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En la era de la economía de proyectos (como bien dice Antonio Nieto-Rodríguez), las Oficinas de Proyectos (PMO) deben trascender su rol tradicional de «guardianes de procesos» para convertirse en socios estratégicos del negocio.

La velocidad de los mercados exige que las PMO no solo gestionen metodologías, sino que anticipen necesidades, articulen prioridades y midan impacto real. ¿Cómo lograrlo? Aquí, 10 claves para transformar tu PMO en un diferencial competitivo:

• PMO «Con el Tamaño Justo»

No se trata de equipos grandes, sino eficientes. Una PMO ágil enfocada en servicios de alto impacto (consultoría, orientación estratégica) evita caer en la trampa de tareas operativas que no generan valor.

• Flexibilidad como ADN

Las prioridades cambian. Una PMO debe ser capaz de reconfigurarse rápidamente para alinearse con los objetivos estratégicos del momento, optimizando recursos y resultados.

• De Gestores a Socios del Negocio

Las PMO de alto desempeño ya no son áreas de soporte: son centros neurálgicos de ejecución estratégica, garantizando que cada proyecto impulse resultados empresariales concretos.

• Articuladora de Ecosistemas

La magia ocurre cuando la PMO conecta áreas, equipos y stakeholders. Su rol es orquestar colaboración, usando datos y comunicación efectiva para alinear esfuerzos dispersos.

• Equipo con Mentalidad de Impacto

No basta con metodólogos: se necesitan profesionales que entiendan el negocio, dominen gestión del cambio y midan su éxito por los resultados organizacionales, no por entregables.

• Tecnología con Propósito

Desde IA para priorización de portafolios hasta dashboards automatizados, la PMO debe habilitar herramientas que simplifiquen la toma de decisiones estratégicas (¡no solo reportar status!).

• Gestión Inteligente de Recursos

El cuello de botella ya no es el presupuesto, sino el talento adecuado en el momento preciso. PMOs que mapean habilidades y asignan recursos dinámicamente multiplican su impacto.

• Transparencia Rotunda

Informes automáticos, métricas de valor (no solo de avance) y comunicación bidireccional con la alta dirección son esenciales para construir confianza y agilidad.

• Beneficios Tangibles, no Actividades

La PMO debe medir y demostrar cómo cada iniciativa contribuye a indicadores del negocio: ROI, satisfacción del cliente, reducción en costos, adherencia a la estrategia o ventaja competitiva.

• Reinvención Continua

Una PMO estática está condenada. La mejora constante mediante retroalimentación, benchmarks y adaptación es clave para mantener relevancia estratégica.

 ¿Tu PMO está lista para este salto?
En un mundo donde el 60% de las estrategias fallan en la ejecución (Harvard Business Review), las PMO tienen la oportunidad única de ser el puente entre la visión y los resultados.

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Diciembre es un mes de festejos, pero también es un tiempo de reflexión que nos lleva a formularnos las metas y los propósitos para el año nuevo tanto en el ámbito personal y como en el profesional.  En nuestra profesión hay muchos propósitos y retos para las PMOs en el 2025. 

A continuación, les comparto un resumen de las principales directrices y tendencias que desde mi punto de vista marcarán la diferencia y determinarán el futuro de las PMO en el 2025:

• Inteligencia Artificial: a medida que las organizaciones adopten tecnologías avanzadas, las PMO aprovechan la inteligencia artificial para optimizar sus procesos, generar tendencias, mejorar la toma de decisiones y el rendimiento general del portafolio de proyectos. 

• Marcos de trabajos ágiles: las PMO seguirán adoptando metodologías ágiles, lo que permitirá a las organizaciones responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado y a las necesidades de los clientes. Las prácticas ágiles promueven la flexibilidad, la colaboración y el desarrollo iterativo, permitiendo a las organizaciones adaptarse a nuevos retos y oportunidades. 

• Proyectización de recursos: las prácticas flexibles de gestión de recursos permiten a las organizaciones adaptarse a los cambios de prioridades y optimizar la utilización de los recursos. En la economía de proyectos los directivos estructuran sus organizaciones en torno a un portafolio de proyectos diseñado para ofrecer valor al negocio. Un recurso trabaja en un proyecto, entrega valor y luego continúa en otro proyecto. La PMO debe apoyar la estructuración de toda la organización en torno al portafolio de proyectos con mucha más flexibilidad en términos de cómo contratan, capacitan, asignan, involucran y motivan a un equipo. 

• Metodologías de ideación: la innovación es el motor que impulsa el futuro de las organizaciones. La PMO debe por tanto desempeñar un papel crítico en el apoyo y la habilitación de la innovación dentro de una organización, proporcionando la estructura, la gobernanza y el apoyo a las iniciativas de innovación. También es necesario trabajar en estrecha colaboración con los equipos de innovación para asegurarnos que el proyecto se alinea con el plan de ejecución de la estrategia, metas y objetivos deseados por el negocio. 

