Adaptación según la Guía PMBOKⓇ – Séptima Edición

Otro capítulo que merece la pena leer con detenimiento en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición se refiere al capítulo 3 titulado Adaptación, y especialmente recomiendo una segunda lectura si eres parte del equipo de una Oficina de Proyectos.

Muchas veces cuando los clientes detectan la necesidad de establecer una oficina de proyectos, uno de los primeros requerimientos y expectativas es estandarizar la metodología de gerencia de proyectos dentro de la organización. Existe siempre la necesidad de tener un lenguaje común, de establecer los lineamientos para la ejecución de los proyectos con procesos repetibles y estandarizados. Sin embargo, el PMI nos recomienda la adecuación de los procesos en la dirección del proyecto según los múltiples factores que puedan influenciar al proyecto y a su entorno, esto con el fin que podamos acercarnos más a los resultados esperados de cada proyecto.

Por lo general se tiene la expectativa que la PMO establezca lineamientos claros para aplicar la gestión estandarizada de proyectos, normalizando un conjunto de prácticas de gestión de proyectos con el fin de mejorar el resultado de los proyectos. En este punto en particular es donde la PMO debe ser lo suficientemente audaz con una mentalidad flexible centrada en ofrecer valor y beneficios con sus lineamientos metodológicos. En el mercado existen diferentes metodologías con fases, procesos, plantillas, etc, pero que no siempre se adaptan al contexto de la organización y del proyecto. No estoy de acuerdo cuando se piensa que la PMO debe estandarizar una única metodología que cubra todas las áreas de conocimiento necesarias para la organización y esté totalmente adaptada a los diferentes tipos de proyectos de la empresa. Por el contrario, le toca a la PMO conocer y poder articular el mejor lineamiento metodológico que tenga sentido y tome en cuenta el tamaño, la complejidad, la duración y el contexto organizativo del proyecto. 

El PMI en la Guía del PMBOK® – Séptima Edición nos recomienda un proceso de adaptación que implica cuatro pasos: 

– Seleccionar el enfoque inicial. 

– Adaptar a la organización. 

– Adaptar al proyecto. 

– Aplicar la mejora continua.

  1. Seleccionar un enfoque de desarrollo inicial: el enfoque inicial puede ser un enfoque predictivo, híbrido o adaptativo, lo importante es que se adapte a la necesidad del proyecto, a la cultura organizacional y a los factores que influyen en el proyecto. No todos los proyectos tienen que ser implementados bajo un marco de trabajo ágil. Muchas veces, implementar rigurosamente con una metodología, ya sea ágil o tradicional, es complejo. Consideremos si lo adecuado es un enfoque metodológico híbrido.
  • Adaptar a la organización: implica que en esta adecuación se tomen en cuenta los objetivos estratégicos y sobre todo las implicaciones de esta adaptación para el negocio, haciendo una distinción entre los proyectos pequeños y aquellos proyectos grandes, críticos y sensibles para el negocio. La forma de vender, negociar, contratar, implementar y entregar un proyecto sencillo y pequeño es muy diferente a la forma de abordar un proyecto complicado y crítico para el negocio. Definitivamente la organización debe atender todos los tipos de proyectos, pero haciendo una distinción de cómo llevar a cabo cada uno, como se relacionan con el macro entorno, los objetivos estratégicos y otras partes del negocio. Personalmente, me gusta mucho diferenciar los interlocutores en los proyectos, las diversas áreas que hacen proyectos en una empresa y hacer esta adecuación atendiendo las necesidades de cada una.
  • Adaptar para el proyecto: cada proyecto puede tener atributos y necesidades diferentes con respecto al contrato, los entregables, las herramientas, los requisitos, etc. Podemos tener restricciones o condiciones regulatorias. En todo caso se refiere a adaptar los tecnicismos de la gestión e implementación del proyecto, y el PMI nos sugiere lo siguiente:
    • Adaptar el ciclo de vida y del enfoque del desarrollo del proyecto según el alcance y los requerimientos particulares de cada proyecto, sea con enfoques ágiles, predictivos o híbridos.
    • Adaptar los procesos, algunos tipos de proyectos necesitarán remover, modificar y/o agregar procesos de dirección de proyectos. No todos los proyectos necesitarán por ejemplo el mismo grado de documentación, de control o seguimiento.
    • Adaptar las herramientas, aunque por lo general su uso es un lineamiento corporativo, se debe considerar si el uso de ciertas herramientas en un proyecto particular es una directriz meramente administrativa que no aporta valor o si en ese proyecto en particular se pudiera considerar el uso de una herramienta avanzada como un exceso de trámite.
    • Adaptar los documentos, plantillas y otros artefactos que se utilizarán en el proyecto, no todos los proyectos necesitan el mismo detalle de documentación.
    • Adaptar el involucramiento de los interesados en el proyecto, determinando el equipo adecuado, seleccionando quién debe participar y en qué porcentaje en función del tipo de proyecto. También es necesario adaptar el marco de gobierno de como son los derechos de toma de decisión según el proyecto y formas adecuadas de escalar ciertas situaciones cuando se presenten.
  • Aplicar la mejora continua: Finalmente el PMI nos recuerda que la adaptación no es un ejercicio aislado, sino que es un ejercicio dinámico. Se trata de una adaptación continua, de tratar de reconocer la capacidad de nuestros equipos de proyectos de ser rápidos y flexibles, no solo para mantener una entrega exitosa consistente en los proyectos, sino para seguir creciendo con diversas formas de trabajar a través de los requisitos cambiantes, adaptándonos a las diversas presiones del entorno.

La PMO no es establecida solo para la creación de herramientas, plantillas, procesos y mejores prácticas, ese no es el propósito de la PMO. Esas funciones son necesarias y representan un medio para un fin, no el fin en sí. La PMO desarrolla sus funciones para garantizar una buena gestión de los proyectos, para facilitar el éxito del portafolio, para anticipar y disminuir los riesgos, y sobre todo para aumentar las posibilidades de la entrega del valor generado por los proyectos para el negocio. Busquemos mediante la adaptación la generación de valor y la realización de beneficios.

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