcione la rentabilidad requerida, definida en la estrategia de la organización. 

En la etapa de ejecución se hace el trabajo de los programas y los proyectos para entregar valor. Durante esta etapa, se hace la ejecución técnica para crear los productos, servicios y capacidades que conducirán a los resultados para realizar los beneficios previstos.

  • ¿Por qué la ejecución de estas iniciativas genera un beneficio empresarial?
  • ¿Por qué cada entregable del proyecto está conectado a un beneficio?

La alineación con una ejecución estratégica permite que las acciones del portafolio sean coherentes con la expectativa de la alta dirección y de las partes interesadas. 

En la etapa de sostenimiento significa que el dueño del beneficio realiza el beneficio planeado o previsto. Esta etapa se centra en las aceptaciones y el uso de los productos que crean resultados y generan beneficios logrados a través de los proyectos. Estos beneficios pueden ser tangibles o intangibles, a corto o a largo plazo, directos o indirectos, lo importante es que sean rastreados.

  • ¿Por qué estamos seguros de que el portafolio está generando un beneficio empresarial?

Muchas veces los beneficios se generan más allá del ciclo de vida del proyecto, para esto los resultados deben ser aprobados y transferidos a las partes interesadas claves para medir y verificar los beneficios realizados con respecto a los planes, incluso identificando los beneficios y/o iniciativas infructuosas emergentes. Esto supone una revisión continua del panorama estratégico y de la reordenación de las prioridades en horizontes de tiempos cada vez más cortos.

Quiero culminar como siempre enlazando el papel que una PMO puede jugar en esta gestión de valor de un portafolio de proyectos. Los beneficios de alto nivel vinculados al portafolio pueden abarcar varios proyectos o programas para su logro, ya que los niveles de valor que las organizaciones buscan pueden tomar los resultados realizados de los beneficios de varios componentes del portafolio. Le toca a la PMO darle una dosis de realismo a la organización y analizar que funciona desde el punto vista técnico, financiero y comercial y ayudar a tomar decisiones. El objetivo es optimizar nuestro portafolio de proyectos e ir priorizándolo. Hoy más que nunca las organizaciones buscan construir un negocio más sostenible. Ha quedado en evidencia que el éxito depende en un alto porcentaje de la capacidad de adaptarse y reinventarse, para convertir ideas en propuestas de valor significativas para los clientes, integradas en modelos comerciales escalables y rentables.

Principios en la Gestión de Proyectos

Publicado el por lourdesmedina

Los principios son un conjunto de parámetros de carácter universal dirigidos a orientar todas nuestras acciones.  También se define a los principios como normas de carácter general en diferentes ámbitos y disciplinas, como por ejemplo los principios que pueden regir a un estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los derechos y deberes consagrados en la constitución. 

En el ámbito de la gerencia de proyectos, un principio es definido como la base, el origen, la directriz y la razón fundamental sobre la cual se procede en cualquier dominio de los proyectos para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Tanto la metodología de dirección de proyectos PRINCE2 como el estándar PMBOK v7 están basados en principios. 

PRINCE2 es metodología integrada para la gestión de proyectos, basada en principios que constituyen la base, la esencia, las creencias y convicciones para llevar a cabo un proyecto exitoso. Cada uno de estos siete principios son necesarios para la efectividad de un proyecto de PRINCE2, por tanto, no son negociables, no se pueden omitir y tampoco se les puede cambiar. Los principios que veremos a continuación están totalmente integrados con los siete temarios y los siete procesos de PRINCE2. Estos 7 principios se resumen como:

1. Justificación comercial continua

2. Aprender de la experiencia 
3. Roles y responsabilidades definidas

4. Gestión por fases

5. Gestión por excepción

6. Enfoque en los productos 

7. Adaptación al entorno del proyecto

En el caso de los principios de la gestión de proyectos del PMBOK en su séptima edición tienen una naturaleza prescriptiva, tienen el objetivo de orientar el comportamiento del equipo de proyectos bajo un enfoque adaptativo, de manera que los proyectos pueden mantener la alineación con los principios. El PMBOK establece que el grado de aplicación y la forma en que se aplican estos 12 principios en un proyecto está influido por muchos factores y debe amoldarse al contexto de la organización, a los objetivos del proyecto, al equipo de proyectos y a otros aspectos influyentes en el desempeño del proyecto. Los 12 principios son:

  1. Ser un administrador diligente, respetuoso y atento.
  2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
  3. Involucrar a las partes interesadas para entender sus intereses y necesidades.
  4. Centrarse en el valor
  5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
  6. Motivar, influir, entrenar y aprender.
  7. Adaptar el enfoque de entrega en función del contexto.
  8. Integrar la calidad en los procesos y los resultados.
  9. Abordar la complejidad mediante el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje. 
  10. Abordar las oportunidades y las amenazas.
  11. Ser adaptable y resistente.
  12. Permitir el cambio para alcanzar el estado futuro previsto.

La PMO enfrenta el importante reto de recorrer la transición hacia una gerencia de proyectos no solo basada en procesos sino en principios, con una visión holística e inclusiva de la gestión de proyectos, aplicable a los enfoques predictivos, híbridos y adaptativos. Le toca a la PMO transitar con la organización un cambio de un enfoque basado en procesos a uno basado en principios. Se requiere traer a bordo a la adaptación para reflejar en los proyectos las consideraciones basadas en el tipo de industria, el contrato, la complejidad y otros factores importantes, con el fin de hacer énfasis en los resultados deseados del proyecto. Tal vez le toca a la PMO recodificar sus funciones y generar nuevas áreas de contenido, como la gestión de la realización de beneficios y la gestión del cambio organizativo.

Para finalizar este tema de los principios en la gerencia de proyectos, les comparto los 5 principios que rigen la gestión de una PMO, tomado del curso PMO Practitioner acreditado por APM y dictado por Wellingtone:

  1. La PMO debe ser un instrumento de integración
  2. Debe ser una fuente única de verdad
  3. Debe practicar servicios al cliente
  4. Debe ser un facilitador de habilidades
  5. Debe ser el soporte de una organización en aprendizaje

En la gestión de una PMO estos principios rigen los comportamientos de sus integrantes, la configuración de sus funciones, las habilidades y competencias de sus miembros y sobre todo su razón de ser. Para mi se han convertido en un punto de referencia diaria para cada una de las acciones diarias de la oficina de proyectos. Cada uno de estos principios me gusta más que el otro, cada uno me parece indispensable para nuestra labor. Lo cierto es que nos toca a todos los miembros de los equipos de proyectos conocer estos principios, interiorizarlos, ponerlos en práctica y a la PMO impulsar una gestión basada en principios.

Y para ti, ¿cual  de todos estos principios es tu favorito?