• Objetivos y resultados claves OKR: el uso de los OKR ha ido ganando popularidad y la PMO puede apoyar asegurando el vínculo entre las métricas de rendimiento y los resultados esperados durante el ciclo de vida del proyecto, desde el principio hasta el final. La PMO debe impulsar un enfoque de la medición genuinamente más centrado en los resultados. 

• Datos como servicios: las organizaciones están siendo cada vez más impulsadas por los datos, y la PMO puede desempeñar un papel clave en el análisis y la interpretación de la información de los proyectos para ayudar a mejorar los resultados. La idea es proveer los datos como servicio, empoderando a los equipos con información a todo nivel para acceder, integrar, gestionar y analizar datos bajo demanda, de modo que se puedan utilizar más fácilmente para maximizar el valor en los proyectos.

• Gestión de programas y portafolio: con la gestión de programas se busca profundizar la conexión entre proyectos. El beneficio de la sinergia en un programa resalta la importancia de la colaboración continua en los proyectos y sus interdependencias a lo largo del programa con el fin de lograr más, con menos recursos, o visto desde otra perspectiva hacer menos y generar más valor. La gestión de portafolios alinea los proyectos con la estrategia empresarial, gestiona los riesgos para el negocio y distribuye los recursos de manera efectiva para obtener los máximos retornos.

• Asesores de confianza de la dirección ejecutiva: la PMO contribuyen con los procesos de toma de decisiones estratégicas e impulsan iniciativas de cambio organizativo. Si una PMO tiene perspicacia del negocio puede mostrar a la organización el mejor camino para tomar decisiones empresariales acertadas. Las PMO con perspicacia empresarial comprenden las macro y micro influencias de su entorno e industria y tienen los conocimientos empresariales para asesorar al negocio. 

El futuro de las PMO es brillante, con oportunidades para habilitar tecnologías avanzadas, adoptar prácticas ágiles y mejorar su influencia estratégica. A medida que las PMO sigan evolucionando, desempeñarán un papel fundamental a la hora de ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos estratégicos y sortear las complejidades del entorno empresarial moderno. 

Mucho éxito a todas las Oficinas de Proyectos en el 2025

Novedades de la Quinta Edición de Gestión de Programas ©  2024 PMI

Recientemente tomé un vuelo largo y fue la ocasión ideal para leer la quinta edición de la Gestión de Programas © 2024 PMI. Aproveché varias horas para avanzar en mi lectura, pude concentrarme y tuve el tiempo necesario para examinar la nueva información que ofrece el estándar, afianzar conocimientos previos y distinguir entre lo principal y novedoso de este texto. Les voy a compartir un breve resumen de mis apuntes:

El estándar comienza con un capítulo introductorio donde se explica el propósito del estándar de la gerencia de programas, se hace una clara definición de qué es un programa de proyectos y se profundiza en la relación entre el portafolio del proyecto, los proyectos y operaciones. Particularmente me gustaron los dos enfoques establecidos para iniciar un programa:

1. Enfoque descendente donde los programas se inician por mandato directivo para ejecutar las líneas estratégicas. En estos programas los proyectos se inician para ejecutar y alinear los trabajos relacionados con las metas y objetivos estratégicos.
2. Enfoque ascendente donde los programas pueden ser formados cuando proyectos en curso y otros trabajos relacionados se asocian con el fin de obtener capacidades comunes y lograr objetivos de manera más eficiente que con la ejecución individual de cada proyecto.

En la segunda sesión de esta quinta edición del estándar de la Gestión de Programas se realiza la transición de una gestión basada en procesos a otra asentada en principios. El estándar se orienta en el establecimiento de parámetros de carácter general que deben regir y orientar todas nuestras acciones en los programas de proyectos. A continuación, comparto un resumen de los principios definidos como las bases y las directrices sobre las cuales se procede en cualquier dominio de los programas para la toma de decisiones y la resolución de problemas:

