¿Como aterrizar la estrategia a través de la gerencia de portafolios?

Mi artículo en projectmanagement.com

Definimos la gerencia de portafolio como la gestión efectiva y centralizada de proyectos , programas y operaciones de la organzicación con el fin de alinearlos con la estrategia empresarial y generar un valor. Mediante la gestión portafolio se identifican las prioridades de los proyectos y operaciones de la empresa, se toman las decisiones de inversión, se asignan los recursos y se monitorea el desempeño del portafolio de proyectos para la generación de valor.

Esta definición de gerencia de portafolio puede estar muy clara para muchos profesionales, pero en la vida real muchas empresas encuentran muy difícil poder aterrizar su estrategia a los niveles tácticos y operativos de manera que se genere valor en el día a día de la vida empresarial. Muchas organizaciones no tienen claro por donde empezar a implementar la gerencia de portafolio y esta duda está muy relacionada con los niveles de madurez que pueda tener una organización en temas de gerencia de proyectos y gerencia de operaciones.

Las recientes publicaciones sobre Pulso de la profesión 2015 (Pulse of the Profession) del PMI ® sobre tema de gerencia de portafolio establecen claramente que las organizaciones que son exitosas implementando gestión de portafolio de proyectos se diferencian de las demás por tres factores fundamentales (1):

• Procesos fuertes: estas organizaciones cuentan con procesos fuertes que permiten que las decisiones en los proyectos, programas y operaciones estén basadas en objetivos cuantificables y no en instintos gerenciales.
• Liderazgo: los líderes de estas organizaciones reconocen los beneficios de una fuerte gestión de portafolio de proyectos y se convierten en patrocinadores visibles de la misma.
• Cultura: estas organizaciones tienen una cultura y una madurez en temas de gerencia de proyectos que da soporte a la gerencia de portafolio a nivel intelectual y emocional.

Sin duda estos tres factores ayudan a una organización a ser exitosa implementando la gerencia de portafolio, permitiendo que toda la organización conozca la estrategia y la forma de implementarla. La gerencia de portafolio permite que exista un conexión entre los proyectos y operaciones que se realizan con la generación de valor, y que su vez se desarrollen las competencias para generar los objetivos estratégicos de la organización.

Es importante que todo nivel de la empresa se alienen los proyectos programa y operaciones con los objetivos estratégicos , de manera que inviertan los recursos en el trabajo o proyecto adecuado para la generación de valor. Pero, como aterrizamos la gerencia de portafolio en la organización? A continuación algunos aspectos que considero clave para este aterrizaje.

1. Procesos, cultural y liderazgo: tal y como mencioné anteriormente, es necesario que en la organización existan procesos fuertes, la cultura y el liderazgo para implementar la gerencia de portafolio, de manera que haya un foco en los objetivos estratégicos y en consecuencia haya un balance de las prioridades a todo nivel dentro de la empresa.
2. Gerencia de proyectos y programas: la gerencia individual de cada proyecto y cada programa juega un factor fundamental en el logro de los objetivos estratégicos. Los gerentes de proyectos se convierten en actores tácticos para conectar los proyectos con la estrategia, son responsables de generar información correcta de sus proyectos para la gestión del portafolio. Por su parte la gerencia de portafolio ayuda a los gerentes de proyectos a disminuir las probabilidades de falla de los proyectos, a gestionar los riesgos adecuadamente, a reducir re trabajos y a tomar decisiones en los proyectos que estén alineadas con los objetivos estratégicos empresariales.
3. Gerencia de operaciones: se refiere a la administración de activos , gestión de recursos y ejecución de las actividades y procesos requeridos para entregar la razón de ser del negocio a través de un producto o un servicio. Es precisamente en la operación cuando se crea ese valor organizacional y todos los esfuerzos deben estar orientado a la creación de ese valor esperado. En la ejecución del día a día se debe medir el valor entregado de las operaciones, de los servicios y de los productos generados por los proyectos y programas; es necesario validar y justificar la inversión realizada e intervenir en caso de que sea necesario una rectificación. Adicionalmente es importante asegurar que en las operaciones se desarrollen competencias alineadas con la posición competitiva que la organización busca para maximizar su valor.
4. Indicadores y métricas: las métricas nos ayudan a gestionar un servicio, un proceso, un plan, un proyecto, un portafolio u otra actividad. Como bien citan varios autores lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se gestiona. Se pueden medir muchas métricas, pero sólo las más importantes se definen como indicadores claves de desempeño y se deben seleccionar para asegurar que se gestiona la eficiencia, la efectividad y la rentabilidad de las operaciones y los proyectos. De acuerdo a la investigaciones de EIU (Economist Intelligence Unit), solo 28% de altos ejecutivos afirman que sus organizaciones analizan e interpretan sus indicadores en data sobre el riesgo de sus portafolios, y solo el 34% traslada esta data en métricas ROI sobre el retorno sobre las inversiones y objetivos del portafolio (2).

La clave para aterrizar la estrategia organizacional a través de la gestión del portafolio está precisamente en asegurarnos que todo nivel de la organización sean conocidos los objetivos estratégicos y sean medidos consecuentemente. Cuando tenemos proyectos, programas operaciones, debemos medir el valor y retorno de esas inversiones, para tener una medida de los beneficios esperados de cada componente del portafolio. No quiero de decir que solo las métrica financieras sean la clave; lo importante, es que el valor de la organización lo asociemos a una métrica representativa y esta sea desglosada a todo nivel en la organización.

Para cerrar quiero ilustrar con un ejemplo hipotético para un empresa de servicios. Un centro de excelencia que ofrece un service desk o escritorio de servicios, con varios clientes y niveles de servicios acordados. Se desea mejorar el valor económico del negocio, la rentabilidad.

Es necesario relacionar nuestra operación con la generación de valor y las métricas deben identificar cuales parámetros de las operaciones tiene mayor impacto en el negocio. Identificamos en este caso que los parámetros relacionados para mejorar los ingresos son el promedio de incidentes resueltos por semana por los consultores del service desk y el cumplimento de los niveles de servicios.

Asumiendo que los costos se mantienen fijos, el foco es aumentar los ingresos mediante la mejora sustancial de los parámetros identificados como clave en la operación del service desk. Como mejoro el número promedio de incidente resueltos semanalmente? Como cumplo con los niveles de servicios? Digamos que en el portafolio de proyectos se ha priorizado un programa de capacitación de los consultores y la implementación de un sistema de gestión de conocimiento con una base de datos de errores conocidos que servirá de referencia para la resolución de incidentes. Cada una de esta dos iniciativas del portafolio debe pronosticar la mejora a la rentabilidad del servicio y una vez se implementen las iniciativas, deberá medirse el indicador que valide el impacto de esta mejora para justificar la inversión. El gran reto de la gerencia de portafolio es demostrar y reportar el valor creado por las operaciones.

1. PMI® Thought Leadership Series The Practitioner’s Perspective: Winning through Project Portfolio Management November 2015Delivering on Strategy November 2015
2. The Power of Portfolio Management, a synthesis of successful organizational practices in portfolio management, done in collaboration with Deloitte 
November 2015