Lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se puede mejorar

Controlar un proyecto es determinar el avance del proyecto, recopilar los datos reales periódicamente, hacer la comparación del plan contra la ejecución real, hacer el análisis de las causas raíces de los resultados, determinar los impactos en caso de existir una desviación y finalmente implementar acciones correctivas que nos ayuden a mejorar el desempeño del proyecto.

Dentro de las funciones que una PMO puede ejercer dentro de una organización, considero dos de ellas fundamentales: el monitoreo y control del desempeño de los proyectosde la organización y el control del desempeño del portafolio de proyectos. Sin embargo, como ya he mencionado en varias oportunidades, no hay un modelo único ni preestablecido para establecer una Oficina de Proyectos en la organización. No hay dos oficinas de proyectos iguales; cada organización tiene sus necesidades, sus problemas, sus expectativas, sus capacidades y sus competencias técnicas y administrativas que hacen que cada PMO tenga su estilo particular.

Cuando afirmo que controlar un proyecto es una función fundamental de la PMO, es porque para una organización es indispensable monitorear y controlar sus proyectos e iniciativas para tener observación sobre tiempos, costos, calidad, riesgos y otras variables de los proyectos o iniciativas que emprende la organización y así, tener visibilidad del avance de los proyectos con información confiable. Esto permitirá tener agilidad en la toma de decisiones por parte de los interesados de cada proyecto,obtener alertas tempranas de los impactosy lograr un mayor compromiso organizacional con los resultados.

La planeación sin control no tiene sentido y el control sin planeación es una actividad imposible de hacer. Lo que se planea hay que controlarlo, debemos hacer seguimiento a las horas invertidas, a la ejecución del presupuesto, al cumplimiento de las fechas límites, al desempeño de los proveedores, a los riesgos y a la calidad. El control proyecto va a estar influenciado y determinado por una buena planificación del proyecto, ya que a través de una planificación detallada se pueden evitar problemas posteriores a la hora de controlar el proyecto.

En mi experiencia, la PMO debe hacer foco al seguimiento en aquellos proyectos especiales definidos por los altos directivos. La PMO monitorea el desempeño de los proyectos, identifica los problemas y reporta formalmente a los interesados. Como consecuencia lógica del proceso de control, cuando es detectado un problema que compromete el éxito del proyecto, es necesario implementar planes de acción, en lo cual puede que la PMO participe activamente. Debemos contar con la información necesaria para sustentar el informe de estado, los indicadores de avance y los pronósticos de los proyectos. 

En la misma tónica del monitoreo y control, otra de las funciones fundamentales que puede ejercer la PMO dentro de una organización es el control del desempeño del portafolio de proyectos, monitoreando el estatus y la realización de los beneficios estratégicos. Considero es una función primordial para la PMO, yo diría que hasta indispensable dentro una organización, pero como ya hemos dicho, la hoja de ruta para establecer y madurar una PMO debe ser particular para cada organización.

Cuando se controla el desempeño del portafolio de proyectos, además de procurar un mejor control sobre tiempo y costos de los proyectos, la PMO brinda visibilidad de la relación entre los proyectos y la estrategia, suministra información sobre la relación entre los proyectos, genera los fundamentos para la definición de las prioridades de las iniciativas que se deben desarrollar, genera información de calidad para la toma de decisiones, y da un entendimiento al nivel ejecutivo del avance hacia la consecución de los objetivos estratégicos.

La PMO puede tener un enfoque amplio para controlar varios proyectos, programas o portafolio de proyectos y esta perspectiva en el tiempo debe ser no solo durante el proyecto sino también antes y después de la ejecución del proyecto, considerando no solo el ciclo de vida del proyecto y sino la realización de los beneficios.

En esta era digital la PMO debe ir más allá de reportar desviaciones en términos de costos, calidad y tiempo y hacer una labor analítica que logre llegar a conclusiones inteligentes dentro de la enorme cantidad de información que se genera en los portafolios de proyectos. Debemos velar por la implementación de procesos sencillos en la dirección de proyectos y programas, que permitan la captura, visualización y análisis de datos en varias perspectivas provenientes de los ecosistemas con los cuales interactúan los proyectos. La PMO debe generar los indicadores de gestión, confeccionados bajo la óptica de generar valor al negocio, que permitan detectar tendencias y reducir los niveles de incertidumbre en torno a ciertos aspectos de los proyectos.

Cuando la PMO monitorea el desempeño del portafolio de proyectos, es transcendental verificar la generación de valor de cada iniciativa en la cual el negocio invierte, identificar problemas y reportar formalmente a los interesados la salud de los proyectos dando alertas en cuales áreas del proyecto hay que tomar acciones. Cuando se detecta un problema que pone en riesgo el éxito de la estrategia, la PMO puede participar activamente en el desarrollo de los planes de acción, en conjunto con los directivos y patrocinadores de los proyectos. Debemos asegurar que el portafolio permanezca alineado con las necesidades de negocio.

Una gran responsabilidad para la PMO!

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