1. Partes interesados: el principio de involucrar a las partes interesadas de forma proactiva tiene el objetivo de garantizar que las expectativas sean cubiertas, que los beneficios del programa se alcancen y que la estrategia de la organización esté en armonía con las iniciativas y proyectos del programa.
2. Realización de beneficios: se espera optimizar la generación beneficios en el programa a través del balance entre la efectividad (gerencia de portafolio) y eficiencia (gerencia de proyectos) en la ejecución de las iniciativas que forman parte del programa. La idea es que se lo logre un mejor desempeño con un programa estructurado, que a través de proyectos individuales.
3. Sinergia: en el texto se hace énfasis en el beneficio de la sinergia en un programa y se resalta la importancia de la colaboración continua en los proyectos y sus interdependencias a lo largo del programa con el fin de lograr más, con menos recursos.
4. Conexión de equipos: este principio aboga por una estructura de equipo integrada, que busca crear una relación global alrededor de productos y procesos para facilitar la ejecución transversal basada en la adaptabilidad.
5. Cambio: patrocina el éxito de la gestión del cambio a lo largo del ciclo de vida del programa a través de la efectividad y eficiencia en la realización de los beneficios, considerando siempre la urgencia y la velocidad que requiere la organización.
6. Liderazgo: el liderazgo a nivel de programa, no solo se trata de inspirar a la ejecución, sino de proveer una visión estratégica del futuro, conectando y comprometiendo a las partes interesadas con el mejor esfuerzo para alcanzar los beneficios esperados.
7. Riesgos: los programas son implementados para alcanzar beneficios y este principio nos recuerda que es imprescindible gestionar los riesgos para la viabilidad del negocio de manera proactiva.
8. Gobernanza: este principio establece los métodos y prácticas para la toma efectiva de decisiones que permitan la culminación exitosa del programa y sus componentes.

Los dominios para la gestión de programa se desarrollan como en ediciones anteriores, pero se han concentrado en una sola sección y se han racionalizado para actualizar la nomenclatura y con contenido aplicable a todos los programas. Los dominios de la gestión de programa establecidos en el estándar en esta quinta edición son los siguientes: 

1. Alineación estratégica: se concentra este ámbito de trabajo en análisis de alto nivel para asegurar que el programa esté alineado con la estrategia organizacional.
2. Gestión de beneficios: se ha actualizado la terminología de acuerdo con el resto del texto y otros estándares del PMI con relación a la gestión de beneficios.
3. Involucramiento de los interesados: en esta quinta edición son pocos los cambios en este dominio con respecto a ediciones anteriores y las variaciones se relacionan más con la terminología y el registro de las partes interesadas.
4. Gobernanza: se alinea y se sincroniza con la guía práctica de gobernanza de portafolios programas y proyectos, cubriendo todo lo relativo a roles, responsabilidades e interdependencias.
5. Colaboración: en esta quinta edición se ha añadido el dominio de desempeño de la colaboración y se resalta la importancia para los gerentes de programa de interactuar con todos los ámbitos de desempeño para una entrega óptima. Este dominio está muy sincronizado con el principio de sinergia que debe existir entre los diferentes componentes de un programa.
6. Gestión del ciclo de vida del programa: se destaca de una manera muy sencilla y directa el contenido de todas las actividades a ejecutar en un programa y las actividades de integración.

Finalmente, los apéndices del texto complementan la información con métodos, herramientas, técnicas y ejemplos para las actividades a realizar en los diferentes programas.

En fin, les recomiendo leer la quinta edición de la Gestión de Programas © 2024 PMI y mantenernos actualizados en nuestra profesión.  Si quieres conocer más del tema de gerencia de programas también puedes leer:

https://www.linkedin.com/pulse/programa-o-portafolio-de-proyectos-medina-pfmp-pmp-itil-csm-msc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via

La experiencia requerida por parte de los integrantes de una PMO depende en gran medida de las expectativas de la organización con respecto a las funciones que se espera ejerza la oficina de proyectos. Las habilidades de una PMO pueden ser diferentes en cada organización, por ejemplo, puede que se requiera conocimientos técnicos específicos en los programas de proyectos, habilidades empresariales o conocimientos del sector de industria, mientras que en otra empresa se puede necesitar que la PMO posea capacidades avanzadas de gestión de productos, fundamentales para la gestión de operaciones complejas.

Lo cierto es que, en todos los casos, el equipo de la PMO debe fomentar la culminación eficiente de las actividades de los proyectos del portafolio según lo previsto, pero al mismo tiempo, debe permitir el ajuste continuo de los planes a medida que se revise la estrategia del negocio para asegurar la entrega de valor. Este equilibrio requiere que el equipo de la PMO sea competente, que posea una visión integrada entre los tecnicismos de la gerencia de proyecto, la perspicacia del negocio y las habilidades de poder.  

En este orden de ideas quisiera compartir una visión general de aquellas habilidades y competencias que pueden ayudar a dirigir con éxito a cualquier PMO:

• Comunicación y negociación que permitan un intercambio eficaz de información y la toma de decisiones oportunas. La PMO debe reconocer las expectativas individuales y la de los diferentes grupos de interesados del portafolio de proyectos, logrando una comunicación a todo nivel en la organización, incluyendo el nivel ejecutivo, la alta dirección, jefes de departamentos, los miembros de los proyectos, los proveedores y los clientes, entre otros. La PMO siempre debe demostrar sólidas habilidades de comunicación y negociación, relacionándose con todos los interlocutores para resolver problemas complejos que a menudo pueden surgir en los entornos de los proyectos. 

• Liderazgo necesario para obtener apoyo corporativo para la ejecución estratégica, resolver conflictos, delegar responsabilidades, y empoderar a los miembros de los equipos de proyectos con procesos liderados por la PMO para hacer su trabajo de manera eficaz.

• Perspicacia negocios y gestión estratégica que permitan la alineación del portafolio de proyectos con la estrategia de la organización. Las habilidades de negocios ayudan a tener muy claro las acciones necesarias para impactar positivamente el negocio. La PMO es esencial para gestionar las interdependencias y la alineación estratégica de los proyectos dentro del portafolio. Una PMO enfocada en el negocio puede brindar el conocimiento, las habilidades y la experiencia empresarial para proporcionar una perspectiva que apoye el transitar por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad del entorno de los proyectos.

• Facilitación de la colaboración para permitir el trabajo en equipo y la articulación de vínculos necesarios para conseguir apoyo y compromiso con los proyectos. La PMO necesita habilidades que permitan incentivar la motivación y gestionar los cambios con una visión integrada de todas las partes interesadas, optimizando el proceso de toma de decisiones. En muchas organizaciones se le puede conferir a la PMO la responsabilidad de garantizar la alineación continua del plan del portafolio de proyectos con los objetivos de la organización. Es importante que la PMO pueda garantizar una coordinación sin fisuras entre los distintos proyectos del portafolio para conseguir sinergias y evitar conflictos. Esta articulación e integración permite a la PMO analizar y reportar el estado del portafolio de forma holística.

• Gestión de riesgos con la capacidad de identificar, analizar, planificar y responder a los riesgos potenciales para el negocio. El portafolio de proyectos puede verse impactado por problemas internos y externos y la PMO debe estar en capacidad de desarrollar procesos para gestionar el riesgo y recomendar planes de acción. 

• Análisis neutral que permiten evaluar si los resultados de los proyectos contribuirán con una entrega de valor tal y como fue prevista y planificada. El pensamiento crítico por parte de la PMO puede ayudar a comprender y gestionar los retos y oportunidades para el portafolio de proyectos con un enfoque centrado en resolver problemas a través de los procesos establecidos. En el entorno empresarial cambiante de hoy en día, la adaptabilidad es clave y es por ello que la PMO debe estar preparada para afrontar el cambio y ayudar a guiar a los directivos en las transiciones empresariales y del negocio a través de su portafolio de proyectos.

Tal y como lo establece el Triángulo de Talento del PMI^Ⓡ, la PMO debe poder de fusionar las ideas centrales de la gestión de proyectos con tres categorías de habilidades: una comprensión de las diversas de formas de trabajar, habilidades de poder y perspicacia empresarial formas de trabajar, habilidades de poder y perspicacia empresarial. La PMO que posea conocimientos, habilidades y experiencia en estas áreas antes descritas generalmente tendrá ventaja sobre otra PMO que carezca de experiencia específica en el negocio, que no desarrolle habilidades de poder y que no posea un conocimiento sólido de los principios, prácticas, procesos, herramientas, metodologías, enfoques y gestión de portafolio, programas y proyectos. 

La PMO tiene el gran reto de demostrar habilidades en el contexto de la organización concreta a la cual pertenece. Por un lado, la PMO puede requerir un perfil con formación altamente técnica. Por otro lado, la PMO podría necesitar una amplia experiencia en la gestión y comunicación dentro de entornos antagónicos. Dicho de otro modo, cuando se establece una PMO, es importante entender las fortalezas y debilidades del equipo, y ensamblar una oficina de proyectos con recursos que posean un conjunto de habilidades que se complementen y se ajuste a las necesidades específicas de cada organización.

Si quieres seguir leyendo sobre este tema, te invito a revisar el siguiente post:

https://www.linkedin.com/pulse/la-pmo-necesita-en-su-equipo-especialistas-o-lourdes/?trackingId=fHB8i1vAS0W3NQS8Ph1SoA%3D%3D

La investigación del PMI el Pulso de la Profesión 2024 titulada ¨El futuro del Trabajo en los Proyectos^[1]¨en su primera sección nos revela que los marcos de gestión híbridos están ganando terreno como enfoque idóneo para dirigir los proyectos. Muchas organizaciones combinan prácticas, herramientas y técnicas de enfoques predictivos y ágiles para hacer frente a distintos retos.

La investigación Pulso de la Profesión 2024 establece que los gerentes de proyectos de hoy en día conocen bien, al menos a muy alto nivel, los enfoques predictivos y ágiles, y la tendencia es utilizar más frecuentemente los enfoques híbridos.

Un enfoque híbrido incorpora perspectivas tanto predictivas como ágiles para proporcionar la previsibilidad, flexibilidad y agilidad que requiere el proyecto. No existe una única forma de trabajar de forma «híbrida», y esta combinación depende de muchas variables como, por ejemplo: el tipo de proyecto, el resultado esperado, las características del entorno empresarial, las características del equipo del proyecto, el sector de industria, etc.

El PMI ha insistido en sus diferentes estándares, publicaciones y webinars que la gestión moderna de proyectos debería adaptar el enfoque adecuado para dirigir los diferentes tipos de proyectos en una organización, como una estrategia adicional para permitir a los equipos abordar mejor las necesidades específicas de cada proyecto. Sin embargo, los datos del Pulso de la Profesión 2024 manifiestan que el enfoque de gestión de proyectos adoptado por sí solo no tiene un impacto significativo en el aumento de los índices de rendimiento de los proyectos. La tasa media de rendimiento de los proyectos varía solo marginalmente entre los enfoques predictivo, ágil e híbrido. Esta conclusión es corroborada por los resultados de un estudio publicado en Project Management Journal®^[2] que investigó la correlación entre los enfoques de gestión de proyectos y las métricas generales de rendimiento de los proyectos. El estudio analizó una muestra global de 477 proyectos en diferentes sectores de industria. El estudio llegó a la conclusión de que no existen diferencias estadísticamente significativas en términos de métricas de rendimiento del proyecto (presupuesto, tiempo, alcance y calidad) cuando se comparan los distintos enfoques de gestión de proyectos adoptados, como predictivo, ágil o híbridos. Ambos estudios indican que el enfoque de gestión del proyecto no influye en los resultados.

La pregunta obligada que debemos formularnos es: 

¿Qué debemos hacer entonces para mejorar los resultados de los proyectos?

La respuesta que nos ofrece esta investigación se basa en la creación y el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades, incluidas las habilidades interpersonales, los conocimientos específicos del sector industrial y la perspicacia de negocio requerida en el equipo para impulsar la gestión de proyectos hacia un mayor rendimiento. A partir del análisis precedente, planteo a continuación, algunas consecuencias importantes para la gestión de la PMO:

1. Es necesario implementar un enfoque adaptado y específico para dirigir cada tipo de proyecto en la organización, identificando posibles oportunidades para mejorar sus procesos de gestión de proyectos y obtener mejores resultados. La PMO debe ser capaces de alinear y adaptar el enfoque de gestión de proyectos a entornos, necesidades y retos de cada proyecto, y como bien menciona la investigación Pulso de la Profesión 2024, esta adaptación es solo el principio de las acciones necesarias.
2. Muchas organizaciones están revisando sus procesos y prácticas de gestión de proyectos, en búsqueda de resiliencia, agilidad y flexibilidad, manteniendo al mismo tiempo la eficiencia operativa. Deben crearse y desarrollarse nuevas habilidades y capacidades, que permitan la combinación de enfoques, la aplicación las mejores prácticas y la articulación de varias formas de trabajo.  Esto constituye un gran reto para la PMO, debemos ser especialistas y generalistas en varios aspectos alrededor de los proyectos, con el fin de ayudar a equilibrar las necesidades de pronósticos, adaptabilidad e innovación en el portafolio de proyectos de cualquier empresa.
3. Centrarse únicamente en el enfoque de gestión de proyectos produce ganancias adicionales mínimas, ya que la mayoría de las organizaciones han alcanzado un nivel de rendimiento del proyecto que indica que tienen un dominio general de los requisitos clave para una gestión eficaz del proyecto. La PMO debe apuntar más alto y buscar otros factores que contribuyen a aumentar las tasas de rendimiento de los proyectos, que fomente la resolución colaborativa de problemas con el desarrollo de habilidades sociales, centrándose en la cultura, la mentalidad y el entorno de trabajo adecuados. 

El Pulso de la Profesión 2024 en su primera sección nos brinda un gran recordatorio de todos esos aspectos de los cuales las Oficinas de Proyectos deben ocuparse para maximizar la entrega de valor.

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^[1] Project Management Institute (PMI). (2024). Pulse of the Profession 2024 .The Future of Project Work: Moving Past Office-Centric Models 15th Edition.

^[2] Gemino, A., Horner Reich, B., & Serrador, P. M. (2021). Agile, traditional, and hybrid approaches to project success: Is hybrid a poor second choice? Project Management Journal, 52(2), 161–175.

La medición es la clave para demostrar el impacto y el valor de los proyectos. La medición proporciona visibilidad al proyecto y suministra los datos para fortalecer la toma de decisiones en el portafolio de proyectos. Sin embargo, si el éxito de un proyecto se limita al triángulo de hierro, es decir, las métricas de alcance, calendario y coste, a menudo se condena a los proyectos a estar marcados con una bandera roja. 

En un reciente estudio el Project Management Institute PMI y la firma PWC han estudiado como se mide el éxito de los proyectos por parte de las Oficinas de Proyecto o PMOs de alto impacto. A través de una investigación global, resaltan la gestión de un grupo de 230 Oficinas de Proyectos denominadas el 10% TOP, las cuales usan la tecnología para mejorar el número, la variedad y la frecuencia de indicadores y mediciones en los proyectos. Este informe también destaca lo que las PMOs pueden hacer para re imaginar su enfoque de la medición, lo que ayuda a aumentar la visibilidad de los niveles de madurez de la PMO, y a ampliar el valor percibido y el impacto de los proyectos en todas las organizaciones.

La investigación confirma que estas top PMOs tienen un enfoque más innovador de la medición de la siguiente manera:

• Estas PMOs tienen la capacidad de vincular las métricas de rendimiento a los resultados esperados durante el ciclo de vida del proyecto, desde el principio hasta el final, lo cual es fundamental para posicionar a las PMO como contribuyentes valiosos a la entrega de la estrategia. Están impulsando un enfoque de la medición más centrado en los resultados. Un buen conjunto de datos e indicadores pueden ayudar a las organizaciones a ofrecer perspectivas significativas para la estrategia de una empresa. 
• Utilizan la tecnología para medir de forma efectiva el impacto de proyectos y programas. Sin embargo, las limitaciones presupuestarias son un obstáculo para invertir en tecnología, bien sea por los costos de la implementación, del mantenimiento o de la capacitación en tecnologías emergentes. El costo es un factor decisivo para decidir entre varias opciones, pero muchas organizaciones están utilizando la tecnología para facilitar la medición del portafolio de proyectos. La tecnología está ayudando a estas organizaciones a captar más datos y generar más métricas. 
• Han mejorado la comunicación y la transparencia con los directivos de la organización en torno a los proyectos. Han involucrado correctamente a los directivos en el desarrollo de las métricas para la PMO. Para seleccionar las medidas correctas, es necesario involucrar a los responsables del estado de los proyectos. Si los indicadores se desarrollan sin la colaboración entre la PMO y la alta dirección, se corre el riesgo de desarrollar una matriz de reporte que no se ajuste a la visión estratégica de la organización.
• Han aumentado el número de indicadores y frecuencia de medición. Estar a tiempo, dentro de un alcance y dentro del presupuesto son los aspectos básicos. Sin embargo, estos indicadores no evidencian los verdaderos resultados que los proyectos pueden proporcionar. La frecuencia de medición también representa un desafío. El reporte mostró que solo el 41% de las PMO estaban midiendo consistentemente y comunicando regularmente los hitos del proyecto y el impacto a los interesados.
• Han incrementado la efectividad de los KPIs y para esto hay dos aspectos a tener en cuenta: en primer lugar, la selección de las medidas adecuadas y, en segundo lugar, la forma de aplicarlas. La selección de los indicadores correctos toma en cuenta que puede que una medida que es útil para un proyecto no necesariamente puede ser la mejor medida para otro proyecto, o para indicar su éxito en el futuro. Los indicadores tienen que ser revisados activamente por las personas adecuadas para que tengan un propósito, una reflexión colaborativa sobre lo que el reporte está diciendo sobre la historia del proyecto, e informar de la mejor manera a todos los interesados.

La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, generada a partir de la información disponible, en cualquier momento y en cualquier lugar, permitiendo que los reportes sobre los proyectos se gestionen de manera sencilla. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos y a la adopción de tecnologías avanzadas.

Cada vez es mas importante lograr un mayor nivel de automatización en servicios y contactos por parte de la PMO. Por tanto, las PMO del futuro no solo están dispuestas a repensar su visión y misión, sino que también están dispuestas a adoptar nuevas formas creativas de reportar y medir lo que realmente importa.

Referencias

Measuring what matters report. PMI & PwC 2021.

 

No creo que el talento y el profesionalismo tengan genero ni tampoco otras desigualdades. Sin embargo, considero que las mujeres trabajadoras tenemos un reto mayor para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Como demuestran una gran cantidad de investigaciones, las mujeres somos más felices cuando tenemos una carrera y una familia, y doy fe de ello. Sin embargo, según algunas estadísticas muestran que entre un tercio y la mitad de todas las mujeres profesionales exitosas en los Estados Unidos no tienen hijos. De hecho, el 33% de las mujeres ejecutivas de negocios, doctoras, abogadas, académicas y similares, en el grupo de edad de 41 a 55, no tienen hijos. Las mujeres muchas veces tenemos la idea de retrasar la maternidad hasta que nuestras carreras estén bien establecidas, y esto significa sacrificar nuestra juventud y vitalidad para la maternidad, para lo cual no hay vuelta atrás.

Si ahondamos un poco más este tema, nos topamos con el hecho de que incluso a las mujeres profesionales les resulta difícil estar casadas. Solo el 60% de las mujeres ejecutivas en el grupo de edad de 41 a 55 están casadas. En mi caso me casé antes de lograr posiciones de alta responsabilidad gerencial, pero siempre conté con el apoyo de mi esposo para poder escalar posiciones en mi carrera profesional.

Por otra parte, cuando se trata de carrera y paternidad, los hombres de alto rendimiento no tienen que lidiar con temas difíciles: el 75% de los hombres informan tener hijos. La investigación muestra que, en términos generales, cuanto más exitoso sea el hombre, es más probable que encuentre un cónyuge y se convierta en padre. El 76% de los hombres de edad de 41 a 55 están casados, y esta cifra se eleva al 83% entre los más altos ejecutivos. En pocas palabras: ¡es un buen candidato!

Estás estadísticas nos revelan que es muy complejo lograr el equilibrio en entre el papel de esposa y mamá, a la par del rol directivo en una organización. En promedio, 34% de los ejecutivos trabajan más de 50 horas a la semana. Pensemos por un momento lo que significa una semana de 50 horas en términos de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, si sumamos una hora de almuerzo y un viaje de ida y vuelta de 45 minutos (el promedio sin pandemia), la jornada laboral se extiende a casi 13 horas diarias. A esto le debemos adicionar las horas del segundo turno en casa, que implica la preparación de la cena familiar, revisión de tareas, loncheras para el día siguiente, etc.

En cuanto a los viajes de negocios, un ejecutivo puede pasar en un hotel al menos cinco noches cada mes. Enfrentar esta realidad es mucho más compleja para las mujeres, asumiendo que nosotras tenemos una parte significativa de las responsabilidades tradicionales en el ámbito doméstico. En mi caso esto implicaba mucho más que atender tareas por video llamadas, llegué incluso a congelar leche materna. 

¡Pero esto se pone cada vez mejor! Revisemos algunos detalles interesantes. Solo el 9% de los maridos asumen la responsabilidad principal de la preparación de las comidas, el 10% de lavar la ropa y el 5% de limpiar la casa. Cuando se trata de hijos, a los esposos les va mucho mejor. Solo el 9% de ellos se toma un tiempo libre del trabajo cuando un niño está enfermo, el 9% se encarga de ayudar a los niños con las tareas escolares y el 3% organiza actividades extracurriculares. La verdad yo no puedo quejarme, mi esposo y yo hacemos un gran equipo en casa con todos estos temas, pero al final la responsabilidad recae sobre nosotras.

Otro censo alarmante es que el 22% de todas las mujeres con títulos profesionales (MBA, MD, PhD, etc.) no está en el mercado laboral. Es un desperdicio de talento con una educación costosa, que se deja de aprovechar en las organizaciones. Algunas de mis colegas se retiraron al nacer su primer o segundo hijo y se vieron obligadas a abandonar sus carreras. Las madres ejecutivas que han podido permanecer en sus carreras tienden a trabajar para empresas que les permiten acceder a beneficios generosos: horario flexible, teletrabajo, licencia por maternidad remunerada y semanas laborales comprimidas. Creo que la pandemia por COVID19 ha creado un precedente que sin duda va a ayudar a lograr esta flexibilización tan necesaria en algunos casos y disminuir las trayectorias profesionales rígidas para muchas mujeres.

No me queda más que felicitar a todas las mujeres profesionales en su día, hacemos un gran esfuerzo día a día por desempeñarnos excelentemente en todos los roles que nos toca jugar. Somos pilares en nuestros hogares, en la sociedad y en muchas organizaciones. 

¡Feliz #Diadelamujer2021 a todas las súper mujeres que hacen malabares entre la familia y la carrera! ¡Podemos hacerlo, señoras!

Fuente:

Executive Women and the Myth of Having It All by Sylvia Ann Hewlett

Mujeres Ejecutivas 2019 .Séptima edición Deloitte 

El término minimalismo, en su ámbito más general, es la tendencia a reducir a lo esencial, a despojar los elementos sobrantes, con el objetivo de simplificar todo a lo mínimo. La frase que resume la filosofía minimalista es la famosa «menos es más», atribuida al arquitecto moderno Mies Van der Rohe.

No soy experta en minimalismo, pero bajo mi punto de vista, siempre y en todos los aspectos de mi vida me gusta la idea de tener y hacer lo importante. Esta premisa no escapa para las Oficinas de Proyectos y menos ahora que las PMOs necesitan pasar del modo crisis a la nueva normalidad, trascender de la capacidad de recuperación a la generación de valor, para comenzar la reinvención de un futuro mejor para las PMOs como ente organizacional.

Este no es el momento de seguir con el status quo. No se trata solo de volver a la normalidad en la PMO, se trata de imaginarla, recodificarla y buscar evolucionarla hacia algo mejor con el menor esfuerzo posible.

Estos son los cuatro pasos para abordar una PMO minimalista:

• Valora la simplicidad. Convierte todo lo que te rodea en algo fácil de gestionar. Simplifica la tecnología, los procesos, las interacciones, los reportes. La percepción sobre la complejidad o la burocracia de los procesos, plantillas y herramientas de PMO pueden llevarla a un uso subóptimo, poniendo en tela de juicio los beneficios y disminuyendo el valor que generamos. Con la crisis COVID19 y el trabajo remoto nos hemos vuelto más eficientes, hemos eliminado los excesos y algunas prácticas que resultan no ser tan buenas.

Mi recomendación es adoptar procesos simples, flexibles y adaptables para la gestión de proyectos y para el portafolio de proyectos, que por su naturaleza son dinámicos. Bien nos recomendó Steve Jobs:

“Enfócate en la simplicidad. Simple puede ser más difícil que complejo, requiere más esfuerzo limpiar tu pensamiento para hacer algo sencillo, pero al final vale la pena porque una vez que llegues allí, puedes mover montañas”.

Siempre pensemos desde la PMO cómo podemos eliminar procesos burocráticos que ya están poco vigentes y no agregan ningún tipo de valor.

• Cuida la comunicación. Convencionalmente una oficina de proyectos invierte entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación. Es fundamental que la PMO sea un buen comunicador, un ente que se distinga por el buen hábito de la escucha empática, basada en uno de los principios de design thinking, que nos invita a escuchar lo que nos están diciendo, entender como se siente el interlocutor y ponernos en el lugar de la otra persona.

En el pasado, se esperaba que la PMO tuviera todas las respuestas y contara con toda la información.  Este rol ahora ha cambiado para ser un recolector de aportes de varias fuentes de la organización, lo que garantiza que todos los interesados obtengan toda la información que puede influir en la toma de decisiones. Para la PMO esto es una oportunidad en lugar de una amenaza. 

Hoy en día, la PMO debe apoyarse en la tecnología para hacer su trabajo más eficiente y efectivo. La información fluye diariamente en sistemas donde todos en la organización pueden monitorear el desempeño del portafolio y otras variables de una forma disciplinada, concreta y objetiva.

Algunos datos revelan que, debido a la pandemia, las organizaciones han eliminado los límites y han fracturado los silos de una manera que nadie pensaba que fuera posible. Han simplificado las decisiones y los procesos, han empoderado a los líderes de primera línea y han suspendido las jerarquías y burocracias lentas. No todo es negativo en esta coyuntura.

• Adopta tecnologías. El desafío para la PMO es su capacidad de adaptarse a este nuevo paradigma de accesibilidad a la información de los proyectos. El otro reto para la PMO es destacarse en aquellas habilidades que no pueden automatizarse fácilmente. La era tecnológica nos está retando con mayor creatividad, mayor sabiduría, mayor agregación de valor y menos trabajo.

La automatización nos invita a que hagamos desde la PMO trabajos más humanos, que agreguemos valor para hacer algo más intelectual, emocional y colaborativo. La ardua tarea de preparar informes y tableros debe ser simple, automatizada y personalizada, con KPIs simples y centrados que muestren lo que la empresa necesita saber. Digitaliza todo lo que puedas y asegúrate que las métricas que informa la PMO todavía son necesarias y están alineadas para alcanzar objetivos empresariales.

La tecnología y las personas interactúan de nuevas maneras y esto es el corazón del nuevo modelo operativo para una PMO, una PMO post pandémica recodificada de manera efectiva.

• Trabaja con eficiencia. Aprecia tu tiempo y el de los demás. Aprende a ser más productivo y sobre todo a decir “no” cuando aplique. No te retes con muchos objetivos o tareas a la vez ya que así perderás concentración, productividad y puede que inviertas tiempo en trabajos innecesarios. En la evaluación continua que hace la PMO, el objetivo es sincerar la gestión, retener las actividades de valor agregado, persiguiendo siempre la eficiencia, minimizando retrabajos y eliminando las actividades que no tienen un impacto positivo en los resultados para el negocio. Muchas veces nos toca rectificar y preguntarnos si realmente es mayor el esfuerzo de realizar ciertas actividades al valor real que se genera. 

En resumen, si has tenido éxito en tu PMO durante esta crisis, tal vez estas prácticas con buenos resultados llegaron para quedarse y deben integrarse en el nuevo modelo operativo del a PMO, para asegurarnos de que no volvamos a los viejos comportamientos y procesos redundantes. 

La evaluación continua de la PMO implica especificar el valor, identificar el valor, establecer el valor, crear atracción y generarlo. En esta búsqueda de la optimización, el énfasis está en simplicidad, comunicación, tecnología y eficiencia. Este es nuestro gran reto. Enfócate en lo importante.

¡Te deseo un feliz verano!